一、 背景資料

　　耐克公司創(chuàng)建于60年代，當(dāng)時公司首席執(zhí)行官菲爾。奈特斷定高檔優(yōu)質(zhì)跑鞋定會有銷路，于是發(fā)動了一場制鞋業(yè)的革命。到80年代，他又把紅紅火火的運動鞋公司變成了一部營銷機器。自1986年以來，該公司的股票收益率每年平均增長47%，在1986—1996年期間，《財富》雜志排出全美1000家公司中，該公司排在前10名之內(nèi)。目前，該公司變成了一部體育運動機器，主辦高爾夫球錦標(biāo)賽之類的賽事，同時還銷售運動器械和服裝。

　　二、耐克文化的個性

　?。ㄒ唬┌压疚幕瘋€性化

　　“體育、表演、灑脫自由的運動員精神”是耐克追求的個性化的公司文化。這個具有鮮明特征的公司文化一反傳統(tǒng)觀念的企業(yè)形象，是由公司創(chuàng)始人菲利普。耐特創(chuàng)立的。

　　耐克公司初創(chuàng)時為藍帶體育用品公司，它是以奈特在斯坦弗商業(yè)研究生院上學(xué)時寫的一篇論文為模擬創(chuàng)建的。奈特胡亂地收集了一些田徑賽名將和體育迷的想法寫在文章中，他們的頭腦中有一個共同的目標(biāo)：打敗阿迪達斯，讓越來越多的運動員穿上日本生產(chǎn)的高質(zhì)量低價格的跑鞋——Tigers（虎牌）。

　　作為公司的創(chuàng)始人，奈特把永不停息的個人奮斗和商業(yè)倫理貫穿于企業(yè)運營的始終。對奈特被選入俄勒岡州大學(xué)田徑隊，成為專業(yè)中長跑隊員后，他對體育用品的激情被磨掉了。后來他曾在波蘭price waterhouse當(dāng)了5年會計師，他的商業(yè)意識也就是在那時培養(yǎng)起來。俄勒岡傳奇人特式的田徑教練彼爾。鮑爾，總是給他的明星運動員訂做跑鞋。他告訴奈特，一個田徑隊是由一些個體隊員組成的，每個人必須永不停息地拼命提高他或她的成績，徑賽運動員的信條是：“沒有端點”。而price waterhouse給了的啟示是“商業(yè)行為有最基本的原則”。耐克的歷史是以上兩個信條不斷對話的過程，是運動員的個人奮斗精神與商業(yè)約束相協(xié)調(diào)的過程。奈特與鮑爾曼開始共同創(chuàng)辦藍帶，并于1972年更名為耐克，從那以后，它開始設(shè)計帶本公司商標(biāo)的鞋，并在亞洲生產(chǎn)。

　　永不停息是耐克的公司文化。當(dāng)時，在美國運動鞋市場占據(jù)統(tǒng)治地位的是阿迪達斯、彪馬和Tiger.70年代初期，慢跑熱逐漸興起，數(shù)百萬人開始穿用運動鞋，因為運動鞋不僅穿著舒適，而且還是健康而年輕的象征——這就是大多數(shù)人向往的形象，運動鞋即將流行起來，但以阿迪達斯為首的“鐵三角”卻沒有掌握這一發(fā)展趨勢，“耐克”卻跑步進入了。1974年，鮑爾曼教練在烤華夫餅干的鐵模中擺弄出一種脲烷橡膠，制成一種新型鞋底。這種鞋底是“華爾餅干”式的，鞋底還有小橡膠圓釘，使它比市場流行的其他鞋底的彈性更強，這項看上去很簡單的產(chǎn)品革新推動了奈特的事業(yè)，產(chǎn)品迅速打開市場，耐克1976年的銷售窗口從前一年的830萬美元猛增到1400萬美元。耐克像野火一樣發(fā)展起業(yè)，公司為開發(fā)新樣式跑鞋而花費巨資，到70年代末，耐克公司有將近100名研究人員，其中許多人有生物、化學(xué)、實驗生物學(xué)、工程技術(shù)、工業(yè)設(shè)計學(xué)、化學(xué)和多種相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的學(xué)位。這雄厚的研究力量開發(fā)出140余種不同式樣的產(chǎn)品，其中不少產(chǎn)品是市場最新穎和工藝最先進的。這些樣式是根據(jù)不同腳型、體重、跑速、訓(xùn)練計劃、性別和不同技術(shù)水平設(shè)計的。這些風(fēng)格各異，價格不同和多種用途的產(chǎn)品，吸引了成千上萬的跑步者，使他們感到耐克是提供品種最齊全的跑鞋制造商，數(shù)百萬各式各樣、各種能力的跑步者都有了這種觀念，這在一個正在發(fā)展的行業(yè)里是個非常吸引人的形象。

