導(dǎo)讀：在福建、重慶、北京，家庭主婦們都不約而同地發(fā)出這樣的聲音：去永輝買菜，便宜！到底是什么“必殺技”，讓永輝超市猶如一個(gè)“怪才”，在榕渝京商家必爭(zhēng)之地肆意擴(kuò)充地盤？

　　清晨的菜販們

　　晨6時(shí)3刻，重慶加州農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)里，人頭攢動(dòng)。菜案上的菜蔬瓜果，裹挾著淡淡的泥土氣息和雨后的水氣，待人挑選。兩個(gè)菜販借著閑暇時(shí)刻，擺起“龍門陣”來。

　　老魏：“張孃孃，我看你今天多早就來了哈。”

　　老張：“是噻，趕個(gè)早場(chǎng)，等永輝開門就不好賣嘍。”

　　老魏：“不至于呦？”

　　老張：“是噻，我南瓜一塊五，永輝才七八毛！”

　　老魏：“不是哦。”

　　老張：“就是那么便宜！”

　　老魏：“不是！不是！！我昨天才逛了永輝，新鮮南瓜降到四毛九！”

　　讓重慶菜販們?nèi)绱四懞?，正是永輝超市，一家來自福建，把生鮮當(dāng)主業(yè)的“農(nóng)改超”超市。

　　永輝超市加州店與加州農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)毗鄰而立，卻“冰火兩重天”，其價(jià)格足以讓第一次進(jìn)入永輝超市的家庭主婦們驚得目瞪口呆。

　　2009年9月24日同質(zhì)生鮮品價(jià)格表

　　計(jì)算上表中10樣生鮮品的平均“永輝價(jià)格優(yōu)勢(shì)“，永輝足足比農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)便宜了二成五。如果再與重慶其他超市進(jìn)行對(duì)比，“永輝價(jià)格優(yōu)勢(shì)”將擴(kuò)大到三成，甚至是四成以上。

　　同樣的情況，也發(fā)生在永輝的“大本營(yíng)”福建，以及永輝在北京的兩家門店。

　　更讓人心動(dòng)的是，相比“臟亂差”的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，永輝超市環(huán)境整潔，明碼標(biāo)價(jià)，沒有缺斤少兩的勾當(dāng)，更沒有蔫菜新鮮賣的伎倆。

　　很明顯，永輝超市是在將生鮮以超市手法進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，卻在走比農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)更便宜的價(jià)格路線。這不得不讓人心生疑惑——如此超市談何盈利？

　　需知，在超市零售業(yè)，雖然奉行“生鮮活、超市活”的不二法則，生鮮生意實(shí)際上卻是哀鴻遍野，業(yè)內(nèi)平均毛利潤(rùn)僅為6%，甚至為負(fù)毛利，賠本賺吆呼。

　　而永輝呢？店內(nèi)生鮮經(jīng)營(yíng)面積超過33%，毛利潤(rùn)在16%以上，2008年全年?duì)I業(yè)額高達(dá)70億元，全國(guó)門店數(shù)量至2009年9月已達(dá)到107家。

　　到底是什么“必殺技”，讓永輝超市猶如一個(gè)“怪才”，在榕渝京商家必爭(zhēng)之地肆意擴(kuò)充地盤？

　　劍走偏鋒

　　在業(yè)內(nèi)，永輝超市董事長(zhǎng)張軒松的成名絕技，便是“農(nóng)改超”。

　　1990年，年僅19歲的張軒松一個(gè)猛子扎進(jìn)商海，成為福州榕城啤酒的代理商。他肯動(dòng)腦筋，擅于捕捉機(jī)會(huì)，先于眾人搞起了“送貨上門”。

　　1995年，在“超市概念”興起的當(dāng)口，張軒松將一家100平方米、名為“古樂微利”的超市開進(jìn)了福州鼓樓區(qū)一個(gè)居民區(qū)，別人毛巾賣3元，他只賣2.3元?？恐@種出于商人本能的“微利”特色，3年后，張軒松在福州火車站又開辦了第一家以“永輝”命名的超市。

　　然而，年輕氣盛的張軒松卻面臨腹背受敵的艱險(xiǎn)困境。

　　一方面，榕城啤酒陷入惠泉與雪津的夾擊，張軒松巨虧幾百萬元，險(xiǎn)些破產(chǎn)。

　　另一方面，超市零售業(yè)群雄逐鹿，風(fēng)生水起。1999年，陳發(fā)樹執(zhí)掌的新華都揭開福州大賣場(chǎng)時(shí)代的面紗；緊接著，臺(tái)灣零售業(yè)巨頭好又多、世界500強(qiáng)企業(yè)麥德龍、沃爾瑪紛至沓來。“小永輝”面對(duì)這些巨頭，無疑是以卵擊石。

