摘要：改革開放以來,中國的很多企業(yè)已成長為企業(yè)集團,中國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟的關(guān)聯(lián)度也越來越密切。在目前金融危機形勢下,企業(yè)集團采用財務集中管理的體制,其重要性更是不言而喻。

　　關(guān)鍵詞：金融危機 企業(yè)集團 集中管理

　　資金集中管理對于企業(yè)集團經(jīng)營管理水平的提高,尤其是對加強財務控制和防范財務風險兩方面的重要性已經(jīng)為理論和實踐所證明,成為財務管理界的一個共識。由于我國企業(yè)集團創(chuàng)建的時間還不長,缺乏組建與管理經(jīng)驗,集團公司對子公司的財務狀況不容樂觀。因此,如何加強對企業(yè)集團的財務管理,如何實現(xiàn)有效的財務控制、達到集團財務管理的最佳目標,特別是在世界金融危機嚴重沖擊下如何實現(xiàn)抱團取暖、聯(lián)手抗浪,成為當前我國企業(yè)集團面臨的一個十分重要的課題。

　　一、財務分散管理與財務集中管理的比較分析

　　根據(jù)集團公司與成員企業(yè)之間財務決策權(quán)限劃分的不同,企業(yè)集團財務管理體制可劃分為財務分散管理和財務集中管理兩種。所謂財務分散管理,是指按照重要性原則對集團公司和各成員企業(yè)的財務決策權(quán)進行適當?shù)膭澐?各子公司擁有足夠的財務決策權(quán),集團公司只是專注于集團方向性和戰(zhàn)略性問題的決策。而財務集中管理,是指企業(yè)集團的各種財務決策權(quán)絕大部分集中在集團公司,由集團公司集中控制和管理集團內(nèi)部的經(jīng)營和財務并做出決策,各成員企業(yè)只能嚴格執(zhí)行。

　　1.財務分散管理的缺陷分析

　　(1)信息不對稱,集團公司難以掌握企業(yè)集團完整的會計信息。各子公司出于各自的利益,不愿及時提供相關(guān)信息,或人為制造信息孤島,更為嚴重的是,各子公司還截留信息,甚至提供虛假信息,致使母公司高層決策者難以獲得準確的會計信息,搞不清下面的情況。

　　(2)會計信息傳遞滯后。在分散管理模式下,只有在會計期末,集團總部才能得到有關(guān)子公司經(jīng)營情況的報表。

　　(3)核算口徑不一致。在分散財務管理模式下,各子公司的財務部門獨立設(shè)立賬簿,核算口徑與方式很難統(tǒng)一,導致眾子公司各自為政、各行其是,追求局部利益“最大化”,損害了企業(yè)集團的整體利益。

　　(4)公司財務人員容易喪失獨立性。子公司的財務人員一方面受子公司管理者的領(lǐng)導,另一方面又受集團總部的領(lǐng)導,在子公司內(nèi)部工作的財務人員將面臨巨大的壓力,造成獨立性的喪失。

　　2.財務集中管理的優(yōu)勢分析

　　(1)能夠降低公司的財務費用。企業(yè)集團實行財務集中管理,能夠?qū)崿F(xiàn)集團資源的統(tǒng)一配置,使得在集團內(nèi)部可以融通資金、盤活資金、提高資金的使用效率。企業(yè)集團將減少對銀行貸款的需求量,使集團以短期信貸滿足子公司的長期使用,降低了對外借款而支付的利息。

　　(2)能夠強化集團的資本經(jīng)營意識,調(diào)劑集團資金。企業(yè)集團通過實施財務集中管理后以吸收存款的方式把集團內(nèi)各公司暫時閑置和分散的資金集中起來統(tǒng)一配置,并以發(fā)放貸款的方式分配給集團內(nèi)需要資金的公司,從而實現(xiàn)集團內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。這充分調(diào)度和利用了集團內(nèi)閑散資金,加快了資金的周轉(zhuǎn)速度,提高了資金的使用效率。

　　(3)能夠加強企業(yè)集團的內(nèi)部監(jiān)控。企業(yè)集團實施財務集中管理后,通過資金結(jié)算中心對下屬公司的監(jiān)控就大大加強了。原因是:首先,資金結(jié)算中心掌握了企業(yè)集團的第一手財務信息。由于資金結(jié)算中心擁有資金結(jié)算的權(quán)力,企業(yè)集團所有的資金流動操作由其完成,并且通過其提供的數(shù)據(jù),決策人員可以隨時了解下屬公司的財務狀況,對其進行實時監(jiān)控。第二,資金結(jié)算中心有調(diào)配資金的權(quán)力。當結(jié)算中心通過財務信息了解到下屬公司的財務收支狀況發(fā)生異常或資金使用不符合集團發(fā)展戰(zhàn)略時,可以暫時停止對其所有的結(jié)算,這樣也就做到了財務的事中控制。

　　(4)能夠提高企業(yè)集團信貸的信用等級。企業(yè)集團進行財務集中管理后,集團內(nèi)各子公司不再單獨與金融機構(gòu)發(fā)生信貸關(guān)系,而是以企業(yè)集團的名義進行信貸活動,加之政府對企業(yè)集團的政策扶持,金融機構(gòu)不用擔心其償還能力,從而擴大了集團的對外信用,有利于集團從銀行等金融機構(gòu)獲取融資。

　　在金融危機的沖擊下,要想化危為機,站穩(wěn)腳跟,就必須把整個集團的力量凝聚在一起,一致對外,尤其是要把財務管理的權(quán)利集中在集團總部。只有實施財務集中管理,依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系,“迫使”子公司在其所劃定的范圍內(nèi)開展財務活動,規(guī)范子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動,使其一切活動都以集團整體利益最大化為出發(fā)點和歸宿點,才能保證集團整體戰(zhàn)略的實施。

