摘要：文章分析了企業(yè)財(cái)務(wù)控制的模式及不同模式的優(yōu)缺點(diǎn)，討論了影響企業(yè)集團(tuán)選擇財(cái)務(wù)控制模式的內(nèi)外部因素。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)財(cái)務(wù)；管理；分析

　　引言

　　財(cái)務(wù)控制是財(cái)務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能，在企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系中處于核心地位。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，確立一種適合的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式，通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、制度的制定、工作組織的規(guī)劃、程序的編排以及恰當(dāng)?shù)拇胧�，保證會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的完整可靠，保證國(guó)家財(cái)經(jīng)政策和內(nèi)部管理制度的貫徹執(zhí)行，推動(dòng)企業(yè)資源的整合優(yōu)化，資源的高效利用，實(shí)現(xiàn)資本保值增值和企業(yè)價(jià)值的最大化，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的最終目標(biāo)。具體講企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式包括以下三種：“集權(quán)型”財(cái)務(wù)控制模式、“分權(quán)型”財(cái)務(wù)控制模式和“集分結(jié)合型”財(cái)務(wù)控制模式。

　　集權(quán)型財(cái)務(wù)管理

　　集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式是將子公司業(yè)務(wù)看作是母公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，所有戰(zhàn)略的決策與經(jīng)營(yíng)控制權(quán)都集中在母公司，這種模式下的母公司擁有子公司的全部財(cái)務(wù)決策權(quán)，對(duì)子公司進(jìn)行高度集權(quán)下的統(tǒng)一規(guī)劃和管理，各級(jí)子公司沒有財(cái)務(wù)決策權(quán)，只是負(fù)責(zé)具體實(shí)施母公司所計(jì)劃的具體內(nèi)容。其特點(diǎn)是：集團(tuán)內(nèi)部的各項(xiàng)決策均由母公司制定和部署，集團(tuán)內(nèi)部可充分展現(xiàn)其規(guī)模與效益，最大限度地降低資金成本，風(fēng)險(xiǎn)損失，同時(shí)可以充分利用母公司的人才、智力、信息資源，達(dá)到機(jī)構(gòu)健全、內(nèi)部目標(biāo)控制制度完善，使決策統(tǒng)一化，制度化。

　　實(shí)施“集權(quán)型”財(cái)務(wù)控制的優(yōu)點(diǎn)主要有：管理效率高，能全方位控制子公司的財(cái)務(wù)行為；能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)一致性戰(zhàn)略的控制，母公司對(duì)子公司的協(xié)調(diào)能力較強(qiáng)。把重大投資決策權(quán)集中在集團(tuán)總部，母公司可以集中各成員企業(yè)的資金，調(diào)劑余缺，優(yōu)化了資源的合理配置，確保集團(tuán)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；有效的融資決策，集團(tuán)可以憑借其資產(chǎn)和信譽(yù)優(yōu)勢(shì)，采取向銀行貸款，發(fā)行股票、債券等多種融資方式，或?yàn)樽庸�司融資提供擔(dān)保等，廣泛籌集資金；統(tǒng)一納稅有利于企業(yè)集團(tuán)的稅務(wù)籌劃，能最大限度降低稅負(fù)。

　　實(shí)施“集權(quán)型”財(cái)務(wù)控制的缺點(diǎn)主要有：決策信息掌握不完整，可能造成決策低效率甚至失誤；管理主體與管理權(quán)限界定不清，無法將所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)從真正意義上分開，財(cái)權(quán)與行政權(quán)混淆，導(dǎo)致無法按經(jīng)濟(jì)規(guī)則有效地進(jìn)行管理，權(quán)利的過于集中易挫傷成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的積極性，制約了成員單位理財(cái)?shù)姆e極性和創(chuàng)造力，不利于成員企業(yè)靈活性和創(chuàng)造性的發(fā)揮；應(yīng)變能力差，由于決策集中、效率降低，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化的能力不足。

　　分權(quán)型財(cái)務(wù)管理

　　“分權(quán)型”財(cái)務(wù)控制模式是指決策權(quán)分散于各子公司，母公司起控股公司的作用。在這種模式下，子公司相對(duì)獨(dú)立，母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)。分權(quán)型的特征是：子公司具有相對(duì)獨(dú)立性，在財(cái)權(quán)設(shè)置、資本融入及投出和運(yùn)用，財(cái)務(wù)收支，費(fèi)用開支等方而均有充分的決策權(quán)；母公司不采用指令性計(jì)劃方式來干預(yù)子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是以間接管理為主。

　　實(shí)施“分權(quán)型”財(cái)務(wù)控制的優(yōu)點(diǎn)主要有：有利于調(diào)動(dòng)各成員單位的積極性和創(chuàng)造性；財(cái)務(wù)決策周期短，決策針對(duì)性強(qiáng)，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化能力強(qiáng)，決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)性降低；分散了母公司融資風(fēng)險(xiǎn)。各子公司自行籌措資金、自行承擔(dān)融資成本，降低了母公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；有利于培養(yǎng)子公司的資金成本和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，使之更加謹(jǐn)慎地分配和使用資金。

