長期以來郵政企業(yè)的財務(wù)管理都在“收”和“放”之間不斷摸索，總是陷入“一收就死、一放就亂”的矛盾。“郵政企業(yè)財務(wù)管理的‘收’和‘放’應(yīng)該控制在一個什么程度上才最為科學(xué)合理？”這是困擾財務(wù)管理的一個難題。在競爭越來越激烈的今天，筆者認(rèn)為只有“集中”的財務(wù)管理形式，才能突出大型企業(yè)集團(tuán)優(yōu)勢，凝聚起企業(yè)發(fā)展動力，把各級郵政企業(yè)擰成一股繩，形成推動企業(yè)增長的合力。現(xiàn)就財務(wù)集中管理談一點初步想法。

　　一、集中核算，加強(qiáng)橫向?qū)Ρ�，小�?biāo)桿撬動大型轉(zhuǎn)變

　　目前，郵政企業(yè)依托新版的網(wǎng)絡(luò)版財務(wù)系統(tǒng)實行了市縣一體化核算和資金收支兩條線管理。通過一體化核算，使地市一級郵政企業(yè)發(fā)現(xiàn)了一些從前未被發(fā)現(xiàn)的管理真空，掌握了面向市場一線的第一手?jǐn)?shù)據(jù)�？梢源藶榛�礎(chǔ)，逐步統(tǒng)一費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范成本計列，參考當(dāng)?shù)谿DP增長率、地區(qū)人口結(jié)構(gòu)、各地區(qū)公司的收入結(jié)構(gòu)、固定資產(chǎn)成新率等指標(biāo)，不斷增強(qiáng)行業(yè)內(nèi)各分公司財務(wù)數(shù)據(jù)的可比性，建立起一套通行的成本標(biāo)桿。

　　過去由于核算不統(tǒng)一，各郵政企業(yè)的會計處理方式千差萬別，相互之間可比性不強(qiáng)，所以很難進(jìn)行橫向的比較，總是只與本企業(yè)的歷史水平對比，因而無法區(qū)分各年間成本的變動是由經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化引起，還是成本控制措施的影響。另外，以成本費(fèi)用總額的增減來衡量企業(yè)財務(wù)管理水平的高低，實際是建立在“歷史成本均是合理的”這一假設(shè)之上，如果歷史成本中存在非正常支出，成本的增減就無法真實反映成本控制的效果。

　　在統(tǒng)一的標(biāo)桿下，經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化對企業(yè)的影響可以清晰地反映出來，各局成本控制的水平得以量化，成本超支不能再隨便歸咎于幾個客觀原因，迫使各項成本管理的責(zé)任單位增強(qiáng)責(zé)任感，提高管理水平，尋找節(jié)約成本的方法、措施。

　　例如，某基層郵政企業(yè)車輛修理費(fèi)支出偏高，單車平均日常修理費(fèi)支出曾一度達(dá)到835元/月，較同一地區(qū)其他企業(yè)高出50%.針對這一問題，上級郵政企業(yè)出臺了《車輛管理辦法》，對車輛的每百公里油耗、修理費(fèi)支出等制訂了詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)，車輛的新舊程度也在標(biāo)準(zhǔn)中予以考慮。辦法要求對車輛相關(guān)的費(fèi)用實行單車核算，定車定人，每一輛車的費(fèi)用控制水平與該車主班駕駛員、車隊管理員的績效考核掛鉤，每月單車費(fèi)用登記表經(jīng)主班駕駛員簽字確認(rèn)方能報銷車輛相關(guān)費(fèi)用。這些措施將駕駛員和車隊管理員明確為車輛運(yùn)行成本的管理責(zé)任人，加大了成本管理的力度。通過實施以上措施該基層郵政企業(yè)單車日常修理費(fèi)支出下降為734元/月，車輛每百公里運(yùn)行成本與同一地區(qū)其他企業(yè)水平基本一致。

