一個部門資本的投放有一定限度，達到這一界限之后，要本部門繼續(xù)投資，會受到很大的制約，資金的投向就會向另一些部門轉移，企業(yè)主在一個企業(yè)里把資本轉向與本企業(yè)產(chǎn)品相關或毫無關聯(lián)的部門，把各個不同部門、不同行業(yè)的企業(yè)兼并在一起，形成混合兼并。

　　（－）混合兼并的經(jīng)濟效果

　　1、混合兼并能充分利用企業(yè)的生產(chǎn)能力，擴大勢力范圍，增強在市場上的壟斷地位。

　　一個部門的資本集中程度是有限它受市場上有支付能力需求的規(guī)模制約，超過這一界限便會引起生產(chǎn)能力的開工不足，積累起來的利潤在原先活動的部門投資就遇到了困難。通過混合兼并，將資金技術、人力、物力投入其他利潤高的部門，既充分利用了生產(chǎn)，又可在更大范圍內(nèi)獲取利潤，積累更多的資本。

　　2.混合兼并可以減少企業(yè)的投資風險。

　　眾所周知，沃爾特。戈德堡把混合兼并比喻為把眾多的雞蛋不是僅僅放在一個籃子里，而是擺在幾個籃子里，以減少企業(yè)的投資風險。

　　3、混合兼并能迅速有效地獲取新技術、新產(chǎn)品。

　　科技促使新部門、新產(chǎn)品、新工藝不斷涌現(xiàn)，誰能控制這些日新月異的新部門的專利權，誰就可以提高生產(chǎn)效率，獲取高額利潤，所以許多企業(yè)向高新部門滲透。由于高技術產(chǎn)業(yè)投資多，風險大，周期長，通過兼并獲取另一企業(yè)的最新技術可以獲取立竿見影的快速成效。

　　由此可以看出，混合兼并能使企業(yè)在更廣泛的范圍內(nèi)獲取更多利潤，可以減少投資風險，增強企業(yè)的市場競爭能力，以更低的風險和成本進入新技術產(chǎn)業(yè)。

　　（二）混合兼并的負面效應

　　1、混合兼并為利潤所驅動，哪里利潤高，資金就流向哪里，這易于使企業(yè)偏離甚至喪失核心能力、核心業(yè)務，最終使企業(yè)陷入經(jīng)營困難。

　　2、當企業(yè)資金流向多種部門時，由此產(chǎn)生的公司規(guī)模十分龐大，企業(yè)資源分散化，市場靈敏度低，具有經(jīng)濟恐龍的特征。

　　3、管理體系十分龐大、復雜，流通費用迅速增長，非生產(chǎn)性開支比例急劇一升；進入新部門、新行業(yè)后，業(yè)務不熟悉，經(jīng)營管理欠佳；同時資本流向不定，變化無常，促使產(chǎn)生無政府狀態(tài)加劇，部門之間競爭日益激烈。

　　忽視多角化經(jīng)營的弊端，盲目擴展經(jīng)營，招致失敗的案例比比皆是。為此，企業(yè)在進行混合兼并實行多角化經(jīng)營時，應注意以下幾個問題：

　　1、必須防止核心能力，核心已業(yè)務的喪失，奠定自身長期發(fā)展的技術基礎。

　　過分依賴混合兼并進行多元化經(jīng)營的企業(yè)，短期內(nèi)也許賺得蠅頭小利，或者碰巧發(fā)一筆橫財，但從長遠來看，很可能錯過主業(yè)大發(fā)展的機會，損害企業(yè)長期競爭的基礎，得不償失。而企業(yè)主業(yè)外業(yè)務的這種盈利可能是根據(jù)會計成本計算的，忽視了機會成本。一個企業(yè)的持久成功，必須有一個產(chǎn)品開發(fā)能力和市場開拓能力強的主業(yè)，主業(yè)外的投資有可能間接地或隱性地損害主業(yè)的長期發(fā)展能力。即便在當今國際流行合并、大收購的世紀之初，仍有許多不恰當進行多角化經(jīng)營的而陷入困境的企業(yè)，最后不得不痛苦地收縮戰(zhàn)線。例如美國計算機巨商AST公司董事長曾說：“過去，我們在同一時期內(nèi)想做的事情太多，以致于不能及時研究和開發(fā)制造新產(chǎn)品?！币虼?，欲進行企業(yè)兼并發(fā)展多元化經(jīng)營的企業(yè)，首先要把主業(yè)搞好，奠定發(fā)展基礎，然后再尋求其他發(fā)展機會。