　　非常局勢(shì)必有非常之道，方能突破重圍。

　　張軒松發(fā)現(xiàn)，這些大鱷雖然個(gè)頭龐大，卻有一個(gè)軟肋——均在生鮮經(jīng)營(yíng)上，力不從心。

　　做生鮮首先需要本土化的專業(yè)人才，其次要理順從產(chǎn)地到市場(chǎng)的環(huán)環(huán)渠道?；蛘?，可以自建完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，由產(chǎn)到銷。不過，無論采取何種傳統(tǒng)方式，不確定風(fēng)險(xiǎn)都實(shí)在太多了：中間任何一級(jí)批發(fā)商都有可能違背合約、私調(diào)價(jià)格，中間任何一級(jí)倉(cāng)儲(chǔ)方都有可能以次充好、以少充多。正是這些來自本土、來自復(fù)雜人脈關(guān)系的困難，造成“大巨頭”們熱衷于主營(yíng)相對(duì)規(guī)范的日用商品，把生鮮定位于“雞肋”。

　　“只有改變才能求生存。”此時(shí)永輝規(guī)模尚小，卻便于在復(fù)雜的生鮮市場(chǎng)上調(diào)轉(zhuǎn)船頭。張軒松決定劍走偏鋒，調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，以差異化策略與巨頭們區(qū)隔開來，將生鮮經(jīng)營(yíng)面積調(diào)整到40%，甚至是60%以上。同時(shí)結(jié)合福州人買菜的習(xí)慣，首創(chuàng)超市6點(diǎn)半開門的奇景。

　　張軒松的戰(zhàn)略很明確，主營(yíng)生鮮，定位家庭主婦、上班族，既能避免與大鱷正面交鋒，又能活出自己的一片天地。

　　這便是“農(nóng)改超”的發(fā)源。

　　而張軒松此舉，也頗受當(dāng)時(shí)政策恩惠。2000年7月，張軒松在福州開出第一家“農(nóng)改超”——永輝屏西生鮮超市，立即引起政府高度關(guān)注。2001年12月，時(shí)任國(guó)家副總理的李嵐清親自考察永輝，將“農(nóng)改超”贊許為“永輝模式”。

　　然而，此時(shí)一次“大崩潰”卻給張軒松提了一個(gè)醒。

　　2002年1月，在福州同樣定位于“農(nóng)改超”的華榕超市，因供應(yīng)商逼款陷入絕境；同時(shí)，各地其他跟進(jìn)“農(nóng)改超”的超市在與普通農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的價(jià)格戰(zhàn)中紛紛敗北——“農(nóng)改超”似乎是一個(gè)美麗的潘多拉魔盒，陷阱重重。

　　張軒松意識(shí)到，僅僅當(dāng)上一個(gè)“賣菜郎”，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠！

　　顛覆“農(nóng)改超”

　　要真正活下來，就要在價(jià)格上大做文章。

　　張軒松發(fā)現(xiàn)，“農(nóng)改超”僅僅停留在“賣不同品種”的層次上，在渠道上卻與其他超市、農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)大致相同，走“產(chǎn)地—采購(gòu)商—批發(fā)商—超市采購(gòu)員”的傳統(tǒng)路線，超市里的生鮮，實(shí)際上經(jīng)過了三批，甚至是四批，價(jià)格自然偏高。

　　如果是奉行“產(chǎn)地—超市采購(gòu)員”的扁平化二元渠道，搞自營(yíng)直采呢？這樣便能產(chǎn)生復(fù)合的三層效益：首先，永輝大規(guī)模的進(jìn)貨量遠(yuǎn)非單一的菜販、批發(fā)商所能比擬，便能獲得更優(yōu)惠的價(jià)格，成本一降；其次，自營(yíng)直采省略了大量渠道環(huán)節(jié)，整個(gè)采購(gòu)價(jià)格水平下降了好幾個(gè)檔次，成本二降；最后，從產(chǎn)地到超市，減少了生鮮的運(yùn)輸時(shí)間，轉(zhuǎn)存環(huán)節(jié)，物流損耗率降低，成本三降。

　　可見，自營(yíng)直采抓住了生鮮經(jīng)營(yíng)“短平快”的特點(diǎn)，“農(nóng)改超”變成了“必殺技”。

　　于是，張軒松著手建立了一只采購(gòu)員隊(duì)伍，直接與生鮮產(chǎn)地對(duì)接。

　　很快，在六鳳洲蔬菜基地、建新蔬菜基地、北峰無公害蔬菜基地，閩侯、長(zhǎng)樂、平潭、古田等地的蔬菜、水果、菌產(chǎn)品、海鮮品集散市場(chǎng)，出現(xiàn)了大批“永輝人”。他們分成兩撥，一撥與農(nóng)民兄弟打成一片，走街躥戶，甚至出海與漁民一起打漁；一撥身揣現(xiàn)金，只要前一撥人馬談妥，立即支付貨款絕不托賬；同時(shí)，每一個(gè)生鮮單品均由數(shù)人協(xié)管，以防商業(yè)賄賂。