　　又如，另一基層郵政企業(yè)的營業(yè)網(wǎng)點電費(fèi)支出水平偏高，尤其是2007年成建制劃入的一遞送站點，其每月電費(fèi)支出超過0.5萬元。該企業(yè)計財部曾多次要求遞送站負(fù)責(zé)人加強(qiáng)管理，查明電費(fèi)偏高的原因，排除私拉電線等可能性。遞送站的答復(fù)總是未發(fā)現(xiàn)違規(guī)用電的情況，電費(fèi)偏高從來如此，應(yīng)該是物管分?jǐn)偟碾妰r較高引起的。面對這一情況，該企業(yè)在2009年初把網(wǎng)點電器重新進(jìn)行了統(tǒng)計，根據(jù)電器功率核定每個網(wǎng)點的電量，再根據(jù)不同網(wǎng)點的電費(fèi)單價計算下達(dá)網(wǎng)點電費(fèi)支出定額，并將電費(fèi)的管理效果與網(wǎng)點負(fù)責(zé)人的考核掛鉤。這一措施迫使遞送站負(fù)責(zé)人與企業(yè)電工一起查明了該站電費(fèi)偏高的真實原因，是因為同一幢樓中的另一企業(yè)電線錯接入該站電表所致，解決了電費(fèi)支出水平長期偏高的迷團(tuán)，每月減少電費(fèi)支出0.23萬元，降幅達(dá)到54%.

　　小小的成本標(biāo)桿可以被運(yùn)用在預(yù)算管理、成本控制、對比分析等多個方面，它撬動財務(wù)管理方式、思路變革的齒輪，推動財務(wù)管理由粗放向精細(xì)，由管理型向經(jīng)營型，由管財向理財，由事后向事前、事中不斷轉(zhuǎn)變。

　　二、集中管理，加快工程進(jìn)度，短時間完成集中改造

　　近年來為實現(xiàn)郵政企業(yè)又好又快發(fā)展的目標(biāo)，郵政企業(yè)加大了對生產(chǎn)能力建設(shè)的投入，加之西部普遍服務(wù)網(wǎng)點和營投網(wǎng)點的集中建設(shè)，從工作效率、改造效果、投資效益等多個方面對郵政企業(yè)的工程管理工作提出挑戰(zhàn)。

　　筆者認(rèn)為在工程管理上應(yīng)該實行“四個統(tǒng)一、兩個集中”的工程集中管理方式，即：統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一招標(biāo)、統(tǒng)一驗收和集中上報、集中支付。具體來說就是在地市一級郵政企業(yè)配備具有工程管理資質(zhì)的專人集中負(fù)責(zé)工程管理工作，對工程的設(shè)計、招標(biāo)、驗收等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行組織、管理。

　　“四個統(tǒng)一”，實現(xiàn)了對設(shè)計單位和施工單位在更大范圍內(nèi)的優(yōu)選，保證了建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的實施：“兩個集中”，實現(xiàn)了工程設(shè)計方案的優(yōu)化，加強(qiáng)了工程實施過程的審核、監(jiān)控。工程集中管理在一定程度上消除了基層郵政企業(yè)技術(shù)力量不足給工程建設(shè)帶來的不良影響，在確保建設(shè)改造效果的同時，提高了工程建設(shè)效率，縮短了建設(shè)周期，使網(wǎng)點更快竣工投產(chǎn)，早日為企業(yè)創(chuàng)造效益。

　　實行工程集中管理的郵政企業(yè)網(wǎng)點改造效果明顯提升，平均單點冬季工期由60天縮短為50天，夏季工期由50天縮短為35天，工期縮短15%以上；大部分改造網(wǎng)點都能一次驗收通過。這些企業(yè)已初步感受到工程集中管理帶來的企業(yè)效益增長。

　　三、集中招標(biāo)，加大談判籌碼，低成本獲取優(yōu)質(zhì)服務(wù)