　　實(shí)施“分權(quán)型”財(cái)務(wù)控制的缺點(diǎn)主要有：企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的不協(xié)調(diào)。在分權(quán)情況下，各成員企業(yè)在具體行為過程中，很可能追求各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，成員企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的不一致，將在很大程度上制約企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；統(tǒng)籌使用企業(yè)集團(tuán)資源受到一定限制。過度分權(quán)，增加了企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的矛盾和不協(xié)調(diào)性，影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮，導(dǎo)致內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費(fèi)，造成企業(yè)集團(tuán)整體實(shí)力及市場(chǎng)竟?fàn)幜Φ南陆�；不利于集團(tuán)的納稅籌劃，不能利用各種手段合理避稅。

　　集分結(jié)合型財(cái)務(wù)管理

　　“集分結(jié)合型”財(cái)務(wù)控制旨在以集團(tuán)營(yíng)運(yùn)目的為核心，將集團(tuán)內(nèi)重大決策權(quán)集中在母公司，而賦予子公司自主經(jīng)營(yíng)權(quán)和其他決策權(quán)，對(duì)某些子公司實(shí)行集權(quán)，對(duì)某些子公司實(shí)行分權(quán)。該模式的主要特征有：在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，同時(shí)實(shí)行集權(quán)與分權(quán)制度，不再是單一、純粹的集權(quán)或分權(quán)；企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作具有更大的靈活性，更具有效率；在制度上，集團(tuán)內(nèi)制訂統(tǒng)一的內(nèi)部管理制度，明確財(cái)務(wù)權(quán)限及收益分配辦法，由各子公司遵照?qǐng)?zhí)行，并根據(jù)自身特點(diǎn)加以補(bǔ)充；在管理上，由母公司對(duì)部分權(quán)限實(shí)行集中管理；在經(jīng)營(yíng)上，充分調(diào)動(dòng)各子公司的積極性和創(chuàng)造力。

　　實(shí)施“集分結(jié)合型”財(cái)務(wù)控制的優(yōu)點(diǎn)主要有：便于指揮和安排統(tǒng)一的管理以降低行政代理成本；有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，促成企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低企業(yè)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，降低資金成本；有利于在發(fā)揮母公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)的總體功能的基礎(chǔ)上，調(diào)動(dòng)子公司的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展；有利于減少?zèng)Q策失誤。實(shí)施“集分結(jié)合型”財(cái)務(wù)控制的不足，主要是不好把握集權(quán)與分權(quán)的“尺度”，存在的問題主要表現(xiàn)為：名義上是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，實(shí)質(zhì)上還是集權(quán)式財(cái)務(wù)控制，不利于發(fā)揮子公司的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性；名義上是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)控制，本質(zhì)上是徹底的分權(quán)，造成企業(yè)集團(tuán)沒有形成“合力”。

　　財(cái)務(wù)管理模式的選擇

　　影響集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的選擇因素有很多，總的說來可分為外部因素與內(nèi)部因素，外部因素包括經(jīng)濟(jì)政策、市場(chǎng)環(huán)境、法治環(huán)境、文化傳統(tǒng)等，內(nèi)部因素包括集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、集團(tuán)的發(fā)展階段、子公司的重要程度、企業(yè)文化等。由于外部因素對(duì)于財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的影響主要是間接的，本文只就影響系統(tǒng)選擇的一些內(nèi)部主要因素進(jìn)行探討。

　　4.1集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)公司在不同階段采取的具體戰(zhàn)略差異，需要不同的管理模式來支撐。在實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略階段，一般是積極鼓勵(lì)子公司開拓市場(chǎng)，形成集團(tuán)新的經(jīng)濟(jì)和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，分權(quán)程度應(yīng)該大一些。在穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略階段，投融資權(quán)利必須從嚴(yán)把握，而對(duì)資金運(yùn)營(yíng)方面的權(quán)利可以適當(dāng)下放。如果發(fā)展戰(zhàn)略需要集中大量資金，以擴(kuò)大規(guī)模，母公司就要集中資金管理和投資決策權(quán)縣。

　　4.2集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)直接影響財(cái)務(wù)控制模式的選擇。一般來講，控股型（H型）結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，財(cái)務(wù)控制采用相對(duì)分權(quán)的模式，母公司通過強(qiáng)化對(duì)子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核和監(jiān)督職能加強(qiáng)控制；職能型（U型）結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)中，母公司將經(jīng)營(yíng)管理權(quán)高度集中起來，對(duì)子公司實(shí)行較嚴(yán)格的控制，其財(cái)務(wù)控制必然體現(xiàn)集權(quán)思想，選擇集權(quán)模式；與事業(yè)部型（（M型）結(jié)構(gòu)企業(yè)集團(tuán)相適應(yīng)的則是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式。在現(xiàn)實(shí)中，在一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)中，各種組織結(jié)構(gòu)往往是共存的，針對(duì)不同的成員企業(yè)，集團(tuán)會(huì)采用不同的管理結(jié)構(gòu)，因此，集團(tuán)財(cái)務(wù)控制只能根據(jù)實(shí)際情況靈活的選擇集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合。

　　4.3企業(yè)文化企業(yè)文化是影響財(cái)務(wù)控制模式選擇的重要因素，它的無形性、軟約束性、相對(duì)穩(wěn)定性和連續(xù)性，以不可抗的力量影響著企業(yè)及內(nèi)控。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)管理者、員工的行為有著很大的影響，從而必然對(duì)財(cái)務(wù)控制模式產(chǎn)生影響。