　　靠著永不停息的企業(yè)理念，到了1979年，耐克通過策劃新產(chǎn)品的上市及其強勁推銷，市場占有率達33%，終于擠進原來的阿迪達斯、彪馬和Tiger所建的“鐵三角”，成為銷售明星。到了1981年，其市場份額甚至達到50%，遙遙領(lǐng)先于阿迪達斯，而奈特本人也跑步進入了《福布斯》雜志令人垂涎的美國富有400人之列。耐克是富有冒險精神的開拓型公司，在青翠的俄勒岡州公司所在地，已經(jīng)培育出一種精心設(shè)計的文化，耐克一位老資格的經(jīng)理曾回憶：“那就像是在一個充滿手足情義的環(huán)境中工作。同事們在一起痛快地喝酒，滔滔不絕地談?wù)擉w育，并自詡為活躍且反傳統(tǒng)的人物。”每6個月，奈特的管理隊伍要聚會討論策略。這個在吵大鬧的聯(lián)歡會以“針鋒相對”著稱。奈特總是鼓勵對抗，甚至慫恿對抗，而且他和其他人一樣，接受別人的大聲指責(zé)。耐克企業(yè)的所在地，就像校園一樣，有森林、慢跑小徑、湖泊、足球場。奈特希望創(chuàng)造出一個祥和的工作環(huán)境，他認為世界已經(jīng)夠混亂的了，工作時間應(yīng)像家一樣自由。

　　耐克鮮明的企業(yè)文化，吸引大批年輕人，40%的耐克員工不到30歲，他們一天的工作是這樣安排的；中午時間在“校園”里的運動休閑中心運動兩小時，然后一直工作到晚上，他們對公司都非常忠誠，耐克公司的管理并不嚴(yán)謹，但是必須打破阿迪達斯的強烈信念把整個隊伍團結(jié)在一起。公司的營銷人員說：“我們本能地就能判斷，什么事是耐克公司要做的，什么事是耐克公司不做的?！庇捎诎⒌线_斯屬于正統(tǒng)派，耐克能夠非常重視認可那些對正統(tǒng)派深惡痛絕的運動員，如史蒂夫、普雷方汀——田徑世界里的詹姆。迪安，對業(yè)余運動員聯(lián)合會嗤之以鼻：“愛鬧別扭”的伊蕾。納斯塔斯，則是網(wǎng)球界的一位令人毛骨悚然的人物。這些反傳統(tǒng)的運動員經(jīng)耐克資助后，使耐克公司充滿挑戰(zhàn)正統(tǒng)、進取活力的形象。奈特對自己創(chuàng)辦的公司一往情深，就像對自己的孩子一樣充滿感情，對公司的事務(wù)，只要他認為需要，每天都事必躬親，出出進進辦公室。奈特大部分時間都呆在辦公室隔壁的小屋里。小屋的地板上放著臟衣服，旁邊是成堆的東西和文件，幾乎沒有其他人進他的屋子，奈特發(fā)牢騷說：“一旦讓人們進你的屋子，他們便會整天進進出出，而我需要的是思考問題?！?/p>

　　耐克憑著自己的企業(yè)精神最好終在美國市場打敗阿迪達斯，但當(dāng)銳步作為主要競爭對手于80年代初冒出來之后，耐克公司以生產(chǎn)男士體育為重點的文化顯得有些鼠目寸光。耐克公司竟未能預(yù)見軟皮areobic鞋的重要性這類鞋深受女性的青睞。1986年，銳步公司超過耐克公司，成為行業(yè)的帶頭人。奈特從中得到啟發(fā)，他制定了管理細則，以此支持維護商標(biāo)信譽的中心工作。1981年，他著手對公司內(nèi)部進行新的改造。他把一個大的鞋類部門分成幾個較小的部門，每個小部門分管一種體育項目的運動鞋，這樣就加快了產(chǎn)品開發(fā)的進程，他通過建立一套生產(chǎn)、銷售、廣告宣傳相連的體系把公司組成一個整體。結(jié)果是，公司群策群力開發(fā)各種鞋型，并以廣告宣傳為手段，給耐克鞋塑造一個強大的、具有轟動效應(yīng)的形象。

