一、企業(yè)戰(zhàn)略與全面預算管理的關系

　�。ㄒ唬�戰(zhàn)略為預算指明了方向

　　沒有戰(zhàn)略引導的預算管理是盲目的管理，員工不知道每年訂立預算有何意義，各年的預算有何關系，只是遵循領導下達的預算完成工作，這樣導致的結果就是預算流于形式，成為財務賬簿上的數(shù)字游戲，對經營環(huán)境的應變能力差。因此，缺乏戰(zhàn)略引導的全面預算只能成為束縛企業(yè)的鎖鏈，而不能成為管理企業(yè)的有效工具。

　　（二）全面預算管理是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的基石

　　戰(zhàn)略的本質就是企業(yè)如何對所擁有的資源進行有效的配置，從而獲取持久的超額利潤的能力。戰(zhàn)略目標僅僅為管理者提供了一個奮斗的目標，但沒有具體的實施計劃，因此，必須把日常的預算管理作為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的基石。在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下，運用預算管理這一方法手段，有效地配置企業(yè)資源，并對業(yè)務過程進行全方位的監(jiān)測以及科學評價，使企業(yè)日常經營與戰(zhàn)略部署得以結合。

　　二、基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預算管理的優(yōu)勢

　�。ㄒ唬┗�于戰(zhàn)略的全面預算管理

　　強調全員參與傳統(tǒng)預算以財務指標為中心，導致預算管理主要以財務人員為主，難以切實調動其他部門參與其中。有的企業(yè)雖然較為重視全面預算，預算總目標由上至下層層分解到各個部門，但是由于預算是以部門為基礎編制，各部門間缺乏有效的溝通，甚至出現(xiàn)各個部門利益相沖突的情形，整個企業(yè)的預算管理不能很好地整合在一起，更沒有實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的職能。

　　全面預算管理通過一系列制度規(guī)范，保證了企業(yè)全員參與的特性。首先，企業(yè)領導者應樹立正確的觀念，把全面預算管理作為管理企業(yè)的有效方式，而不是單純?yōu)榱送瓿扇蝿斩�進行的年度預算。其次，在企業(yè)領導賦予各層級、各部門預算編制、執(zhí)行和控制的權利的同時，也明確了其應承擔的責任，對預算執(zhí)行不力的行為給予嚴肅處罰，而對于預算執(zhí)行較好的部門和員工給予激勵，這種預算管理模式自然要求企業(yè)員工的全員參與。相較于傳統(tǒng)預算可能引發(fā)部門間利益沖突的缺陷，基于戰(zhàn)略的全面預算管理能很好地解決這一矛盾。

　�。ǘ�）全面預算管理是一種全方位全過程的管理系統(tǒng)

　　傳統(tǒng)財務預算主要通過財務指標對企業(yè)活動進行規(guī)劃，并且僅將財務指標作為企業(yè)各項活動控制的依據(jù)和考核的標準，這容易引發(fā)企業(yè)的短視行為，并且也不適應快速變化的環(huán)境。此外，傳統(tǒng)預算都是單一化的預算目標體系，如以成本為起點的預算編制體系，以銷售為起點的預算編制體系，以及以目標利潤為起點的預算編制體系等，隨著企業(yè)的多元化發(fā)展，再以單一的目標銷售、目標成本、目標利潤、現(xiàn)金流量等作為預算編制的核心和起點，就缺乏明顯的適用性。

　　基于戰(zhàn)略的全面預算管理是一種全方位全過程的管理系統(tǒng)。作為落實戰(zhàn)略的保障方法，預算管理必須貫穿企業(yè)全部生產經營活動，不僅僅包括采購、生產、銷售、利潤、現(xiàn)金、投資、籌資等活動，還包含人力資源、企業(yè)文化等隱性的競爭力。因此就不能以單一的財務指標對預算進行反映與控制，還必須引入非財務指標。此外，全面預算也是一個全過程的管理系統(tǒng)，企業(yè)的整個經營過程都納入了全面預算管理體系，而不僅僅停留在對個別環(huán)節(jié)的控制上。

