對任何一家企業(yè)來說，運營成本的有效控制都是管理者最頭疼的問題之一。企業(yè)里到處都在花錢：客戶接待要花錢、市場公關要花錢、行政辦公更要花錢、水電氣房屋維修汽車電話人吃馬喂沒有一樣是不花錢的。企業(yè)的管理者于是感嘆：這一天從早到晚簽出去的哪是單子啊，整個是一張張的鈔票！

　　于是，企業(yè)的管理者每天都在重復思考一件事：提高競爭力、滿足客戶、花最少的錢辦最多的事！這就涉及到企業(yè)中非常敏感的話題：成本的有效控制問題。

　　一、企業(yè)成本控制者的困惑；

　　一般來說，企業(yè)對員工的考核是通過業(yè)績、工作成果、工作量和效率等來進行的，即為“績效考核”。但對一個部門，特別是企業(yè)的職能部門，考核的方法和標準就難以準確確定，考核的標準和成果是否合理真實也難以界定。

　　員工的考核通過人力資源部，輔以有效的管理工具即能有效實現(xiàn)目標，但企業(yè)成本的有效控制就不是靠一、二個部門就能實現(xiàn)的，企業(yè)的管理者為控制成本想了許多辦法，比較常見的有：

　　（1） 高度集權。大到上千萬，小到幾角幾分，全部都要經(jīng)過最高管理者的簽字， 一句話，沒有最高管理者的簽字，一分錢也休想從財務拿出來；

　　（2） 部分授權。中層經(jīng)理們有一定限額的審批權，超過限額就必須請上一級主管簽字，如是層層審批，直到最高管理者；

　?。?） 親信授權。這是許多民營企業(yè)的“特色”，財務審批上全部是親信（往往也是親戚）把關，凡是財務開支全部由親信確認，然后是自己簽字，外人一概不用；

　　以上種種方法的效果一般都不大好，高度集權的管理者日益發(fā)現(xiàn)自己被一大堆的瑣碎小事所淹沒，辦公室老是有經(jīng)理們秘書們進進出出，每天上班第一件事是簽無數(shù)的字，具體哪些是該花的哪些是不該花的，根本沒有時間細看。月底看財務報表才嚇一跳，這個月又比上月多了幾百萬的開銷，趕緊叫財務部門查帳，發(fā)現(xiàn)千頭萬緒全部是自己簽了條子的，這邊帳還沒處理完，那邊又一大堆的單子等著簽字了。

　　部分授權的領導自己以為管理得當，忽然有一天發(fā)現(xiàn)了問題，經(jīng)理們經(jīng)常把超過權限的單子分開來簽報，這樣每筆單子都在經(jīng)理們的審批權限內；部門的辦公費用連續(xù)上漲，復印紙一個月用了三十多箱、有的部門四五個人一個月領了六七個計算器二十多支筆、公司水電氣電話費更是數(shù)目驚人，而行政部門根本沒有辦法控制，于是管理者認為行政部失職，走馬換將一番，結果費用開支依然是“外甥打燈籠——照舊”。

　　選擇親信授權的管理者在費用開支上感覺良好，每月花的都還可以，但漸漸發(fā)現(xiàn)公司有點兒不對勁，公司內死氣沉沉、員工們情緒低落、工作效率低的讓人吃驚、工作你推我讓，當年一起意氣風發(fā)的干勁全然不見了。

　　糾其根本原因，癥結在這些管理者采用的是“堵”的辦法，在他們眼中企業(yè)到處是窟窿，需要到處去堵這些窟窿。

　　高度集權使得中層管理者和員工沒有積極性，一個沒有自主性和發(fā)展空間的崗位怎能留住真正的人才？

　　部分授權的中層經(jīng)理們雖然有自主權但這個自主權與高度集權一樣，并沒有什么實際意義，部門經(jīng)理實際并不控制本部門的開支，他們樂得作個好人，凡是在自己權限內的開支一律放行而不會有任何阻礙，行政部并沒有權力否定其他部門的經(jīng)理們（那樣豈不是行政部經(jīng)理要高于其他經(jīng)理們了），怎樣控制的了？

　　親信授權最直接的結果是傷害了員工和其他經(jīng)理們的心，在這樣的環(huán)境中有誰愿意成為“企業(yè)人”？那么有能力的都飛走了，留下的多是無所作為的，這樣的企業(yè)怎能長久？

