摘要：文章將價值鏈研究方法引入到企業(yè)投資決策中，分析了運用價值鏈進行投資決策的必要性，并將價值鏈應用在核心聚集投資戰(zhàn)略中，以有利于企業(yè)的價值最大化。

　　關鍵詞：價值鏈；投資決策；核心集聚

　　一、研究綜述

　　20世紀中后期，投資決策方法在深度和廣度上都有很大的發(fā)展，以美、英、法等國為例，50年代普遍利用投資回收期及投資利潤率等靜態(tài)評價方法，60年代相繼出現了各種形式的貼現法如凈現值（NPV）法，動態(tài)投資回收期法及內部收益率（IRR）法等動態(tài)評價方法，這種動態(tài)評價方法在反映投資盈利能力等方面具有顯著優(yōu)點。隨后Markowitz（1959）提出了投資組合理論（Portfolio Theory），在此基礎上Sharpe（1964）、Lintner（1965）提出了期望收益和風險之間關系的資本資產定價模型（CAPM）。投資組合理論和CAPM的問世將證券的定價建立在風險和報酬的基礎上，為企業(yè)進行證券投資決策提供定價數學模型，極大地改變了企業(yè)的資產選擇和投資策略，被廣泛應用于公司的投資決策實踐。在這個時期投資決策理論幾乎都是基于在確定性的條件下，利用財務數據和決策數學模型對企業(yè)投資項目進行具體分析決策。一方面缺乏決策的彈性思維，即要么選擇，要么不選擇；另一方面完全依賴財務信息進行決策，忽視不斷變化的外部環(huán)境，容易產生與外部環(huán)境大相徑庭的錯誤決策。20世紀70年代中期，布萊克（F.Black）等人創(chuàng)立了期權定價模型（ＯＰＭ）；羅斯提出了套利理論，為投資決策理論提供了新的決策思維。隨著模糊數學、博弈論等數學理論在經濟學中的廣泛應用，計算機技術的普及，以及對投資決策理論與方法研究的進一步深化，極大豐富了投資決策方法的內容。另外“Black-scholes模型”、“期權的理性定價理論”、離散時間的二叉樹定價模型這些從實務期權的方法也對投資決策進行了研究。但是，無論是投資還是生產，都涉及到企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢，企業(yè)創(chuàng)造的價值產生于一系列的活動之中，如設計、采購、生產、銷售、服務以及產品開發(fā)等等，形成了企業(yè)的價值鏈。企業(yè)是各種相關價值活動的集合體，同樣的價值活動不同的組合形成不同的價值鏈。價值鏈分析是企業(yè)創(chuàng)造和保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的基本途徑。

　　目前國內外對投資決策方法和價值鏈理論的研究比較豐富，但都是基于各自領域的研究，基于價值鏈的投資決策方法尚非常罕見。一般來說，企業(yè)投資的目的是為了企業(yè)價值的最大化，因此，企業(yè)在投資決策前應該了解企業(yè)各個環(huán)節(jié)，既企業(yè)的價值鏈過程，發(fā)現企業(yè)投資價值中的優(yōu)劣勢，從而達到資源的優(yōu)化配置和企業(yè)競爭能力的提高。因此，基于價值鏈的分析方法內生耦合于企業(yè)投資決策目標。價值鏈方法引入到企業(yè)投資決策，有利于企業(yè)的價值最大化，也有利于企業(yè)投資決策目標的實現。

　　二、運用價值鏈進行投資決策的必要性

　　（一）價值鏈分析的理念

　　內生耦合與企業(yè)投資決策目標價值鏈是在企業(yè)中從基本原材料到交給最終客戶產品的整個經營過程中各種價值創(chuàng)造活動的聯結。企業(yè)創(chuàng)造的價值產生于一系列的活動之中，如設計、采購、生產、銷售、服務以及產品開發(fā)等等。價值創(chuàng)造是通過企業(yè)具體的價值創(chuàng)造活動來逐步實現的，價值創(chuàng)造分散在企業(yè)的各個價值創(chuàng)造活動之中。隨著交通、通訊、電子商務的出現，使得價值鏈的邊界變得模糊，使得企業(yè)價值創(chuàng)造可以分割為不同的環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)可以由不同的企業(yè)在不同的環(huán)節(jié)進行經營。企業(yè)投資的目標就是使“企業(yè)價值”最大化，在進行投資決策之前就必須了解企業(yè)價值的形成過程，尋找企業(yè)在企業(yè)價值過程中的優(yōu)勢和劣勢，優(yōu)化企業(yè)價值鏈，以使投資能夠滿足“企業(yè)價值”最大化這一投資目標。因此，價值鏈分析的理念與企業(yè)投資決策的目標是內在耦合的，把價值鏈分析方法引入到企業(yè)的投資決策中，會有利于企業(yè)投資目標的實現。