　�。ㄈ�）全面預算管理與企業(yè)動態(tài)戰(zhàn)略相銜接

　　傳統(tǒng)預算因控制指標的單一性，易使企業(yè)產生短視行為，導致預算不僅會偏離企業(yè)戰(zhàn)略，甚至可能出現(xiàn)完全背離的現(xiàn)象。此外，由于預算缺乏戰(zhàn)略引導，使得各年預算編制盲目，對員工不具有激勵作用，不利于企業(yè)發(fā)展。基于戰(zhàn)略的全面預算管理，不僅使得各年預算緊密聯(lián)系在一起，還為企業(yè)全體員工描繪出一個實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的具體行動方案，激勵全體員工努力奮斗，在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的同時實現(xiàn)自身價值。

　　另一方面，企業(yè)戰(zhàn)略要適應多變的環(huán)境。傳統(tǒng)預算沒有對新出現(xiàn)的威脅和機會進行估計，也沒有任何機制對環(huán)境變化做出快速反應。而基于戰(zhàn)略的全面預算通過平衡計分卡的四個維度，通過內部與外部、短期與長期、財務與非財務指標以及它們之間的因果關系，及時發(fā)現(xiàn)異常并找出原因，迅速識別內外環(huán)境出現(xiàn)的變化，對預算做出合理的調整，從而實現(xiàn)對企業(yè)動態(tài)的戰(zhàn)略管理。

　　（四）引入平衡計分卡的戰(zhàn)略性

　　全面預算更科學，控制作用強傳統(tǒng)財務預算的編制多采用增量預算編制方法，這實際上承認了歷史預算的合理性，將上年的低效率納入本年的預算假設，同時增量的確定具有較大的主觀性，容易引發(fā)預算松弛的問題�；�于戰(zhàn)略的全面預算管理通過引入平衡計分卡對預算進行較為科學的編制，從四個維度，結合企業(yè)內外環(huán)境的變化，全方面的制定服從于企業(yè)戰(zhàn)略目標的全面預算，大大提高了預算編制的科學性和效率。

　　三、建立以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理體系

　�。ㄒ唬┖侠碇贫ㄆ髽I(yè)發(fā)展規(guī)劃——企業(yè)戰(zhàn)略目標與全面預算管理的橋梁

　　企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是長期的過程，而全面預算管理是細化了的年度經營計劃，因此不能直接將長期戰(zhàn)略計劃落實在全面預算管理體系中，這之間需要一個中長期的過渡目標作為銜接的橋梁。筆者認為這個過渡目標應由企業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定。企業(yè)通過制定3年、5年發(fā)展規(guī)劃，將企業(yè)戰(zhàn)略目標階段化，然后每年依據(jù)內外環(huán)境的變化不斷滾動制定適應新環(huán)境的發(fā)展規(guī)劃，從動態(tài)發(fā)展的角度實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。此外，企業(yè)應以5年規(guī)劃中的第一年規(guī)劃為導向制定下一年的全面預算，這樣不斷滾動、不斷向企業(yè)戰(zhàn)略目標前進的預算，才能使企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境中立于不敗之地。

　　（二）巧妙利用平衡計分卡——將戰(zhàn)略落實到全面預算的利器

　　1.平衡計分卡概念。平衡計分卡是一個集內部指標與外部指標、長期指標與短期指標、財務指標與非財務指標于一體的管理系統(tǒng)。平衡計分卡的構成要素有如下四個方面：（1）四個維度——財務、顧客、內部業(yè)務流程、學習與成長，它們體現(xiàn)了管理的基本關注點，從四個不同的角度確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。（2）具體目標，它是從四個維度對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行的有效分解，明確了企業(yè)努力的方向。（3）指標和指標值，它是對戰(zhàn)略目標的衡量標準和具體尺度，是企業(yè)戰(zhàn)略目標落實的重要載體。（4）行動計劃，它是實現(xiàn)指標和指標值的若干特定行動，這些行動的成功與否決定著企業(yè)戰(zhàn)略目標最終能否實現(xiàn)，它引導全體員工的行動和企業(yè)戰(zhàn)略保持一致。