　?。ǘI銷戰(zhàn)略創(chuàng)新的動力來自文化理念的創(chuàng)新

　　塑造企業(yè)和產(chǎn)品完美和充滿活力的形象是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。奈特認為，青少年的模仿能力極強，對品牌也極為敏感，校園里的明星人物的穿著經(jīng)常會成為模仿的對象，因此只要設(shè)法讓最有魅力的運動員穿上耐克，就必定能吸引全國為數(shù)眾多的人的模仿。最偉大的世界級得明星、大紅人喬丹出色地把握耐克公司的獨特精神氣質(zhì)，即完美且充滿活力的工作作風(fēng)。耐克通過贊助這位“第一飛人”，同時也成為千萬喜愛運動者的偶像?，F(xiàn)在耐克成為銷售額達40億美元的大型公司后，其反傳統(tǒng)的形象正受到威脅，一位商業(yè)評論家罵道：“奈特發(fā)現(xiàn)，耐克公司在迅速變成美國商業(yè)和體育相結(jié)合而產(chǎn)生的普通矛盾心理的避雷針。”奈特自己也認為：“當(dāng)你的家業(yè)越來越大時，你必須注意使企業(yè)降溫，但千萬不要把火熄滅掉?！痹诿绹?，雖然每賣出的3雙旅游鞋中便有一雙標(biāo)有耐克公司的商標(biāo)Swooshk，但分析表明，截至1994年5月31日，耐克公司本年度財政總收入將下降6%，跌到37億美元。最大的籃球鞋銷售市場也急劇下降，耐克公司最重要的，有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌鍪菤W洲和日本，但這兩個國家的經(jīng)濟卻不怎么景氣。

　　問題的核心在于，過去幾年曾推動耐克公司發(fā)展的消費者——青少年及20出頭的年輕一代已經(jīng)紛紛放棄了旅游鞋，他們厭倦了泛濫成災(zāi)的運動員參與的鞋類廣告。他們在尋找新穎的、少一點商業(yè)氣的產(chǎn)品——類似粗皺的皮鞋。這一切影響了耐克的股票，股價1990年11月達到最高峰，到1992年下降了40%，奈特所持的35%股票，過去價值23億美元，現(xiàn)在只值13億美元。很多分析家認為，耐克公司已跌到最低谷，他們估計，1995年，耐克的利潤將升到12%，約為3.16億美元。盡管仍然落后于1992年財政年度的利潤，但3月15日公布的的3/4結(jié)果，使華爾街發(fā)現(xiàn)了他們一直找尋的好消息的跡象。夏季幾個月的訂貨情況已出現(xiàn)一點好轉(zhuǎn)，新的款式——包括新推出的一系列籃球鞋——將受零售商歡迎，但是，56歲的耐克公司董事長仍然憂心忡忡，他深知要在已經(jīng)飽和的美國市場再次實現(xiàn)他曾創(chuàng)造的那種增長，已經(jīng)不再可能。他花了大量的時間考慮兩件事；怎樣才能既實現(xiàn)上述目標(biāo)，又不喪失對公司成功至關(guān)重要的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的精神。奈特高深莫測而又孤僻。

　　要實現(xiàn)公司目標(biāo)，企業(yè)文化的改革勢在必行。奈特已經(jīng)連續(xù)幾個月沒有過問耐克公司的日常事務(wù)。為了應(yīng)付公司目前難以駕馭的境況，奈特再次參與公司決策。事實正是如此，耐克公司對部門主管克里斯。范戴克來說：“奈特又回來了?！?月中旬，董事長召集了31位高級管理層經(jīng)理在俄勒岡海邊別墅開會，其中8位是駐海外分公司的經(jīng)理。會上，他宣布6月份，42歲的克拉克將接替耐克公司66歲的總裁查德。多納休。這一新任命受到公司上下普遍擁護。它充分肯定了克拉克以加強通訊聯(lián)系為手段，博采眾長的才干，同時也為耐克公司這位“落伍者”搭起了充分施展的大舞臺。但這一新戰(zhàn)略要求耐克公司各部門全力合作。在一次中層管理會議，總裁克位克向60名經(jīng)理闡述“合作經(jīng)營方式”的重要性，奈特雖然平時不喜歡開會，但也在后排列席了會議?？死苏劦?，耐克公司在使交流渠道更加暢通及加快決策方面做的還很不夠?！拔覀兊幕蚶锷L著合作意識，”他總結(jié)說：“但以前那種一部分人聚集在大廳里決策的日子已一去不復(fù)返了?！蹦翁啬托牡貎A聽著，直到克拉克邀請他——這位意外的來賓——到前臺去，他身著雙排扣西服及一雙寒酸的平底便鞋，奈特看上去有些衣冠不整。他緩步穿過走道，當(dāng)燈光著他時，他瞇起了黯淡的眼睛，他用笑話強調(diào)溝通渠道的重要性：“幾天前，肖恩。?？斯仡^頂一只青蛙走進一家酒巴。酒巴招待員問：”那是什么‘青蛙回答說：“我也不知道。開始的時候，它只是我屁股上長的一個肉瘤’。”奈特通過笑話向經(jīng)理們傳授的信息是：我們必須走向成功，但不能丟掉幽默感，還有我們的叛逆文化。到美國，只有少數(shù)首席行政總裁能像奈特那樣，一出現(xiàn)在雇員面前，就能令他們歡欣鼓舞，他的傳奇魅力在于他打出一個最微不足道的手勢，也能讓人回憶起耐克整個輝煌的歷史。

