美的空調(diào)一度陷入谷底時，美的掌門人何享健力排眾議，啟用而立之年的方洪波。方洪波上任之始，大膽提出“讓銷售向營銷轉(zhuǎn)變，讓生產(chǎn)制造向顧客需求轉(zhuǎn)變”?！皟蓚€轉(zhuǎn)變”雖說簡單，但對美的這家一上市就被外界譏諷為“一架三輪車，駛上了高速公路”的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)來說，卻是脫胎換骨。

　　為了籌建營銷體系，方親自到人才市場選拔人才，每批招收的人不超過15名，在全國各地整整招了19批。培訓這批年輕的“小虎隊”，又花了近一年時間。1998年，全國空調(diào)大戰(zhàn)拉開序幕，方洪波組建的營銷軍團，做到了只要有空調(diào)的地方就有美的營銷人員，其空調(diào)銷量劍指三強，達90萬臺，增長速度200％；2001年，美的空調(diào)內(nèi)銷220萬臺，出口30萬臺，據(jù)說銷量已躍居全國第一。傲人的業(yè)績使得方洪波躋身高層管理層，年薪幾百萬，并且持有公司股份。

　　在美的，像方洪波這樣的人不在少數(shù)。正是美的在人才機制方面的探索創(chuàng)新，使得人才輩出，且安心扎根美的。

　　聯(lián)手高校，取才有道

　　在美的，流傳一個現(xiàn)代版的“杯酒釋兵權(quán)”故事：一次元老創(chuàng)業(yè)座談會上，總裁何享健指著一臺電腦對大家說，“誰能使用這臺電腦，我就立即提他一級。否則……”于是，從建廠初期就開始打江山的元老們，陸續(xù)退出江湖。

　　1998年5月，在董事局的換屆選舉中，原來的7位董事更換了4位，被換下的董事沒有多少震動。家電企業(yè)這些年高層嘩變屢見不鮮，美的雖然小震動不斷，但一直沒有釀成業(yè)界地震，在人才的問題上，美的頗有心得。

　　何享健將此概括為：“在美的，地緣、血緣、親緣這三個傳統(tǒng)的用人觀念被徹底打破，60年代靠北蛉人，70年代靠順德人，80年代靠廣東人，90年代靠全國人，現(xiàn)在要靠全世界的人才?！?/p>

　　在這一思路下，美的人才工作已延伸到高校：全國17所重點院校設(shè)有美的獎學金，每年拿出60萬元獎勵成績優(yōu)秀的在校生。2001年度，美的集團招聘應(yīng)屆畢業(yè)生688人，其中碩士生達到98人。在新引進的人才中，以技術(shù)人員為主，另有企業(yè)管理和市場營銷人才。國內(nèi)的人才來自清華大學、哈爾濱理工大學等著名高校；國外留學人員主要以工商管理碩士為主，分別來自美國康乃爾大學、英國諾丁漢大學等。

　　美的建立了開放而富有競爭力的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，同一崗位如果有兩個以上的人看中，通過競爭決定去留。而勝者也只是暫時的，半年或一年后，還會有新的挑戰(zhàn)者。美的內(nèi)部把這叫做改“相馬”為“賽馬”，美的中層以下的崗位，幾乎全是賽馬場。

　　美的內(nèi)部一份統(tǒng)計顯示，在參與美的重大決策的崗位中，70％的中層干部、60％的高層干部、45％的常務(wù)董事和副總裁是招聘人員；在涉及巨額資金流動的敏感崗位上，100％的廣告經(jīng)理、90％的財務(wù)經(jīng)理、50％的采購經(jīng)理是招聘人員；在涉及到企業(yè)內(nèi)部組織協(xié)調(diào)和外部市場動作的關(guān)鍵崗位中，8成的人事經(jīng)理、9成的銷售經(jīng)理，是招聘人員。

　　事業(yè)部制，成才有路

　　事業(yè)部制是美的集團的管理特色，事業(yè)部制的推行，使美的一大批經(jīng)營管理精英脫穎而出。1994年以前，美的空調(diào)銷售排名始終在第三，1996年卻掉到第七位。業(yè)績下滑促使美的反思管理架構(gòu)的合理性。

