1、建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)的銀行組織架構(gòu)。首先，通過產(chǎn)權(quán)改革、股份制改造，建立和完善股東代表大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，使各項(xiàng)權(quán)力得以合理配置；通過建立制衡與問責(zé)機(jī)制，改變我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)中仍存在的所有權(quán)單一及虛置、組織結(jié)構(gòu)行政性、激勵(lì)機(jī)制不健全、內(nèi)部人控制所引發(fā)的道德風(fēng)險(xiǎn)等一系列問題，達(dá)到分權(quán)制衡和對(duì)經(jīng)營(yíng)者多層控制約束的目的。其次，強(qiáng)化一級(jí)法人制度，突出一級(jí)法人在內(nèi)部控制體系中的主導(dǎo)作用，明確各分支機(jī)構(gòu)、各部門在銀行的組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制體系中所承擔(dān)的角色。三是完善授權(quán)授信制度，根據(jù)經(jīng)營(yíng)行的經(jīng)營(yíng)管理水平、風(fēng)險(xiǎn)控制能力、制度執(zhí)行以及資產(chǎn)等狀況，按類型、檔次、額度等指標(biāo)實(shí)行差別化授權(quán)制并進(jìn)行連續(xù)、有效的監(jiān)督。四是在嚴(yán)密科學(xué)的崗位分工、明確的工作職責(zé)和業(yè)務(wù)操作規(guī)程的基礎(chǔ)上，健全決策風(fēng)險(xiǎn)約束機(jī)制和責(zé)任人制度，從制度、程序上對(duì)決策行為進(jìn)行約束，對(duì)高級(jí)管理人員的任免、獎(jiǎng)懲直接與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)掛鉤。五是改革現(xiàn)有銀行組織機(jī)構(gòu)，按照區(qū)域原則或規(guī)模效益原則進(jìn)行重組，適當(dāng)收縮分支機(jī)構(gòu)，減少管理層次，實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)扁平化和業(yè)務(wù)垂直化管理。

    2、全面防范風(fēng)險(xiǎn)，推進(jìn)內(nèi)部控制體系標(biāo)準(zhǔn)化。首先，要從主要控制和管理信貸業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)向全面控制和管理各類業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變，從制度防范風(fēng)險(xiǎn)向程序防范風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)防范風(fēng)險(xiǎn)等方面轉(zhuǎn)變，真正從組織機(jī)構(gòu)和人員上保障風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估活動(dòng)的連續(xù)性和完整性。其次，要努力推進(jìn)內(nèi)部控制體系的標(biāo)準(zhǔn)化。對(duì)現(xiàn)有的內(nèi)部控制制度、程序、方法進(jìn)行整合、梳理、優(yōu)化，同時(shí)積極引進(jìn)國(guó)外商業(yè)銀行構(gòu)建內(nèi)部控制體系的先進(jìn)理念、方法和機(jī)制，對(duì)內(nèi)部控制人員、職能和流程加以規(guī)范和統(tǒng)一，便于執(zhí)行和操作，以將控制機(jī)制滲透到每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)中，從而形成一個(gè)動(dòng)態(tài)的、能夠持續(xù)改進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)控制體系平臺(tái)。第三，盡快構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和預(yù)警模型，為風(fēng)險(xiǎn)管理提供科學(xué)的支撐，并提高風(fēng)險(xiǎn)管理工作的精細(xì)化程度。第四，加強(qiáng)對(duì)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的控制，形成一套有效的內(nèi)部電子監(jiān)督和牽制系統(tǒng)，保障計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)備份數(shù)據(jù)的精確性、完整性和安全性。

    3、建立有效的銀行管理信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)。建立和完善銀行管理信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，不僅可以實(shí)現(xiàn)信息資源的共享，而且通過數(shù)據(jù)庫、模型庫、方法庫去實(shí)現(xiàn)快速、準(zhǔn)確、合理的預(yù)測(cè)和分析，給予內(nèi)部控制豐富的信息資源和最終的決策支持。同時(shí)使管理層通過信息傳導(dǎo)機(jī)制及時(shí)發(fā)現(xiàn)橫向各部門，縱向各單位內(nèi)部控制過程中的問題并采取有效的補(bǔ)救措施。為此，一是要強(qiáng)化會(huì)計(jì)核算的內(nèi)部控制，使其準(zhǔn)確及時(shí)地反映銀行的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，遵循審慎的會(huì)計(jì)原則，確保賬表的真實(shí)性、完整性。二是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門應(yīng)利用信息頻密的有利條件，通過信息的鑒別、傳遞和處理，發(fā)揮銀行內(nèi)部第一監(jiān)控部門的作用。除通過完整的財(cái)務(wù)體系發(fā)現(xiàn)問題，監(jiān)控各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作外，還要重視事前的財(cái)務(wù)分析和預(yù)測(cè)，把風(fēng)險(xiǎn)控制在萌芽狀態(tài)。三是努力做到財(cái)務(wù)信息的公開、透明。特別是已上市和即將上市的商業(yè)銀行一定要建立定期信息披露制度，披露內(nèi)容包括財(cái)務(wù)狀況、公司治理、年度重大事項(xiàng)等重大信息；年度財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告披露的信息在內(nèi)容、方式、程序等方面都要逐步規(guī)范，必須經(jīng)獲得從事金融相關(guān)審計(jì)業(yè)務(wù)資格的會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行審計(jì)，披露的信息應(yīng)滿足對(duì)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和計(jì)量要求，不但要在銀行經(jīng)營(yíng)的不同時(shí)期，還要在不同銀行間具有可比性。通過信息披露，使銀行的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和風(fēng)險(xiǎn)控制處于社會(huì)公眾的監(jiān)督之下。