　　體育精神和商業(yè)精神構(gòu)筑了耐克，錘煉了奈特的精明和強干。奈特起家時，耐克公司只是無名小卒，但他打敗了阿迪達斯，打出自己的牌子。他的成功秘訣是：首先是熱愛體育，而后是打破商業(yè)行為中的條條框框。他仍然戴著折疊式奧克利太陽鏡，也不忌諱開一些難登在雅之堂的玩笑。他是易激動又沉著的人。他的雇員都心甘情愿與他共同創(chuàng)造耐克神話，除此之外，別無他求。盡管如此，奈特首先是一位精明強干的人。他清楚的知道，在過去的歲月中，當(dāng)他們?yōu)槟茉诟偁幹腥俣鲴R拉松式的不懈努力時，耐克公司碰過壁，經(jīng)過6年最艱難的發(fā)展，公司成為體育世界中最強大的一支力量。如今，由于年銷售額總是停留在近40億美元，奈特正在尋求擺脫這種滯留不前狀況的途徑。

　?。ㄈ┻M一步改革創(chuàng)新、實施營銷新策略

　　為了能在已飽和的美國市場站住腳，耐克已更新“外觀”技術(shù)，推出了一系列新款跑鞋運動鞋等多種訓(xùn)練用鞋。他還將致力于擴大范戴克主管的資金達2億美元的房租外運動品部門。旅游鞋外表粗皺的鞋類是鞋行業(yè)中惟一熱門的產(chǎn)品。戶外運動用品部門將在此領(lǐng)域與廷伯蘭德公司等有實力的同行競爭，它的產(chǎn)量已增長了1倍，利潤也高出1倍數(shù)。奈特信心十足地認為，到1996年，它將成為耐克公司盈利最佳的部門，銷售額將達到5億美元。

　　同時，耐克也改變銷售方式。戶外用品部門已把銷售的焦點對準(zhǔn)了雅皮士和新一代未知的顧客，但耐克公司能否通過運動員認可和電視廣告使他們對耐克鞋感興趣，這一點令人疑慮。為了吸引他們，同時，為了回擊公眾對耐克公司的冷嘲熱諷，耐克公司開展了有史以來最大的宣傳活動。1994年春天，耐克公司調(diào)整了廣告形式。退役的籃球明星邁克爾。喬丹穿著芝加哥White Sox的隊服出現(xiàn)在成年棒球春季回聯(lián)賽上，耐克公司趁此機會，把它弄成一次旅游商品展示，這使純粹的棒球愛好者非常惱火。

　　在策劃企業(yè)形象的同時，還有一項重要的是：存貨控制體系，但公司卻常常忽視了它。這種體系被稱為“期貨”，是耐克能夠持續(xù)創(chuàng)利的關(guān)鍵所在。耐克要求零售商業(yè)必須提前6—8個月就預(yù)訂其總購量的80%，只有這樣耐克才能保證發(fā)貨時間并給予10%的折扣。結(jié)果，由于耐克公司對供訂貨情況了如指掌，它有足夠的時間按訂貨來安排生產(chǎn)。這就避免了過多的庫存，同時也確保了能從其按亞洲各分廠獲得較理想的出廠價。零售商們討厭這種制度，因為一時他們對市場的估計出現(xiàn)差錯，他們就會被這些鞋困住。但是耐克的市場吸引他們?nèi)ピ囋囘\氣。雖然耐克的競爭對手也在做同樣的事，但當(dāng)耐克公司按照已經(jīng)達成的交易開始發(fā)貨時，它就已經(jīng)領(lǐng)先對手一程。銳步公司的卡莫迪說：“耐克擁有一個強大的后勤體系，比我們的后勤體系要強大的多。”