　　2、企業(yè)集團的發(fā)展過程要遵循集中發(fā)展核心產(chǎn)品——發(fā)展相關多元化經(jīng)營——不相關多元化經(jīng)營的程序。

　　從采用集中戰(zhàn)略向多元化戰(zhàn)略和過渡是有條件的，否則就會犯更多的過早多元化的錯誤。例如采用集中發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)要改用多元化發(fā)展戰(zhàn)略，必須考慮的條件是：

　?。?）這個企業(yè)所在的行業(yè)是否無增長潛力了；

　?。?）這個企業(yè)是否在所在的行業(yè)中占據(jù)了相當穩(wěn)固和非常有利的地位；

　?。?）是否積累了足夠的人才和資金實力；

　　（4）新進入的行業(yè)是否能帶動原來的主業(yè)或者可以受到原來主業(yè)帶動。

　　過早的多元化經(jīng)營會給企業(yè)帶來許多惡果。如春蘭集團在1995年的空調(diào)銷售已達到50億元，以超過其競爭對手幾倍的銷售額而雄據(jù)全國第一。如果春蘭集團繼續(xù)采取集中戰(zhàn)略，發(fā)揮自己在品牌和資金上的優(yōu)勢，肯定能進一步提高市場占有率，同時，又防止外國空調(diào)企業(yè)的進入和迫使相當一些國內(nèi)空凋企業(yè)退出，提前結束空調(diào)行業(yè)的結構性調(diào)整和不必要的“空調(diào)大戰(zhàn)”。然而，此時春蘭空調(diào)采取了不相關的多元化經(jīng)營，走了一段曲折的路，直到1996年和1997年淡季，春蘭空調(diào)的銷售額出現(xiàn)連續(xù)大幅度下跌，行業(yè)的第一地位受到威脅。在1997年初才提出了“重創(chuàng)自己，犧牲對手”的口號，在全國掀起“空調(diào)大戰(zhàn)”。

　　3、多元化的推進要特別慎重，要有節(jié)奏地發(fā)展。

　　在資源有限的條件下，再好的多元化經(jīng)營也會被過快的推進速度所葬送，退一步說，即使企業(yè)集團的資源充足，借貸能力很高，也沒時間引進和培養(yǎng)足夠的人才去經(jīng)營這么多企業(yè)，也無足夠的精力管好這些企業(yè)，實踐證明，過快多元化已經(jīng)把許多企業(yè)集團拖下了水。

　　4、除了技術方面的支撐外，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的成功實施需要一定的制度。

　　原來負責單一產(chǎn)品生產(chǎn)分配的組織機構難以協(xié)調(diào)多元化產(chǎn)品的市場各異，有幾種產(chǎn)品系列的業(yè)務流程，難以在彼此相異的生產(chǎn)種類之間分配資源。因而原來集中經(jīng)營的企業(yè)在完成兼并后需要制度創(chuàng)新。在國外，主要是通過V型管理結構和M型管理結構的轉變完成的，即由集中的按職能劃分的結構或一元結構（N型）轉變?yōu)楦鞣种挝唤Y構（M型結構），各子公司作為利潤中心，有很大自主權。

　　綜上所述，通過多元化兼并降低風險是需要付出代價的。如今在對抗外資企業(yè)，捍衛(wèi)民族工業(yè)方面，中國的企業(yè)集團最大短處是實力不足，因此，回歸集中，回歸自己的優(yōu)勢，回歸自己的核心業(yè)務，是中國大企業(yè)集團擺脫困境的最有效戰(zhàn)略。