    4、強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督，促進(jìn)內(nèi)部控制機(jī)制日臻完善。一是要通過改革，逐步建立起絕對(duì)垂直和相對(duì)獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)體制，按照總行審計(jì)部、地區(qū)審計(jì)分部、一級(jí)分行總審計(jì)室、審計(jì)辦事處四個(gè)層次開展審計(jì)活動(dòng)，同時(shí)一并健全和完善審計(jì)規(guī)范制度建設(shè)；二是為了充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)對(duì)內(nèi)部控制的監(jiān)督和評(píng)審功能，審計(jì)工作的戰(zhàn)略重心要向全面風(fēng)險(xiǎn)管理和綜合經(jīng)營(yíng)管理轉(zhuǎn)移，審計(jì)目標(biāo)從偏重財(cái)務(wù)收支的真實(shí)、合法、效益“三性”審計(jì)轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)審計(jì)；三是審計(jì)方法要進(jìn)一步倡導(dǎo)并實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)，要由過去對(duì)會(huì)計(jì)資料的詳細(xì)檢查轉(zhuǎn)變?yōu)樵u(píng)價(jià)內(nèi)部控制系統(tǒng)為基礎(chǔ)的抽樣審計(jì)方法，并借助于對(duì)內(nèi)部控制系統(tǒng)的評(píng)價(jià)結(jié)果確定審計(jì)的重點(diǎn)、范圍和方法。四是不斷提高內(nèi)部審計(jì)人員素質(zhì)，以適應(yīng)工作發(fā)展的需要，強(qiáng)化審計(jì)培訓(xùn)，組織內(nèi)部交流與外部交流，引入國(guó)外先進(jìn)的審計(jì)理念和審計(jì)技術(shù)，普及審計(jì)創(chuàng)新意識(shí)，提高審計(jì)人員對(duì)內(nèi)部控制的適應(yīng)性。

    5、加強(qiáng)內(nèi)部控制管理的文化建設(shè)。銀行內(nèi)部控制管理要求員工具有一定行為規(guī)范和道德水準(zhǔn)，內(nèi)部控制管理文化建設(shè)就是通過調(diào)動(dòng)每位員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，通過約束每一位員工的行為來達(dá)到業(yè)務(wù)發(fā)展與內(nèi)部控制的目的。因此，要在銀行內(nèi)部樹立全員內(nèi)部控制意識(shí)，進(jìn)一步提高管理人員和普通員工對(duì)于內(nèi)部控制建設(shè)的重要性、迫切性的認(rèn)識(shí)，通過對(duì)員工定期進(jìn)行內(nèi)部控制培訓(xùn)，將內(nèi)部控制管理觀念、行為規(guī)范由管理層貫徹落實(shí)到基層，由此促進(jìn)商業(yè)銀行內(nèi)部控制制度的完善。

    6、創(chuàng)新銀行監(jiān)管理念，構(gòu)筑良好的外部環(huán)境。銀行監(jiān)管部門應(yīng)把銀行的公司治理和內(nèi)部控制作為監(jiān)管重點(diǎn)，實(shí)行從違規(guī)個(gè)案的局部監(jiān)管向整體監(jiān)管轉(zhuǎn)變，從合規(guī)性監(jiān)管向風(fēng)險(xiǎn)性監(jiān)管轉(zhuǎn)變，從“結(jié)果監(jiān)管”到“過程監(jiān)管”與“結(jié)果監(jiān)管”并重轉(zhuǎn)變，將現(xiàn)場(chǎng)檢查與非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管統(tǒng)一起來，以持續(xù)性監(jiān)管的方式賦予商業(yè)銀行強(qiáng)化內(nèi)部控制管理的壓力和動(dòng)力，提高工作成效。要參照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，制定量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)考核體系（如總資產(chǎn)凈回報(bào)率、股本凈回報(bào)率、成本收入比、不良資產(chǎn)比率、資本充足率、大額風(fēng)險(xiǎn)集中度和不良貸款撥備覆蓋率等）和評(píng)級(jí)體系，確立“一行一策，分類監(jiān)管”的原則，按照各商業(yè)銀行不同的經(jīng)營(yíng)管理狀況提出不同的監(jiān)管要求，不僅提高監(jiān)管的有效性，同時(shí)也調(diào)動(dòng)商業(yè)銀行自律的積極性。