　　郵政企業(yè)對生產(chǎn)能力建設(shè)的投入體現(xiàn)在多個方面，從網(wǎng)點的房屋、設(shè)施設(shè)備到其他各種生產(chǎn)資料，涉及方方面面。一個中等規(guī)模的地市級企業(yè)2008年的各類修理費(fèi)和低值易耗品支出就達(dá)到767.72萬元，占其業(yè)務(wù)總支出的比重為7.67%，是僅次于人工成本、業(yè)務(wù)費(fèi)和運(yùn)輸費(fèi)的第四大支出項目。如何使其為企業(yè)帶來更大效益，是郵政企業(yè)建立集中型財務(wù)管理體制探索的重要一環(huán)。

　　筆者認(rèn)為郵政企業(yè)在網(wǎng)點裝修改造、批量采購工作中，應(yīng)實行集中招標(biāo)的模式。集中招標(biāo)由地市級及以上層級的郵政企業(yè)實施。在地市級及以上郵政企業(yè)成立起由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)掛帥，經(jīng)營管理、工程建設(shè)、安全保衛(wèi)、信息技術(shù)、合同合同管理等相關(guān)人員參與的招標(biāo)工作組，負(fù)責(zé)本企業(yè)內(nèi)招標(biāo)工作的組織實施。招標(biāo)工作由招標(biāo)辦公室負(fù)責(zé)具體落實。

　　招標(biāo)工作可采取邀標(biāo)方式，其優(yōu)點是可面向具有相關(guān)資質(zhì)且信譽(yù)良好的企業(yè)邀請其參與投標(biāo)，減少了對投標(biāo)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查的工作量，對招標(biāo)的效果也有一定保證作用。招標(biāo)的實施雖然在地市級以上郵政企業(yè)，但是各級郵政企業(yè)均可對參與投標(biāo)的企業(yè)進(jìn)行推薦。為確保招標(biāo)過程的公開、公平、公正，地市級以上郵政企業(yè)在發(fā)出邀標(biāo)函的同時應(yīng)隨函附寄統(tǒng)一的招標(biāo)文書，詳細(xì)列明具體招標(biāo)事項和要求，讓各投標(biāo)單位明確本次招標(biāo)的需求，有針對性的設(shè)計、提供個性化的產(chǎn)品及服務(wù)，減少了供需雙方的誤判，提高產(chǎn)品和服務(wù)對郵政企業(yè)的適合度。

　　各級郵政企業(yè)的多數(shù)工程項目、采購需求都具有共性，集中招標(biāo)，增大了標(biāo)的，可以吸引更多有實力的單位投標(biāo)。眾多投標(biāo)單位在產(chǎn)品、服務(wù)、價格、售后等多方面展開競爭，讓郵政企業(yè)有條件進(jìn)行中標(biāo)單位的優(yōu)選，保證了產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，比分散采購獲得更多實惠。

　　實行集中招標(biāo)的郵政企業(yè)網(wǎng)點每平米裝修造價由0.15萬元下降為0.12萬元，降幅20%；三農(nóng)貨柜、貨架的制作價格由400元/個下降為230元/個，降幅42.50%.

　　雖然單看每個項目減少的單位成本并不高，但“聚沙成塔”，集中招標(biāo)累計可為一個中等規(guī)模的地市級郵政企業(yè)節(jié)約成本100余萬元/年。集中招標(biāo)這一管理形式還可運(yùn)用到郵政廣告制作等更多方面。有一基層郵政企業(yè)在《商務(wù)寶典》制作上也采用了這一模式，同樣獲得不錯效果，節(jié)省制作費(fèi)達(dá)到10%.

　　總之，筆者認(rèn)為郵政企業(yè)的財務(wù)集中管理有以下幾點至關(guān)重要：首先是加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)、轉(zhuǎn)變意識；其次是落實責(zé)任、權(quán)責(zé)配比；再次是強(qiáng)化管理，增進(jìn)溝通；最后倡導(dǎo)競爭，著眼長遠(yuǎn)。做到這幾點，財務(wù)管理中“收”和“放”的關(guān)系就能更好的達(dá)到平衡，實現(xiàn)郵政集團(tuán)公司提出的“堅持協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式，改變業(yè)務(wù)發(fā)展模式”的目標(biāo)。