　　二、實施財務集中管理的具體措施

　　在實施企業(yè)集團財務集中管理的過程中,采取什么樣的措施可以加強集團的財務集中管理就成了關(guān)注的重點。一般情況下,可以考慮采取以下幾項措施來實現(xiàn)集團的財務集中管理。

　　1.提高認識,相互協(xié)調(diào),樹立財務集中管理理念

　　領(lǐng)導重視是關(guān)鍵。財務集中管理是一項復雜的系統(tǒng)工程,涉及到企業(yè)集團內(nèi)部的各個方面。企業(yè)領(lǐng)導和財務部門負責人要充分認識到實施財務集中管理的重要性,要有計劃、按步驟逐步實施,單位一把手的支持是財務集中管理取得成敗的關(guān)鍵。

　　2.推行全面預算管理制度

　　全面預算是對企業(yè)所有經(jīng)營活動計劃的數(shù)量說明,它是整個企業(yè)日常經(jīng)營活動和財務管理的目標。母公司授權(quán)子公司管理其資產(chǎn),對應的責任是通過經(jīng)營資產(chǎn)實現(xiàn)利潤,因此母公司應于會計年度前與子公司協(xié)調(diào)確定利潤目標,以量化規(guī)范母公司對子公司的責權(quán)利安排。全面預算管理可以促進企業(yè)計劃工作的開展與完善,減少企業(yè)的經(jīng)營風險和財務風險,強化內(nèi)部監(jiān)督與控制。

　　3.實行資金的集中統(tǒng)一管理

　　資金是企業(yè)的血液,資金的集中管理是財務集中管理的重點,也是難點。集團公司要求資金集中管理和下屬子公司資金分散占用之間的矛盾已成為目前企業(yè)集團資金管理中最突出的問題。對企業(yè)集團而言,母公司只有控制了子公司的財務收支,控制了其資金的流動,才能使子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動,即“誰掌握了資金,誰就掌握了規(guī)則”。資金的集中管理有多種實現(xiàn)方式,比較常見的是在集團總部設(shè)立“資金結(jié)算中心”或由集團內(nèi)各成員企業(yè)共同出資成立財務公司。

　　財務公司或資金結(jié)算中心一般都具有三項功能:一是結(jié)算功能。集團內(nèi)部各成員企業(yè)統(tǒng)一在財務公司或資金結(jié)算中心開設(shè)賬戶,由財務公司或資金結(jié)算中心以一個戶頭對銀行辦理集團內(nèi)各企業(yè)的資金結(jié)算業(yè)務。此舉改變了以往都通過銀行完成內(nèi)部結(jié)算的辦法,節(jié)約了大量的銀行手續(xù)費用,加快了成員企業(yè)之間資金往來的速度。二是內(nèi)部控制職能。建立財務公司或資金結(jié)算中心后,母子公司所有的收入都進入了財務公司或資金結(jié)算中心在銀行開立的賬戶,同時,也由其統(tǒng)一撥付各成員企業(yè)因業(yè)務所需的貨幣資金,做到了對資金收支狀況及使用方向的監(jiān)控。三是資金融通功能。財務公司或資金結(jié)算中心通過吸收存款的方式把集團內(nèi)閑置和分散的資金集中起來,再以低息發(fā)放貸款的方式將資金分配給集團內(nèi)需要資金的企業(yè),從而減少了資金的沉淀、浪費,實現(xiàn)了集團內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺,提高了資金的使用效率。

　　4.實行財務總監(jiān)委派制

　　為了實現(xiàn)對子公司的財務監(jiān)控和管理,集團公司可以依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系,以出資人的身份向其全資子公司和控股子公司派出財務總監(jiān)。這是國內(nèi)外大型企業(yè)集團進行財務集中管理的一貫做法之一,因為實行財務總監(jiān)委派制具有事前控制性、審計經(jīng)常性、反饋信息及時性、高度專業(yè)性和獨立性等特點。要特別注意的是,財務總監(jiān)只是母公司派駐子公司的財務監(jiān)督者,子公司應有其自己的總會計師,獨立開展工作,對子公司經(jīng)營者負責,并不受財務總監(jiān)的直接領(lǐng)導。

　　5.實行定期和不定期審計加強審計控制和內(nèi)部監(jiān)控

　　內(nèi)部審計在集團公司治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用,是企業(yè)集團整個財務控制體系中極為重要的一環(huán)。為確保集團整體目標的順利實現(xiàn),集團公司應建立內(nèi)部審計制度,設(shè)立相關(guān)審計機構(gòu),配備專職審計人員,從而一方面使內(nèi)部審計工作制度化、規(guī)范化和經(jīng)?；?另一方面也有利于集團公司對子公司開展定期和不定期審計工作,以保證集團公司及時獲取準確的財務信息,提高經(jīng)營決策的科學性。

　　與過去常見的“集權(quán)管理”相比,財務集中管理不排斥分權(quán),強調(diào)的是在一定監(jiān)管規(guī)則下的適度的分權(quán),重要業(yè)務信息的共享和業(yè)務過程的可視和控制,并不是集團總部取代下屬分子公司所有的自主經(jīng)營和決策權(quán)。集團公司完全可以根據(jù)本身的特點制定相應的方案,努力避免那種由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡時期“一放就亂、一統(tǒng)就死”現(xiàn)象的發(fā)生,從而提高企業(yè)集團在金融危機中抵御風浪的能力。

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