　?。ㄋ模I銷中的跨文化問題

　　跨文化問題是每一個跨國公司在經(jīng)營和管理中都要遇到的問題。德國的阿迪達斯是耐克和銳步在歐洲的最大競爭對手。歐洲人出于本能，偏愛歐洲大陸上生產(chǎn)的一切。阿迪達斯正是利用這點向耐克展開強大攻勢。此外，耐克運動鞋價格昂貴，每雙售價高達80—200美元，使一些歐洲人難以接受。針對這點，耐克公司刻意揣摸迎合歐洲人的心理特點。比如法國青年好標(biāo)榜，美國人就在鞋上貼上價格標(biāo)簽，以滿足法國青年的身份表現(xiàn)欲。荷蘭25歲以上的人喜歡穿白色的運動鞋，25歲以下的人則喜歡色彩鮮艷的運動鞋，耐克就區(qū)分對待。

　　歐美文化傳統(tǒng)的差異也使一些歐洲人地美國貨深惡痛絕。法國巴黎一所時裝設(shè)計學(xué)院的絡(luò)莉女士對穿運動鞋極為反感，她說：“簡直是墮落，不擦鞋是其一，而最可惡的是穿運動鞋”另一位意大利人稱穿運動鞋上班的女子“丑陋不堪”。但同時迪斯尼樂園與美國電影一樣，美國文化在歐洲大有市場，耐克正在利用美國形象塑造歐洲的“運動鞋族”。國際市場是耐克的策略重點，奈特說，我們都已強烈地意識到，幾年后，本公司在國外開展的業(yè)務(wù)要比在國內(nèi)大的多。問題是，即使目前的國外銷售占了耐克公司總銷售的1/3，但這些業(yè)務(wù)的開展只不過是分公司通過單純模仿美國機器實現(xiàn)的。公司必須到足球及其他國際性體育項目中去開辟市場。奈特擔(dān)心，在海外，耐克鞋正失去原有的正宗、做工的形象。這一切歸咎于忽視營銷策略以及銷售體松散。外國零售商也是怨聲載道，耐克公司總是采用高壓手段強迫他們早早地訂購耐克鞋，而只有美國零售商才習(xí)慣這種方式。

　　為了改變這種情況，耐克買斷了世界各地分銷業(yè)務(wù)，以期獲得更多的控制權(quán)，奈特號召部下集中精力到德國、墨西哥和日本這超級重要市場去開展業(yè)務(wù)。在那兒，耐克公司將使零售商們相信：提前訂貨并非樁痛苦的事，廣告宣傳的重點對象將特別放在體育界，耐克還將推出迎合特殊市場要求的旅游鞋。例如，銷往亞洲的羽毛球鞋，銷往新堪的那維亞島的手球用鞋。真正的挑戰(zhàn)還在要找到一批稱職的經(jīng)理，并給他們灌輸耐克的經(jīng)營方式。但這個過程充滿艱辛。在美國，奈特相信本公司的經(jīng)理能干得很出色，因為他知道他們理解耐克這塊牌子的意義。那就是：體育、表演、灑脫自由的運動員精神。這就是傳奇總裁闡述的耐克集體文化的豐富內(nèi)涵?，F(xiàn)在，奈特很想在國外找一批信得過的經(jīng)理，由他們開創(chuàng)性地經(jīng)營其國內(nèi)市場，并同時維護耐克的信譽。

　　但問題是，耐克文化可能被真正譯出來嗎？出口耐克鞋的同時，奈特還總是念念不忘出口他的耐克文化。原因很簡單：在俄勒岡洲，耐克公司的大院周圍貼著引人注目的體育比賽及表演的消息，這些報道鼓勵人們?nèi)ベI那些旅游鞋，雖然這些售出的運動鞋中有70%，包括耐克鞋，未曾出現(xiàn)在體育館內(nèi)，一位運動鞋營銷專家認為“消費者始終對體育懷有極大的興趣，而且這種興趣具有持續(xù)性，這一準(zhǔn)則至關(guān)重要?！睘榱思訌妵H行銷力量，耐克正在買斷在世界各地的分銷權(quán)，以使公司行使更多的控制權(quán)。耐克一方面要讓好生意從國外市場不停地冒出來；另一方面以維護耐克的牌子為宗旨，履行那些根據(jù)建議制定的策略。耐克公司在日本的經(jīng)歷是一個最好的例證，它證明這一過程是非常艱難的。一年前，奈特清楚地知道耐克日本分公司的銷售業(yè)務(wù)很大，但是由于它沒有體育、表演與公司牌子的形象結(jié)合起來，所以耐克買下了這家公司，對它進行改頭換面的工作。奈特選中了勇吉秋元來領(lǐng)導(dǎo)這項工作。秋元曾為肯德基在日本拓業(yè)立下了汗馬功勞

