是什么局限了價值的創(chuàng)造？

　　大多數(shù)的公司在制定公司戰(zhàn)略時，有一個關(guān)鍵的問題沒有解決：即公司的價值創(chuàng)造過程是如何形成的。他們過多地關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、行業(yè)的選擇、組織的結(jié)構(gòu)、管理的程序等，實踐證明公司戰(zhàn)略普遍采用的這些戰(zhàn)略制定和實施的程序和方法在價值創(chuàng)造方面有很大的局限性。

　　好行業(yè)就有好業(yè)績嗎？

　　很多人認(rèn)為，只要找到一個好行業(yè)，就能夠高枕無憂，就可以在這個行業(yè)中獲得高額利潤。然而，人們注意到在大家公認(rèn)的“好行業(yè)”中有活不下去的企業(yè)，同時，在人們公認(rèn)的不好的行業(yè)中卻又有一些企業(yè)取得了驕人的業(yè)績。

　　近水樓臺一定先得月嗎？

　　于是人們又認(rèn)為，決定一個企業(yè)能否取得較好的業(yè)績的決定因素不是行業(yè)因素，而是內(nèi)部資源因素，這樣就又產(chǎn)生了以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略制定模式，然而，實踐證明僅僅是資源的依賴也同樣是不能保證企業(yè)的健康發(fā)展的，人們注意到擁有同樣資源的企業(yè)其表現(xiàn)依然差距很大，同時，在市場機制日益完善的今天，幾乎所有的資源（包括人力資源）都可以通過市場采用等價交換的方式得到，這樣，依據(jù)資源作為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略也成了空中樓閣。許多資源豐富的公司都把未來輸給了資源較為貧乏的競爭對手。

　　戰(zhàn)略是有系統(tǒng)的社會創(chuàng)新

　　美國西爾斯（Sears）和沃爾瑪（Wal.Mart）的成長歷程都表明了企業(yè)發(fā)展的歷程就是一個不斷地為顧客創(chuàng)造價值的過程。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆。沃頓從開辦企業(yè)的第一天起就不斷思考如何才能為顧客創(chuàng)造更多的價值，并不斷地重新設(shè)計其價值創(chuàng)造過程。西爾斯公司雖然經(jīng)歷了幾次高層領(lǐng)導(dǎo)人的更替，但它也始終在不斷地設(shè)計和重新設(shè)計其價值創(chuàng)造系統(tǒng)。

　　成功的公司戰(zhàn)略其分析中心不再是公司本身，甚至不再是整個行業(yè)，而是整個價值創(chuàng)造系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，不同的經(jīng)濟角色（如供應(yīng)商、顧客、經(jīng)銷商、商業(yè)伙伴）共同合作創(chuàng)造價值。他們的關(guān)鍵戰(zhàn)略任務(wù)是，重新安排新的價值群中各角色的作用和他們之間的關(guān)系以動員新的聯(lián)合體和各個角色去創(chuàng)造價值。他們潛在的戰(zhàn)略目標(biāo)是在公司的能力和顧客之間創(chuàng)造一種不斷改進的和諧。換句話說，成功的公司把戰(zhàn)略看作是有系統(tǒng)的社會創(chuàng)新，即對復(fù)雜的商業(yè)系統(tǒng)進行連續(xù)的設(shè)計和再設(shè)計。

　　這就是說，戰(zhàn)略的最重要的任務(wù)就是對價值創(chuàng)造系統(tǒng)進行連續(xù)的設(shè)計和再設(shè)計，從而使公司的業(yè)務(wù)變得對顧客更有吸引力。從這個角度而言，做好以下兩個方面的工作將有助于價值的增加：

　　一、選擇合適的供應(yīng)鏈

　　對創(chuàng)新性產(chǎn)品而言，管理者考慮問題的中心應(yīng)該是市場調(diào)節(jié)成本而不是物質(zhì)成本。

　　要設(shè)計一種有效的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，首先是考慮公司所提供產(chǎn)品的需求性質(zhì)，如生產(chǎn)周期、需求可預(yù)測性、產(chǎn)品多樣性以及市場導(dǎo)入期與服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。產(chǎn)品的需求模式可分為兩類即：功能性產(chǎn)品和創(chuàng)新性產(chǎn)品。功能性產(chǎn)品包括可以從大量零售店買到的主要商品，這些產(chǎn)品滿足基本需求，不會有太大的變化，因而需求穩(wěn)定且可以預(yù)測，并且生命周期長。但是，穩(wěn)定性會引起競爭，進而導(dǎo)致利潤較低。為了避免低的利潤水平，許多公司在產(chǎn)品式樣上或技術(shù)上進行創(chuàng)新，以使顧客有更多的理由去購買他們的產(chǎn)品。盡管創(chuàng)新能使公司獲得更高的利潤，但是，創(chuàng)新產(chǎn)品的新穎卻使需求不可預(yù)測，此外，他們的生命周期短（通常只有幾個月），這是由于仿制品的大量出現(xiàn)會使創(chuàng)新產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢喪失，而公司被迫進行一連串的更新穎的創(chuàng)新，短生命周期和產(chǎn)品的多樣化使需求更加具有不可預(yù)見性。