　　（二）對傳統(tǒng)投資決策方法的改進

　　價值鏈分析法在一定程度上改進了傳統(tǒng)投資決策方法的不足。傳統(tǒng)投資決策方法都是以項目本身為分析對象，以企業(yè)整體為投資主體，兩者關系不夠直觀。只針對項目本身的可行性，而并沒有將項目的執(zhí)行與企業(yè)的資源及資源配置問題相聯系。而實際上，項目執(zhí)行后的資源配置問題是應該與項目的可行性分析一并考慮才能確保該項目投資后的有效執(zhí)行。價值鏈投資決策模型將分析對象轉換至企業(yè)價值鏈的各鏈環(huán)，以整體價值鏈為主體，利用數理的方法，使得項目投資與企業(yè)主體有了更直觀的聯系。因此，傳統(tǒng)投資決策方法僅僅論證單個項目是否可行，而價值鏈分析方法涉及到整個企業(yè)的運營和資源的優(yōu)化配置。

　　三、價值鏈在投資決策中的應用——核心聚集投資戰(zhàn)略

　　為了將資源轉化成為能力，企業(yè)必須將所能支配的一切資源進行整合，以促進其核心競爭能力的形成。根據價值鏈分析，企業(yè)為建立競爭優(yōu)勢，需要去除非核心環(huán)節(jié)業(yè)務，并購核心環(huán)節(jié)業(yè)務，實施核心聚集投資戰(zhàn)略。這一投資戰(zhàn)略能夠直接提高規(guī)模經濟，實現專業(yè)化生產，實現競爭優(yōu)勢。

　　（一）核心價值鏈的識別與財務投資對策

　　核心競爭力是能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力，是將技能資產和運作機制有機融合的企業(yè)自組織能力，是企業(yè)推行內部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結果。不僅表現為關鍵技術和設備、技術及人才，還包括核心競爭要素的整合能力。隨著企業(yè)組織形式的不斷變化，垂直的管理模式不斷讓位于扁平化的組織形式，企業(yè)越來越專注于自身的核心競爭環(huán)節(jié)。

　　按照企業(yè)價值最大化的財務戰(zhàn)略目標，對企業(yè)核心價值鏈環(huán)節(jié)識別主要根據各個單元對企業(yè)價值的貢獻及產生的現金流，再加上根據企業(yè)各環(huán)節(jié)的經營狀況，判斷對企業(yè)價值的影響力。判斷的指標有經濟增加值（EVA）和市場增加值（MVA）等方法。EVA主要適用于企業(yè)整體價值的評估，對企業(yè)各環(huán)節(jié)的評估適宜采用市場增加值方法。運用MVA衡量經營環(huán)節(jié)業(yè)績的基本思路為：只有當企業(yè)的生產經營活動能夠帶來價值增值時，企業(yè)的生產經營活動才是成功、有效的。MVA可用來判斷某一業(yè)務單元的經營狀況，為管理者采取相應的措施提供依據。MVA財務戰(zhàn)略矩陣是以業(yè)務單元是否能創(chuàng)造價值，其產生的現金流量是否能支持其自身的發(fā)展為基礎而建立的。它以MVA、自我維持增長率R和銷售額增長率R1為指標，對每一個業(yè)務單元進行考察，識別每一個業(yè)務單元的經營狀況，判斷應對其采取何種相應措施。

　　（二）核心聚集投資戰(zhàn)略的實現方式

　　核心聚集投資戰(zhàn)略可以通過外包非核心業(yè)務和并購與核心競爭力相關的外部資源兩種方式實現。

　　1.外包戰(zhàn)略。企業(yè)為實現價值最大化，降低自身的運營成本，提高效率，更加專注于自身核心價值提升的方式�；�于價值鏈的企業(yè)財務戰(zhàn)略注重的是發(fā)展企業(yè)核心競爭力，強調根據企業(yè)的自身特點，把有限的內部資源配置到其最有競爭優(yōu)勢的核心價值鏈環(huán)節(jié)上，專門從事某一領域、某一專門業(yè)務，在核心環(huán)節(jié)上形成自己的競爭優(yōu)勢，而把其他功能借助于外包，利用外部最優(yōu)秀的資源予以實現。這樣，企業(yè)內部最具競爭力的資源和外部最優(yōu)秀資源的結合，能產生巨大的協(xié)同效應，使企業(yè)最大限度地發(fā)揮自有資源的效率，獲得競爭優(yōu)勢，在日趨競爭激烈的市場經濟中立于不敗之地。

