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通用汽車如何實施有效的財務控制
隨著管理架構的建立，管理層的注意力轉向?qū)嵤┯行У呢攧罩贫扰c控制。
在20世紀20年代早期，通用沒有任何的財務控制——各部門經(jīng)理所需的經(jīng)費，都是通過公司發(fā)行新股及銀行借款來籌集的。公司從不會針對經(jīng)理的經(jīng)費需求，評估這筆支出的價值，因此公司財務健全與否，就完全依賴部門經(jīng)理以及他們提出的財務需求了。顯然，如果公司想要擁有較好的競爭基礎，這種現(xiàn)象頗值一顧。
通用采取了以下步驟進行有效的財務控制：
1. 管理委員會與財務委員會的部分成員，組成了預算配置委員會，這個新委員會從部門的觀點與公司的角度分析各項支出。各部門必須按月提供預算委員會有關每項計劃的進度報告，讓委員會能針對各筆預算的使用情況，搜集正確詳實的信息，這可以說是一大創(chuàng)舉。
2. 公司引進現(xiàn)金控制系統(tǒng)，這樣，部門營運資金的管理就會納入中央會計系統(tǒng)，各部門提用資金時必須經(jīng)財務委員會批準。這項舉措在當時的企業(yè)環(huán)境中，也是相當創(chuàng)新的點子，使公司能利用多余的現(xiàn)金從事短期投資，提高獲利能力。
3. 成立存貨委員會，協(xié)調(diào)各營運部門維持適當?shù)拇尕浰疁?。通用汽車的存貨水準因此?920年底的2.15億美元，下降到1922年中期的9，400萬美元；存貨周轉率則在同期間，由一年兩次上升為一年四次。
4. 通用開始發(fā)展量化系統(tǒng)，設定特定車款的生產(chǎn)量。這對汽車制造商來說特別麻煩，因為汽車銷售量具有明顯的季節(jié)性，而在生產(chǎn)時間上又提前很多。最后，通用發(fā)展出一套讓產(chǎn)量、銷售量與經(jīng)銷商存貨緊密結合的系統(tǒng)，從而提升了整個企業(yè)的效率。
5. 通用也根據(jù)資本投資報酬率，發(fā)展財務控制方式。這在當時的企業(yè)界，是一個具有創(chuàng)新性的概念，當時還必須靠人工操作計算投資報酬率。隨著時間演進，計算方法與投資報酬率的呈報變成通用標準模式之一，也變成該公司衡量財務績效的標準。提升投資報酬率可以通過兩種方式，即提高獲利率或提高資本周轉率。
6. 接著，通用將各年汽車生產(chǎn)的波動數(shù)量加總后除以期數(shù)，得到每年平均產(chǎn)量，便以這個平均數(shù)當作每年的標準產(chǎn)量?；旧希页鰳藴十a(chǎn)量的概念之后，就可以相當準確地計算出在某一特定產(chǎn)量下相關的成本、定價及預期的投資報酬率。特定產(chǎn)量的計算方法，可以按過去五年來的實際汽車生產(chǎn)量求得平均產(chǎn)量，再依變動的市場環(huán)境往上或往下調(diào)整，便可以得出。標準產(chǎn)量的做法，使通用能不受真實競爭市場波動的影響，分析追蹤公司的成本。
“因為有危機，所以需要財務控制。控制的目的，是確保危機不再發(fā)生。控制的效果，在1932年經(jīng)濟蕭條時期特別顯著；通用在美國與加拿大的單位生產(chǎn)量，在當時較1931年減少了五成，且比1929年巔峰時期產(chǎn)量掉了72%，但公司卻不會像1920年時那樣頹喪，依然有錢可賺。當時很少公司能有如此的表現(xiàn)。通用發(fā)展的財務控制系統(tǒng)，讓公司能夠隨時檢查公司的營運狀況，降低來自企業(yè)高層管理實際營運的需要。中央管理團隊也能知道分權管理做得好還是不好，對于特定事業(yè)的未來，在判斷上也有了事實基礎。”