　　由于創(chuàng)新性產(chǎn)品具有高利潤率和易變的需求，因而，它要求的供應(yīng)鏈完全不同于穩(wěn)定的、低利潤率的功能性產(chǎn)品。功能性產(chǎn)品的需求可以預(yù)見，從而使供求可以達(dá)到近乎完美的平衡，這使市場調(diào)節(jié)變得容易。生產(chǎn)這種產(chǎn)品的公司可以集中幾乎全部的精力去降低物質(zhì)成本，使公司可以使用生產(chǎn)——資源——計劃軟件以妥善安排訂單、生產(chǎn)和產(chǎn)品的交付，因而能使整條供應(yīng)鏈存貨最小化和生產(chǎn)效率最大化。這種方法對創(chuàng)新性產(chǎn)品顯然是不適用的。創(chuàng)新性產(chǎn)品具有市場不確定性，這增加了供求不平衡的風(fēng)險。

　　高利潤和投入市場的前期銷售的重要性（因為企業(yè)只有通過投入市場的前期銷售情況才能了解或預(yù)測新產(chǎn)品投放市場的前景）增加了產(chǎn)品的短缺成本。而產(chǎn)品的短生命周期則增加了產(chǎn)品過時的風(fēng)險和過渡供給的成本。因此，對創(chuàng)新性產(chǎn)品而言，市場調(diào)節(jié)成本是主要的，物質(zhì)成本和生產(chǎn)效率相對市場的變化居于次要地位，管理者考慮問題的中心應(yīng)該是市場調(diào)節(jié)成本而不是物質(zhì)成本。在這種情況下，最重要的是要仔細(xì)研究新產(chǎn)品在整個周期內(nèi)的銷售量和其他市場信號并快速做出反應(yīng)。存貨和生產(chǎn)能力的關(guān)鍵決策不是使成本最小化，而是確定存貨和生產(chǎn)能力在供應(yīng)鏈中的位置以應(yīng)對不確定的需求。選擇供應(yīng)商要考慮的不是低成本，而是獲得速度和靈活性。

　　通?？赡艹霈F(xiàn)的兩種錯誤

　　顯然，功能性產(chǎn)品要求效率過程，創(chuàng)新性產(chǎn)品則要求靈敏反應(yīng)的過程。公司的產(chǎn)品供給過程與其產(chǎn)品類型的匹配成為了公司健康發(fā)展的關(guān)鍵，即效率過程與功能性產(chǎn)品相匹配，靈敏反映的過程與創(chuàng)新性產(chǎn)品相匹配。然而，不幸的是，這種匹配并不是每個公司都能做到。因為許多產(chǎn)品實際上既可以是功能性的，也可以是創(chuàng)新性的。如服裝、汽車、個人電腦、冰激凌、面包等，他們既可以作為一種基本的功能性產(chǎn)品，也可以以創(chuàng)新性產(chǎn)品的形式出現(xiàn)。

　　對于一個公司來講，其產(chǎn)品策略從功能性產(chǎn)品向創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)變是容易的，甚至在沒有意識到之前，這種轉(zhuǎn)變就已經(jīng)完成。這時，企業(yè)的管理者們會發(fā)現(xiàn)其服務(wù)水平在不可思議地下降、存貨在不斷增加，這就表明企業(yè)試圖以創(chuàng)新性產(chǎn)品服務(wù)市場，而其供應(yīng)鏈的模式仍然是效率型的。

　　通常來說，有可能出現(xiàn)兩種錯誤：1.功能性的產(chǎn)品與靈敏反應(yīng)過程的配合，如滿足基本需要的經(jīng)濟型汽車是功能性產(chǎn)品而汽車制造商卻致力于各種靈活的創(chuàng)新。2.創(chuàng)新性的產(chǎn)品與效率過程的配合，如計算機的快速發(fā)展要求以創(chuàng)新性的產(chǎn)品供應(yīng)市場而有些計算機公司仍然努力去衡量諸如工廠生產(chǎn)能；力利用率和存貨周轉(zhuǎn)率等。這兩種錯誤將會使公司耗費大量的精力而最終卻毫無所得，因而，如何避免這兩種錯誤對于許多公司來說非常重要。

