傳統(tǒng)已有的根據(jù)財務報表計算的凈利潤、每股收益、凈資產(chǎn)收益率以及股票市場價值等衡量公司業(yè)績的指標因受財務報表彈性以及股票市場波動等因素的影響，已不能很好的考評和激勵經(jīng)營者，以使其按照股東價值最大化作出經(jīng)營決策。

　　EVA評價指標的內(nèi)涵

　　EVA是經(jīng)濟增加值（Eco－nomic Value Added）的簡稱，又稱經(jīng)濟利潤，是營業(yè)凈利潤（NOPAT）減去現(xiàn)有資本經(jīng)濟價值的機會成本后的余額，即E－VA=NOPAT－KW×NA，其中，KW是企業(yè)加權平均資本成本，NA是公司資產(chǎn)期初的經(jīng)濟價值。

　　從業(yè)績評價的角度考慮，EVA就是企業(yè)在業(yè)績評價期內(nèi)增加的價值。它在計算企業(yè)的資本成本時，不僅考慮負債資本的成本，而且考慮了股權資本的成本，這樣就將股東為補償其投資的機會成本而要求的最低收益納入業(yè)績評價體系，從而得到股東從經(jīng)營活動中獲得的增值收入。如果EVA的值為正，則表示公司獲得的收益高于為獲得此項收益而投入的資本成本，即公司為股東創(chuàng)造了新價值；相反，如果EVA的值為負，則表示股東的財富在減少。EVA評價指標促使公司管理人員按照股東價值最大化的決策行事。

　　EVA評價指標的計算方法

　　EVA的計算可以從經(jīng)營利潤開始，EVA的創(chuàng)造者斯特恩。斯圖爾特（Stern？Steward）認為要想使EVA成為一種能“使管理者像所有者一樣行動的業(yè)績計量方式”，首先要對經(jīng)營利潤進行一系列的調(diào)整，以消除過去的會計誤差對決策的影響（如防止資產(chǎn)賬面價值不實）、防止盈余管理（如不提壞賬準備）、調(diào)整穩(wěn)健會計的影響（如研發(fā)費用資本化、先進先出法）等，而后得到稅后經(jīng)營凈利潤（NOPAT），然后再按照以下公式進行計算：

　　EVA=稅后凈營業(yè)利潤－加權平均資本成本=稅后凈營業(yè)利潤－計算的EVA資本×資本成本率，其中：

　　計算的EVA資本=債務資本＋股本資本－在建工程－現(xiàn)金和銀行存款；

　　債務資本=短期借款＋一年內(nèi)到期長期借款＋長期負債合計；

　　股本資本=股東權益合計＋少數(shù)股東權益＋壞帳準備＋存貨跌價準備＋累計稅后營業(yè)外支出－累計稅后營業(yè)外收入－累計稅后補貼收入；

　　加權平均資本成本率=股本資本成本率×（股本資本/總市值）＋債務資本成本率×（債務資本/總市值）×（1－所得稅率）；

　　股本資本成本率=無風險收益率＋β×市場風險溢價；

　　債務資本成本率按3～5年期銀行貸款基準利率。

　　EVA評價指標對業(yè)績評價管理的積極意義

　　1.EVA評價指標在斯特恩——斯圖爾特公司中的應用實例

　　斯特恩。斯圖爾特（Stern.Steward）在最初建議用 EVA作為業(yè)績評價指標時，就不僅僅要求用EVA來衡量業(yè)績，而且還把對經(jīng)理人員的激勵機制也建立在這一指標基礎之上。根據(jù)EVA方法的理論依據(jù)“真正有效的激勵制度所能產(chǎn)生的效果就是使管理者成為所有者，讓管理者按照股東財富最大化的原則選擇戰(zhàn)略和制定經(jīng)營決策”，斯特恩——斯圖爾特公司設計了“EVA 獎金計劃”。