　　企業(yè)的外包策略主要包括：臨時型外包服務、與競爭者合作、除核心競爭力之外的完全業(yè)務外包和外包部分非核心業(yè)務。企業(yè)要充分發(fā)揮核心競爭力、優(yōu)化資源配置，必須在全球范圍內尋求業(yè)務外包。隨著通訊、交通的現代化和便捷化，在全球范圍內對業(yè)務進行整合成為跨國公司的必然選擇，這樣可以對資源進行優(yōu)化配置，從而形成最優(yōu)競爭態(tài)勢�！�2.并購戰(zhàn)略。從價值鏈角度來說，首先，價值鏈基本活動中包括了企業(yè)基礎設施，而企業(yè)基礎設施這部分內容就包括了符合企業(yè)目標的財務、會計和管理等活動。可見，并購活動應該屬于這部分內容，包括在企業(yè)價值鏈中。其次，采購和服務這兩種價值鏈活動是企業(yè)的上下游關鍵因素，而并購可以通過上下游的整合，發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，達到企業(yè)的一系列目標。最后，按波特的競爭價值鏈觀點，競爭價值鏈屬于外部物流的一部分，通過對競爭者的兼并整合，可以使企業(yè)充分占領市場，發(fā)揮其競爭優(yōu)勢。

　　企業(yè)應根據自身的發(fā)展戰(zhàn)略，制定企業(yè)的并購戰(zhàn)略。按照并購雙方的產業(yè)特征，可劃分橫向并購、縱向并購、混合并購三種并購戰(zhàn)略�；�于價值鏈的企業(yè)并購流程包括：

　�。�1）目標企業(yè)的選擇分析。企業(yè)應根據發(fā)展戰(zhàn)略并結合企業(yè)價值鏈分析制定并購戰(zhàn)略，而企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為企業(yè)的并購明確了方向，企業(yè)欲實施該并購戰(zhàn)略，則首先要明確并購目標要素，即具體對哪一部門、哪一產品實施并購重組；其次要對目標企業(yè)進行調查與資料收集，然后進行目標企業(yè)的價值評估，對目標企業(yè)進行評估可以為并購價格確定合理的區(qū)間，避免由于多付溢價而對并購價值效應造成損害。一般對目標公司估價方法有：資產價值基礎法、市盈率法、貼現現金流量法等幾種。并購企業(yè)主要根據并購的動機確定對不同方法的選用，并且在實踐中可將各種方法交叉使用，從多角度評估目標企業(yè)的價值，以降低評估風險，從中選擇產生價值增值最大的企業(yè)作為并購對象。

　　（2）并購的整合分析。企業(yè)并購整合是否成功取決于并購對企業(yè)價值鏈的完善和擴展程度，而該程度受兩企業(yè)間戰(zhàn)略性能力轉移的影響。根據企業(yè)間戰(zhàn)略性能力互相依賴的高低和組織獨立性需求的高低，并購整合戰(zhàn)略包括：保留型整合戰(zhàn)略、共生型整合戰(zhàn)略、吸收型整合戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略整合中，企業(yè)應將目標企業(yè)納入其發(fā)展戰(zhàn)略之中，使目標企業(yè)的各種資源服從并購方的整體戰(zhàn)略，從而取得戰(zhàn)略上的協(xié)同效應，在戰(zhàn)略整合基礎之上進行業(yè)務整合。企業(yè)的業(yè)務流程又決定著企業(yè)的組織結構，組織結構進一步決定著人員構成和資產需求，而對目標企業(yè)的文化整合貫穿于企業(yè)整合的始末。

　　四、結語

　　一般來說，企業(yè)投資的目的是為了企業(yè)價值的最大化，因此，企業(yè)在投資決策前應該了解企業(yè)各個環(huán)節(jié)，即企業(yè)的價值鏈過程，發(fā)現企業(yè)投資價值中的優(yōu)劣勢，從而達到資源的優(yōu)化配置和企業(yè)競爭能力的提高。因此，基于價值鏈的分析方法內生耦合于企業(yè)投資決策目標。價值鏈方法引入到企業(yè)投資決策，有利于企業(yè)的價值最大化，也有利于企業(yè)投資決策目標的實現。

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