　　這樣一來，永輝價(jià)格優(yōu)勢(shì)已經(jīng)超越了所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在2003年，福建大白菜產(chǎn)地采購(gòu)價(jià)約為0.22元/公斤，到第一層批發(fā)商升至0.36元/公斤，再到市內(nèi)采購(gòu)點(diǎn)，已升至0.45元/公斤……而永輝呢？定位于“微利”的大白菜，售價(jià)只有0.26元/公斤！

　　不過，永輝的“價(jià)格革命”遠(yuǎn)未結(jié)束。

　　與建立采購(gòu)隊(duì)同步，張軒松在福州鼓樓區(qū)建立配送中心。這樣，紛繁復(fù)雜的“各供應(yīng)商—各分店”的交易關(guān)系，濃縮為“各供應(yīng)商—配送中心”的二元結(jié)構(gòu)，各分店的外部聯(lián)系，也轉(zhuǎn)化為連鎖企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)關(guān)系。這樣一來，進(jìn)貨談判數(shù)量幾何級(jí)下降，交易費(fèi)用、履約費(fèi)用都大大縮減——成本四降。

　　此時(shí)，福州人發(fā)現(xiàn)，去永輝買菜，已經(jīng)成為最經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的選擇，客流蜂擁而至，銷售速度也大大加快。這又形成永輝又一個(gè)優(yōu)勢(shì)：降低上架損耗率。

　　永輝每日的生鮮補(bǔ)貨次數(shù)都在4次以上，隨缺隨補(bǔ)——這降低了生鮮的“暴露時(shí)間”，損耗率只有3%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同業(yè)平均20%的水平——成本五降。

　　當(dāng)張軒松的生鮮超市開到第4家，每天就可售出蔬菜50噸，水果40噸，活鮮10噸。供應(yīng)商聞風(fēng)而動(dòng)，紛紛主動(dòng)找到張軒松，要求成為永輝的合作者。

　　初嘗甜頭，張軒松開始嘗試自營(yíng)直產(chǎn)。2003年7月，永輝逐步建立自己的食品中心加工廠，同時(shí)建立永輝的蔬菜、養(yǎng)殖基地、糧制品加工廠。自營(yíng)直產(chǎn)可謂“革了供應(yīng)商的命”，一是旁敲側(cè)擊，對(duì)供應(yīng)商提供偽劣商品的“賊心”起到威懾作用；二是無形施壓，致使供應(yīng)商主動(dòng)提供數(shù)量折扣以維續(xù)合作關(guān)系——成本已是第六層下降！

　　那么，永輝的成本水平到底多低呢？永輝總經(jīng)理張軒寧在一次接受媒體采訪時(shí)曾透露，成本只占百分之十幾，毛利控制非常自由。

　　更關(guān)鍵的是，在張軒松這一系列堪稱行業(yè)變革的大動(dòng)作付諸行動(dòng)的同時(shí)，大多數(shù)人卻仍在關(guān)注一個(gè)又一個(gè)“傳統(tǒng)農(nóng)改超”的崩潰。眾人皆醉我獨(dú)醒，永輝的勢(shì)力已經(jīng)悄然間深入到福建生鮮物流渠道的縱深，對(duì)稀缺產(chǎn)地的深入掌控，使其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手欲完全復(fù)制“永輝模式”，已經(jīng)難上加難。

　　為確保這一套渠道革新的質(zhì)量，張軒松又著手從管理模式上進(jìn)行革新。

　　張軒松為永輝設(shè)計(jì)了直線職能制組織模式，一種最簡(jiǎn)單、最高效的管理模式，即各單位執(zhí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只有一個(gè)上級(jí)，各級(jí)負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切負(fù)責(zé)，力推管理扁平化。在永輝，店長(zhǎng)對(duì)自己的分店負(fù)責(zé)，并具有極高決策權(quán)；各區(qū)總經(jīng)理每天到各店巡視1小時(shí)，他只需管理好手下的店長(zhǎng)即可。

　　為了保證“永輝真經(jīng)”的原味，張軒松規(guī)定永輝只開直營(yíng)店，在標(biāo)準(zhǔn)化指導(dǎo)下實(shí)現(xiàn)總部與分店的“大一統(tǒng)”。

　　當(dāng)張軒松做好這些布局，永輝超市在福建已經(jīng)勢(shì)不可擋。2004年12月，在生鮮市場(chǎng)幾無對(duì)手的永輝超市，門店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到50家，集團(tuán)營(yíng)業(yè)額達(dá)到20億元，成為“福建老大”——當(dāng)初永輝覬覦的各位大鱷，已經(jīng)反過來忌憚?dòng)垒x！