　　EVA獎金計劃，首先由于EVA指標的特性，實現(xiàn)了管理者行為與股東期望的財富最大化相一致；其次由于建立獎金庫又實現(xiàn)了管理者長期利益與股東長期利益的相一致。在EVA獎金計劃下，一方面，公司只對持續(xù)的業(yè)績改進支付獎金，避免了管理者只追求短期EVA的行為，它按照EVA增長數(shù)額提取一個固定比例作為獎金獎勵給管理者，但是管理者所應得到的獎金并不是直接支取的，而是存入事先設立的獎金庫中，定期支取其中的一部分，同時管理者還承擔著業(yè)績下降所帶來的風險，如果將來EVA下降，則會從獎金庫中抽取數(shù)額，以彌補損失；另一方面，公司對辭職的管理者會取消其獎金庫中尚未支取的部分，減少了優(yōu)秀管理者的棄職行為，在人力資源的爭奪中，獵頭公司的參與使得人才競爭更趨激烈，因而，EVA獎金計劃使得管理者一旦辭職則會失去獎金庫中已有而未提取的獎金，起到了穩(wěn)定人才的作用。

　　2.EVA評價指標對我國企業(yè)業(yè)績評價和管理者激勵的借鑒意義

　?。?）我國企業(yè)業(yè)績評價和管理者激勵機制的現(xiàn)狀

　　我國企業(yè)業(yè)績評價和管理者激勵機制主要存在著兩大缺陷：第一，從 1999年財政部與國家經(jīng)貿(mào)委、人事部、國家計委聯(lián)合頒布的國有資本金效績評價體系來看，這一體系雖然系統(tǒng)的涵蓋了效績評價制度、評價指標、評價標準和評價組織四個子體系，但其根本的缺陷在于混淆了企業(yè)利潤與企業(yè)所有者利潤，企業(yè)由于對現(xiàn)有項目進行投資而放棄了其他風險相當項目的投資，也因而放棄了股東在其它項目上所期望獲得的收益，在這一評價體系中，企業(yè)利潤并沒有對這部分由股東承擔的機會成本進行確認和計量。

　　第二，我國企業(yè)的經(jīng)營者的收入普遍偏低，而且其收入基本是固定的，經(jīng)營者的報酬與業(yè)績相關性極小，經(jīng)營業(yè)績的改善并不能帶來相應的報酬，起不到應有的激勵作用。于是，經(jīng)營者的行為發(fā)生偏差：工作效率低下、在職消費傾向擴大、代理成本大幅度增加，風險收益不對稱、收入貢獻不對稱。針對種種評價激勵不合理現(xiàn)象所開設的現(xiàn)金獎勵、股份獎勵等又往往會造成管理層急功近利，不重視企業(yè)的長遠發(fā)展。

　　（2）EVA評價指標對我國企業(yè)中的運用

　　首先要明確以EVA為業(yè)績評價的核心指標，企業(yè)各方面的改善都必須始終圍繞著EVA增長進行的經(jīng)營理念。經(jīng)營者要將決策融入到提升EVA的進程中，將資本占用水平與資本成本作為制定決策需要考慮的重要因素，同時將各部門的業(yè)績都與EVA掛鉤。在這一理念下，企業(yè)從管理者到普通員工都可以形成從會計成本到機會成本的觀念，并會逐漸形成積極參與、積極發(fā)現(xiàn)無效資產(chǎn)和良好投資機會的企業(yè)化文化環(huán)境。

　　其次，要建立EVA獎金庫，實行EVA計劃?！癊VA獎金計劃”中對管理者的激勵則是無上限的，管理者只要能夠創(chuàng)造出更高的EVA，就會有更高的回報。實行EVA計劃也能避免制訂激勵目標即激勵下限時的討價還價，管理者無論何時都有明確的目標———創(chuàng)造更高的EVA.

　　最后，在運用EVA評價指標時，必須要注意到EVA評價指標的局限性。一方面，EVA作為一個絕對數(shù)量指標，只能反映經(jīng)濟效益的有無，而不能體現(xiàn)經(jīng)濟效益的高低。

　　在大型的企業(yè)集團中，根據(jù)不同業(yè)務的需要，各分公司的規(guī)模迥異，在大規(guī)模的公司與小規(guī)模的公司進行比較時，資本的投入額不同就無法反映經(jīng)營效率的高低，因而，在衡量規(guī)模不同企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績時，應當考慮計算EVA與投資資本額的相對指標進行衡量；另一方面，EVA作為一個單純的財務指標，從管理控制的角度考慮對經(jīng)營業(yè)績的評價是一種事后的控制，它是績效評價期末積累形成的指標，反映了投入要素的綜合生產(chǎn)率，但卻無法體現(xiàn)運營無效的根源，因而，在進行管理控制的過程中，還應當使用一些非財務指標，如平衡計分卡中的顧客方面、學習與成長方面和內(nèi)部經(jīng)營過程方面等進行綜合評價。