　　一般來說，第一種錯誤（即功能性產(chǎn)品與靈敏反應(yīng)過程的配合）比較少見，因為生產(chǎn)功能性產(chǎn)品的公司對靈敏反應(yīng)型供應(yīng)鏈的需求不足，他們通常會愿意保持效率型供應(yīng)鏈。雖然近幾年理論界和企業(yè)界對市場變化及靈敏反應(yīng)的認(rèn)識也會在某種程度上誤導(dǎo)部分生產(chǎn)功能性產(chǎn)品的企業(yè)為適應(yīng)市場的變化而企圖采用靈敏反應(yīng)型供應(yīng)鏈，但由于靈敏反應(yīng)型供應(yīng)鏈本身所要求的庫存方式和生產(chǎn)能力與效率型供應(yīng)鏈區(qū)別很大，成本高昂，而且實現(xiàn)也比較困難，所以企業(yè)犯此類錯誤的幾率較小。第二種錯誤即創(chuàng)新性產(chǎn)品與效率過程的配合卻比較常見，這是因為在許多行業(yè)中，新產(chǎn)品的創(chuàng)新率迅猛增加，許多公司已經(jīng)或試圖把傳統(tǒng)的功能性產(chǎn)品轉(zhuǎn)變成創(chuàng)新性產(chǎn)品。但是，他們卻繼續(xù)把精力集中于提高供給過程中的物質(zhì)效率上。擺脫這種困境的方法就是要么繼續(xù)把產(chǎn)品作為功能性產(chǎn)品而采用效率型供應(yīng)鏈，要么使供應(yīng)鏈變?yōu)殪`敏反應(yīng)型供應(yīng)鏈。具體采用哪種做法，取決于產(chǎn)品的創(chuàng)新性帶來的額外利潤能否補償使供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變?yōu)殪`敏反應(yīng)型的成本。

　　供應(yīng)鏈管理的方法和互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)為功能性產(chǎn)品的有效供給提供了有用的手段，供應(yīng)商、生產(chǎn)者、經(jīng)銷商的通力合作會為企業(yè)降低成本提供大量的空間。創(chuàng)新性產(chǎn)品的需求不確定性構(gòu)成了此類產(chǎn)品的生產(chǎn)者建立靈敏反應(yīng)性供給過程的基本問題?？梢酝ㄟ^以下方法來提高供給靈敏性：1.必須承認(rèn)創(chuàng)新性產(chǎn)品的需求不確定性是這種類型產(chǎn)品所固有的，明確希望通過高水平的預(yù)測而預(yù)知其需求是不現(xiàn)實的。如果某種產(chǎn)品的需求是可預(yù)測的，那么，他可能沒有充分的創(chuàng)新性，因而沒有高利潤。2.繼續(xù)努力減少不確定性并盡可能避免不確定性?？梢圆扇〉拇胧┌ǎ嚎s短市場導(dǎo)入期、增加供應(yīng)鏈的靈活性等。3.利用庫存或過度生產(chǎn)能力的緩沖措施防止不確定性。

　　二、價值創(chuàng)造系統(tǒng)的綜合分析

　　關(guān)于價值的傳統(tǒng)思想是每個公司在價值鏈上占據(jù)一席之地：在上游，供應(yīng)商提供投入，然后，公司在投入上增加價值，再交給價值鏈的下游，即顧客——包括其他公司和最終消費者。這種觀點認(rèn)為，戰(zhàn)略從根本上是公司在價值鏈上正確定位的藝術(shù)，包括選擇正確的行業(yè)、正確的產(chǎn)品和細(xì)分市場、正確的增加價值的活動。然而，今天，這種對價值的理解已經(jīng)過時，與此相適應(yīng)的戰(zhàn)略觀點也不再適用。全球競爭、不斷變化的市場和新興技術(shù)使創(chuàng)造價值的方式不斷涌現(xiàn)，公司、顧客和供應(yīng)商可以得到的選擇機會也迅速增加。