　　所以說：堵不是辦法，導才是上策。要知道，成本控制的要害在于企業(yè)的“單元”——部門，而不是在于“個體”——員工，抓住了這個根本，企業(yè)成本控制難題迎刃而解。

　　二、部門核算有效解決成本控制難題；

　　成本控制實際上是一個全員參與、個體控制的過程。說它全員參與是指企業(yè)的每一個人都會影響成本控制的結果，但成本控制的重點不是這些單個的個體，而是這些個體的直接領導者——作為“兵頭將尾”的部門經(jīng)理們。

　　現(xiàn)代企業(yè)對部門經(jīng)理的職能界定上最主要的一項就是：對本部門的成本進行有效控制。如果部門經(jīng)理們真正對本部門實施了有效的成本控制，實際上就實現(xiàn)了整個企業(yè)的成本控制目標。

　　因此實行以部門為單位的“部門核算”方法是一個有效的工具。

　　部門核算是一種針對部門進行的經(jīng)濟控制考核方法，也是一種充分授權部門經(jīng)理的經(jīng)濟核算方法。主要內容是：對各部門下達全年度的成本、利潤指標，在這個指標的控制下，部門經(jīng)理可以自行決定本部門收支項目，公司指定財務、行政、審計等部門（或者是一個專門的項目小組）定期對其進行監(jiān)督檢查、費用稽核，定期進行公布，年終進行匯總，兌現(xiàn)獎懲，部門經(jīng)理在整個部門的費用上有充分的自主權，但同時也承擔完全的責任。

　　為刺激部門經(jīng)理和員工的成本控制意識，一般的核算辦法中都包含這樣的信息：凡年度成本低于預算、利潤高于預算的部分按比例進行獎勵，獎勵的方法是按照一定比例進行部門提留，反之進行相應懲罰。年度費用的控制結果將直接影響部門經(jīng)理下一年度的薪資待遇，企業(yè)通過對部門經(jīng)理的控制、員工本身的控制意識增強以及員工——部門經(jīng)理間的自覺監(jiān)督實現(xiàn)了成本控制的目標。

　　部門核算的指標包含經(jīng)濟收支但不局限于此，可以有其他指標，比較常用的有：薪資、嘉獎、員工帶薪休假等；

　　部門核算優(yōu)點是充分授權部門經(jīng)理，極大地調動了中層管理人員、員工的積極性和責任心，成本利潤與個人（部門）利益掛鉤，每個部門、每個主管、每個員工都會密切關注成本利潤，追求最低成本和最大利潤，從而實現(xiàn)公司經(jīng)營成本降低和利潤最大化。

　　可以說部門核算解決了兩個問題：部門主管不管和沒有依據(jù)管的問題，沒有制度就沒有執(zhí)行的依據(jù)，部門主管怎樣來管？為什么管？往往會導致這樣的問題：部門主管做“好好先生”——只要員工申請就簽字，或者部門主管想控制，但有依據(jù)嗎？沒有。

　　實施部門核算最重要、也最關鍵的問題是：怎樣確定部門的預算，預算高了失去核算的意義，預算低了部門會難以運轉，關鍵是確定這個“度”，要想處理好這個問題，關鍵的就是發(fā)動財務、行政部門（成本運行部門）的力量，同時在制定這個指標時考慮縮小執(zhí)行周期，比如一個季度。在第一、二個（甚至更多）考核周期內依照實際進行微調，需要一段試運行。

　　具體的預算指標的確定方法及比重：

　　1、 人員辦公費用70%；

　　2、 設備設施維護（折舊）25%；

　　3、 其他不可預見支出5%；

　　綜上所述，成本控制的主要任務就是：明確部門經(jīng)理的職責權限，將其對本部門費用的成本控制任務作為考核和監(jiān)督部門經(jīng)理的重要內容之一來明確說明，通過部門經(jīng)理的控制以及員工的普遍監(jiān)督達成目標，實現(xiàn)公司內的“成本控制”目的。

　　通過這種方式進行的成本控制，一般能夠有效解決企業(yè)的費用控制難題，這對于企業(yè)的長遠發(fā)展常有裨益。