　　由于各國的文化背景和民族習(xí)慣不同，公司在制定營銷戰(zhàn)略和策略時就應(yīng)當(dāng)十分重視這個總是像秋元這樣的吸煙者往往把體育運動理解成為一種非常柔和的消遣方式，比如高樂夫球。秋元被送往Beaverton，接受長達4個月的耐克文化及經(jīng)營方式的教育。他扔掉了香煙，開始跑步。12月，他回到位于東京的耐克日本公司，他下達了公司內(nèi)部禁止吸煙的命令。對于這個煙霧彌漫的國家，這項禁令無疑是件大事。同時，他還迫使耐克在日本雇員參加長跑訓(xùn)練，以迎接1994年夏威夷馬拉松賽。耐克總公司與各分公司的聯(lián)系加強之后，耐克得到第一筆“紅利”就是一種專為亞洲人腳形設(shè)計的特殊輕型跑鞋的問世。但是對于很多重要方面，特別是耐克這塊牌子本身，秋元并不能完全理解，奈特說，秋元動身回東京之前，想把“放手去干”譯成準(zhǔn)確日語提交給耐克部部的經(jīng)理們。耐克人為此驚恐萬分。奈特回憶說：“我們說：”不行‘，千萬別譯出來。我們決不想掩蓋一個事情——我們的牌子是一個美國牌子?！澳涂四軌驊{其強調(diào)的文化動力跑贏國際競爭這場比賽嗎？家大業(yè)大的耐克現(xiàn)在不比創(chuàng)業(yè)初期，奈特這位傳奇般的企業(yè)家面對的是更大的挑戰(zhàn)。

　　三、點評

　　1、耐克公司自1986年以來股票收益率每年平均增長47%，在1986—1996年期間，《財富》雜志排出在全美1000家公司中，該公司排在前10名之內(nèi)。其秘訣何在？如果深入研究該公司的理念就會發(fā)現(xiàn)，敢冒風(fēng)險、打破常規(guī)、標(biāo)新立異是公司創(chuàng)造奇跡的重要原因?！敦敻弧冯s志資深研究員加里。哈梅爾說，器樂創(chuàng)新的動力來源于思想的創(chuàng)新、企業(yè)理念的創(chuàng)新，就是在現(xiàn)有的行業(yè)改變競爭核心的能力，以及創(chuàng)造全新行業(yè)的能力。這將成為全球企業(yè)下一個根本性的競爭優(yōu)勢。在一個越來越非線性的世界里，只有非線性的戰(zhàn)略才能創(chuàng)造出巨大的新財富。這種戰(zhàn)略理念的調(diào)整不是每一個企業(yè)都能做到的。它會給企業(yè)造成陣痛，不首先從企業(yè)文化進行變革，就跨不出這一步，越來越多的公司在證明這一點，并將繼續(xù)證明這一點。

　　2、不斷改革創(chuàng)新、實施營銷新策略是耐克制勝的法寶，也是所有行業(yè)和企業(yè)制勝的法寶。過去十幾年，雖然一些大公司創(chuàng)造了巨大的財富，但是與耐克這些在企業(yè)文化和企業(yè)形象上不斷創(chuàng)新的公司是不可同日而語的。當(dāng)百貨業(yè)中的守舊公司把注意力集中在改進供貨鏈，并對生產(chǎn)線作大量無足輕重的擴展時，富有創(chuàng)新精神的公司則在創(chuàng)造全新的產(chǎn)品種類和零售概念。1995年4月到1996年4月期間，與互聯(lián)網(wǎng)有關(guān)的公司其資本總額從幾乎零的水平增加到了將近兩年100億美元。

　　3、建設(shè)公司文化必須注意到自己的個性，發(fā)展自己的個性。必須充分發(fā)展自己與眾不同的個性特征，并建立善于抓住各種新的機會實施文化理念的創(chuàng)新。