在20世紀20年代早期，通用沒有任何的財務控制——各部門經(jīng)理所需的經(jīng)費，都是通過公司發(fā)行新股及銀行借款來籌集的。公司從不會針對經(jīng)理的經(jīng)費需求，評估這筆支出的價值，因此公司財務健全與否，就完全依賴部門經(jīng)理以及他們提出的財務需求了。顯然，如果公司想要擁有較好的競爭基礎，這種現(xiàn)象頗值一顧。
通用采取了以下步驟進行有效的財務控制：
1. 管理委員會與財務委員會的部分成員，組成了預算配置委員會，這個新委員會從部門的觀點與公司的角度分析各項支出。各部門必須按月提供預算委員會有關每項計劃的進度報告，讓委員會能針對各筆預算的使用情況，搜集正確詳實的信息，這可以說是一大創(chuàng)舉。
2. 公司引進現(xiàn)金控制系統(tǒng)，這樣，部門營運資金的管理就會納入中央會計系統(tǒng)，各部門提用資金時必須經(jīng)財務委員會批準。這項舉措在當時的企業(yè)環(huán)境中，也是相當創(chuàng)新的點子，使公司能利用多余的現(xiàn)金從事短期投資，提高獲利能力。
3. 成立存貨委員會，協(xié)調(diào)各營運部門維持適當?shù)拇尕浰疁?。通用汽車的存貨水準因此?920年底的2.15億美元，下降到1922年中期的9，400萬美元；存貨周轉率則在同期間，由一年兩次上升為一年四次。
4. 通用開始發(fā)展量化系統(tǒng)，設定特定車款的生產(chǎn)量。這對汽車制造商來說特別麻煩，因為汽車銷售量具有明顯的季節(jié)性，而在生產(chǎn)時間上又提前很多。最后，通用發(fā)展出一套讓產(chǎn)量、銷售量與經(jīng)銷商存貨緊密結合的系統(tǒng)，從而提升了整個企業(yè)的效率。
5. 通用也根據(jù)資本投資報酬率，發(fā)展財務控制方式。這在當時的企業(yè)界，是一個具有創(chuàng)新性的概念，當時還必須靠人工操作計算投資報酬率。隨著時間演進，計算方法與投資報酬率的呈報變成通用標準模式之一，也變成該公司衡量財務績效的標準。提升投資報酬率可以通過兩種方式，即提高獲利率或提高資本周轉率。
6. 接著，通用將各年汽車生產(chǎn)的波動數(shù)量加總后除以期數(shù)，得到每年平均產(chǎn)量，便以這個平均數(shù)當作每年的標準產(chǎn)量?；旧希页鰳藴十a(chǎn)量的概念之后，就可以相當準確地計算出在某一特定產(chǎn)量下相關的成本、定價及預期的投資報酬率。特定產(chǎn)量的計算方法，可以按過去五年來的實際汽車生產(chǎn)量求得平均產(chǎn)量，再依變動的市場環(huán)境往上或往下調(diào)整，便可以得出。標準產(chǎn)量的做法，使通用能不受真實競爭市場波動的影響，分析追蹤公司的成本。
“因為有危機，所以需要財務控制。控制的目的，是確保危機不再發(fā)生。控制的效果，在1932年經(jīng)濟蕭條時期特別顯著；通用在美國與加拿大的單位生產(chǎn)量，在當時較1931年減少了五成，且比1929年巔峰時期產(chǎn)量掉了72%，但公司卻不會像1920年時那樣頹喪，依然有錢可賺。當時很少公司能有如此的表現(xiàn)。通用發(fā)展的財務控制系統(tǒng)，讓公司能夠隨時檢查公司的營運狀況，降低來自企業(yè)高層管理實際營運的需要。中央管理團隊也能知道分權管理做得好還是不好，對于特定事業(yè)的未來，在判斷上也有了事實基礎。”
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