　　2.基于平衡計分卡構建全面預算體系。（1）確定企業(yè)戰(zhàn)略目標，繪制戰(zhàn)略地圖。通過對外部環(huán)境和資源能力的分析，企業(yè)應對自身進行準確的戰(zhàn)略定位，基于制定出的戰(zhàn)略目標，做出3至5年的發(fā)展規(guī)劃。然后依據(jù)對戰(zhàn)略的具體描述，繪制出企業(yè)的戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖的標準模板和平衡計分卡的四個維度是相互對應的，也包含財務、顧客、內部業(yè)務流程和學習與成長這四個方面，繪制戰(zhàn)略地圖的過程實際上就是將企業(yè)戰(zhàn)略從平衡計分卡的四個維度展開，運用平衡計分卡的四個維度對戰(zhàn)略目標做出具體的闡釋與解讀。一個清晰明了的戰(zhàn)略地圖能夠讓員工了解其工作將會如何促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，這有利于激發(fā)員工積極工作的態(tài)度以及加強員工對企業(yè)的認同感。（2）依據(jù)戰(zhàn)略地圖，建立平衡計分卡，設定關鍵績效指標（KPI）并找出它們之間的因果關系。在戰(zhàn)略從平衡計分卡四個維度展開后，就要用各種績效評價指標來具體描述企業(yè)戰(zhàn)略，如從財務維度來看，確認的關鍵績效指標可以是銷售收入增長率、凈資產利潤率等；從顧客維度看，確認的關鍵績效指標可以是顧客滿意度、客戶忠誠指數(shù)等；從內部業(yè)務流程維度看，可以業(yè)務流程效率、服務質量等指標作為關鍵績效指標；從學習與成長層面來看，可以研發(fā)費用/總費用、員工滿意指數(shù)等指標作為關鍵績效指標。

　　從這四個維度建立的一系列指標并不是相互獨立的，它們之間存在著因果關系。因此，當發(fā)現(xiàn)某一指標出現(xiàn)異常時，便可根據(jù)它們間的因果鏈層層分析引起這項指標變動的其他指標是否也出現(xiàn)異常，從而理順企業(yè)經營中的各工作環(huán)節(jié)，使出現(xiàn)偏差的部門及時調整其局部目標，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。這種糾偏機制的存在，使得企業(yè)能及時識別內外環(huán)境的變化，為企業(yè)動態(tài)戰(zhàn)略管理提供了實現(xiàn)的可能。

　�。ㄈ�）依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，確定關鍵績效指標目標值

　　指標值是對關鍵績效指標的量化，企業(yè)依據(jù)發(fā)展規(guī)劃，確定本年應達到的目標值，這實際上是把企業(yè)宏觀上的目標落實到具體的目標值上，年底時通過對企業(yè)實際指標值進行績效考核，實現(xiàn)企業(yè)對于日常經營活動的管理。

　�。ㄋ模┚唧w編制預算

　　通過平衡計分卡明確了關鍵績效指標后，企業(yè)應當為所要實現(xiàn)的目標配置資源，然后利用所配置的資源編制新一年的全面預算。企業(yè)應將五年規(guī)劃中第一年的目標作為新一年全面預算各指標的目標值，通過預算執(zhí)行與考評，保證關鍵績效指標目標值的實現(xiàn)。將這一過程不斷滾動執(zhí)行，讓每一年的預算都能夠以量化的形式分配到各責任單元，明確它們的戰(zhàn)略實現(xiàn)責任。