　　價值創(chuàng)造系統(tǒng)發(fā)生了根本性變化。我們已經(jīng)不能確切地區(qū)分一個公司提供給顧客的是產(chǎn)品或是服務(wù)，而只能將其稱為公司的產(chǎn)出。物質(zhì)產(chǎn)品和無形服務(wù)之間的區(qū)別正在逐步縮小乃至消除，我們很難說得清楚空調(diào)供應(yīng)商或者飲食店所提供給我們的是產(chǎn)品或者是服務(wù)，因為他們所提供的是二者的綜合體。銀行自動取款機的出現(xiàn)更證明了這一點，現(xiàn)在，大部分現(xiàn)金都通過自動取款機提取，這種取款業(yè)務(wù)的重新安排給顧客提供了一種新價值，尤其是它消除了時間和地點的限制。顧客再也不用在當(dāng)?shù)劂y行的營業(yè)時間去取款了，他們可以隨時隨地取款，快捷而容易。

　　任何產(chǎn)品或服務(wù)實際上是一系列復(fù)雜活動的結(jié)果，包括供應(yīng)商和顧客之間、雇員和管理者之間、技術(shù)小組和組織專家之間無數(shù)的經(jīng)濟交易和制度安排。所有的產(chǎn)品或服務(wù)都是公司的產(chǎn)出，是基于各種活動創(chuàng)造出來的，是價值創(chuàng)造系統(tǒng)中各角色之間關(guān)系的結(jié)晶。在信息技術(shù)和由此導(dǎo)致的市場和生產(chǎn)全球化的沖擊下，出現(xiàn)了各種活動組合的新方法，這些新方法為新的價值創(chuàng)造系統(tǒng)的出現(xiàn)提供了基礎(chǔ)。

　　這種新的價值創(chuàng)造系統(tǒng)的一個很重要的特征就是：顧客已經(jīng)不只是接受公司所提供的價值，而是參與到公司的價值創(chuàng)造活動之中。一個顧客，不管是企業(yè)還是個人，為了獲得或創(chuàng)造價值，它就要進行可觀的投入，因而，它會在投入和價值創(chuàng)造之間權(quán)衡。只有它使用了某一企業(yè)的產(chǎn)出，也即進行了價值創(chuàng)造活動，企業(yè)的這項產(chǎn)出才具有了價值。從這一點來說，我們可以認(rèn)為，利潤不是來源于顧客，而是來源于顧客創(chuàng)造價值的行為。因此我們可以說，公司的一個重要的戰(zhàn)略基礎(chǔ)就是其建立的顧客基礎(chǔ)，它與公司的能力基礎(chǔ)一起構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的基石。公司的能力基礎(chǔ)是指包括其技術(shù)、專長、供應(yīng)鏈流程以及日積月累并融入其產(chǎn)出中的技能和經(jīng)驗的綜合體。然而，離開了顧客基礎(chǔ)的能力基礎(chǔ)是毫無用處的，所以，對能力基礎(chǔ)和顧客基礎(chǔ)的有效整合就成為公司戰(zhàn)略必須關(guān)注的焦點了。

　　這種新的價值觀念為公司戰(zhàn)略提供了很好的指引：

　?。?）競爭不再是公司之間的相互競爭，而是公司的產(chǎn)出相互競爭以使顧客愿意花時間、金錢和注意力來購買。公司的商業(yè)目標(biāo)不應(yīng)只是為顧客創(chuàng)造價值，而是動員顧客利用公司為其提供的價值創(chuàng)造機會，并為他們自己創(chuàng)造價值。

　?。?）公司的首要戰(zhàn)略任務(wù)是對它的商業(yè)關(guān)系和商業(yè)系統(tǒng)做出重新安排。因為最有吸引力的產(chǎn)出的創(chuàng)造需要顧客、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、同盟及商業(yè)伙伴等的共同參與。

　　（3）為此，公司必須構(gòu)思其整個價值創(chuàng)造系統(tǒng)，因為競爭優(yōu)勢來源于公司的價值創(chuàng)造系統(tǒng)及其有效運轉(zhuǎn)的能力。這種新的價值觀念要求企業(yè)管理者必須跟上這種趨勢，首先，他們必須重新考慮其主要資源的商業(yè)潛力，這主要包括公司的能力基礎(chǔ)和顧客基礎(chǔ)。其次，他們必須對公司的產(chǎn)出重新定位或重新創(chuàng)造，以使公司的能力和顧客的價值創(chuàng)造活動更加匹配。最后，他們需要對商業(yè)活動做出新的安排，必要時還要結(jié)成商業(yè)聯(lián)盟以進行保證。

　　企業(yè)的競爭力取決于企業(yè)價值創(chuàng)造系統(tǒng)能否有效地為顧客和為企業(yè)本身創(chuàng)造足夠的價值，以及這種價值創(chuàng)造在多大程度上為顧客所接受。