　　此時(shí)，張軒松的目光已經(jīng)瞄準(zhǔn)了另一個(gè)天地——重慶。

　　山城伐略

　　開業(yè)第三天，永輝超市重慶嘉茂店店長(zhǎng)陳海鋼便遇到了棘手的事情。

　　店員：“店長(zhǎng)，每天早上7點(diǎn)×××超市的人就守在超市入口處。”

　　陳海鋼：“哦？他們干什么？”

　　店員：“一進(jìn)來就四處抄價(jià)簽，后來索性用手直接撕了。”

　　陳海鋼：“他們準(zhǔn)是在做市場(chǎng)探查，不需理會(huì)。”

　　店員：“恐怕不行，我們每天都要損失七八百?gòu)垉r(jià)簽！”

　　陳海鋼：“什么??？告訴這些人，要抄就好好抄！”

　　2004年10月，永輝在重慶第一家超市觀音橋店隆重開業(yè)。短短5年之后，永輝在重慶開店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到33家，總簽約門店超過70家，“永輝速度”讓山城咋舌。

　　張軒松的戰(zhàn)略顯而易見，攻下福建、攻下重慶……一個(gè)個(gè)做精做透做強(qiáng)，穩(wěn)扎穩(wěn)打。

　　首先，強(qiáng)化永輝與社區(qū)的聯(lián)系。永輝選址集中在居民區(qū)，尤其是人流量較高的社區(qū)。

　　其次，繼續(xù)推進(jìn)自營(yíng)直采。從2008年4月起，永輝在重慶區(qū)縣布局了9家分店，每到一處，便將“訂單農(nóng)業(yè)”和技術(shù)員撒到當(dāng)?shù)?。永輝的區(qū)縣滲透，實(shí)際上是在搶奪供應(yīng)渠道的制高點(diǎn)。

　　同時(shí)，永輝已經(jīng)在全國(guó)布局了六大片區(qū)，剛上岸的福建藍(lán)公蟹也可在12個(gè)小時(shí)內(nèi)運(yùn)抵重慶。

　　此時(shí)，在價(jià)格與渠道方面占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的永輝，已經(jīng)掌握了實(shí)際話語權(quán)。

　　見此情景，張軒松以“換代升級(jí)”的方式向高端超市進(jìn)發(fā)，從“劍走偏鋒”回歸主流。

　　2009年9月，“第五代永輝”重慶嘉茂店開業(yè)，占地8000平方米，投資成本2000萬元，生鮮經(jīng)營(yíng)面積降至25%。這家超市一亮相，就逼急了各競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　一是攻勢(shì)凌厲。嘉茂店店長(zhǎng)陳海鋼8月中旬抵達(dá)重慶，分店尚屬毛坯，未料9月18日就火熱開張，活生生搶走2萬客流量；

　　二是定價(jià)依舊犀利。高傲的外資超市不惜血本紛紛降價(jià)促銷，甚至連開張時(shí)間也提前到7點(diǎn)半，與永輝同步！

　　三是“賣別人所沒有”。嘉茂店增設(shè)了進(jìn)口食品、精品蔬菜、精品酒窖等專業(yè)區(qū)域。

　　陳海鋼自豪地說，嘉茂店日營(yíng)業(yè)額就有50多萬元，第一個(gè)月就能盈利。

　　按照部署，三年內(nèi)永輝在重慶的總門店數(shù)量將達(dá)到100家，年?duì)I業(yè)額突破100億元，暨拿下“福建老大”之后，再拿下“山城老大”。

　　真正的大鱷

　　2009年1月，永輝在北京邁出了第一步。這一次，永輝已經(jīng)不再“避讓”，憑借生鮮特色直接與家樂福、物美、首航、超市發(fā)等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共舞，卻依然做到了三個(gè)月實(shí)現(xiàn)盈利。

　　2009年7月8日，永輝超市正式改制為股份有限公司。同時(shí)，永輝已經(jīng)獲得匯豐直接投資有限公司7500萬美元的投資，這也是風(fēng)投公司第一次對(duì)“賣菜郎”型的超市給予青睞。外界認(rèn)為，永輝將正式啟動(dòng)A股上市計(jì)劃，張軒松也提出了打造“中國(guó)沃爾瑪”的目標(biāo)。

　　從100平米的微利超市，到避讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手試水“農(nóng)改超”，到走出福建進(jìn)攻山城，再到“中國(guó)沃爾瑪”的目標(biāo)，張軒松和永輝超市，已經(jīng)讓人們深刻領(lǐng)會(huì)到了“永輝真經(jīng)”的威力。