　　和中國眾多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營企業(yè)一樣，當年美的采用的是直線式管理，總裁們既抓銷售又抓生產(chǎn)。企業(yè)發(fā)展早期，這種集權(quán)式組織形式發(fā)揮了船小調(diào)頭快的優(yōu)勢；當企業(yè)規(guī)模擴大，五大類1000多種產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售仍由總部統(tǒng)一管理，造成產(chǎn)品與銷售的脫節(jié)，內(nèi)部計劃經(jīng)濟色彩嚴重。

　　1997年下半年，美的開始實行事業(yè)部制改革，推進企業(yè)內(nèi)部市場化。改成事業(yè)部制后，每個產(chǎn)品都有自己的開發(fā)部、銷售部、生產(chǎn)部，總公司將利潤下放，各事業(yè)部以利潤為中心，各事業(yè)部下屬工廠以成本為中心?？偛坑纱藬[脫了平衡各部門利益的糾纏，抽出身來，從新的高度決策。

　　事業(yè)部改革帶來一個更重要的結(jié)果是，事業(yè)部作為利潤中心，直接面對激烈的市場競爭，一大批優(yōu)秀人才脫穎而出，走上了事業(yè)部領(lǐng)導崗位。

　　在美的，幾年前還是一名普通員工，幾年后，就成為掌管幾億上十億資產(chǎn)的事業(yè)部老總，不是什么“神話”。事業(yè)部制的推行，為美的人才成長提供了一個顯身手的大舞臺。

　　多種激勵，留才有招

　　在每年4月的美的人才科技月中，美的集團都要表彰一批科技進步項目，且獎勵的幅度越來越大。

　　為了留住人才，美的一直在摸索有效的激勵制度。八十年代，美的為鼓勵員工長期為企業(yè)服務(wù)，采用的是終身雇傭和年功序列制；九十年代，發(fā)現(xiàn)年功序列工資制對年輕人缺乏激勵作用，又采用了年功工資和能力工資雙軌并行的過渡政策，對有能力的專業(yè)人員進行破格提拔，委以重任、給予高薪。

　　目前，美的激勵和約束機制分為三層：第一層次，對以何享健為代表的20多個高層管理人員通過實行管理層收購，擁有美的股份，使其既是美的集團的經(jīng)營者又是所有者。去年，美的完成了經(jīng)理層的MBO.

　　第二層次，實行事業(yè)部管理層持股，大約有200多人，持有人的最高股份可達所屬股份的3％。

　　第三層是實行崗位薪酬考核及獎勵。各事業(yè)部經(jīng)理自行確定收入方案，部門經(jīng)理收入是科員的7－8倍，職務(wù)任免只看業(yè)績，不行就降級。

　　培訓計劃也在美的吸引員工之列。美的根據(jù)每個員工具體情況為其安排培訓，每年有60％以上的員工參加各種形式的培訓，每年選派500多名員工參加海外培訓。

　　資本運營，人才輸出有門

　　2000年底，美的集團美國分公司正式投入運營。隨后，美的集團歐洲分公司、美的駐日辦事處、駐韓國辦事處、駐新加坡辦事處投入運作，美的拉開了國際戰(zhàn)略的攻勢。2001－2005年間，美的集團為自己定下的目標是：在傳統(tǒng)家電制造業(yè)和家電主要產(chǎn)業(yè)鏈上成為國際知名企業(yè)，形成規(guī)模和效率并重的優(yōu)勢；到2005年，集團主要業(yè)務(wù)收入達到390億元，年均增長30％。其中家電業(yè)務(wù)收入312億元，20％－30％來自國外市場銷售。

　　隨著美的擺脫傳統(tǒng)出口貿(mào)易方式，進入國際市場進行資本運作和品牌經(jīng)營，美的集團的精英們將逐步走出國門，在國際舞臺上操練修行。

　　“企業(yè)機制的弱化、退化，比1億元投資失誤更致命?！焙蜗斫∫徽Z中的——創(chuàng)造美的精英輩出的是良好的機制。