產(chǎn)品越來越多，廣告越來越嘈雜，消費者時間越來越少。在面對市場供給增多，差異減少，全球化特征增強，區(qū)域化減弱，競爭更激烈，合作更普遍的市場轉(zhuǎn)變中，某些元素卻是始終不能被忽視，甚至扮演一個越來越重要的角色，那就是品牌。“品牌！品牌?。∑放疲。?！……”從20世紀90年代以后這種呼聲就越來越響。美國市場營銷大師菲利普·科特勒認為，區(qū)別專業(yè)營銷者的最佳方式也許是看他們是否擁有對品牌的創(chuàng)造、維持、保護和擴展的能力。在60年代品牌大師大衛(wèi)·奧格威就提出了品牌形象的主張，認為在產(chǎn)品銷售中聲譽和形象比任何一個具體的產(chǎn)品特色都重要。而人們購買某種商品并不僅僅是因為商品本身的原因，而是他們往往要把這種商品的品牌與某種特殊的形象聯(lián)系在一起。一提起香煙人們就會想到萬寶路、555牌；提起車就想到了奔馳、寶馬、豐田；提到品牌定位手表就想到了勞力士；提到飲料就想到了可口可樂、百事可樂、七喜。在經(jīng)濟全球化的今天，企業(yè)靠的就是品牌立足和生存。品牌的魔力是不想而知的，品牌本身就是財富。

　　在產(chǎn)品越來越同質(zhì)化的今天，要成功打造一個品牌，品牌定位已是舉足輕重。以差異化為指導(dǎo)的定位路線顯得越來越重要。差異或定位是產(chǎn)品或服務(wù)具有的一個特殊的形象，然后把這一特殊的形象植入消費者的頭腦中，從而在消費者心中有一個獨特的位置。它讓產(chǎn)品的品牌富有個性，訴求消費者關(guān)心，且是競爭對手所沒有的東西，以此來占領(lǐng)消費者的心智，誘導(dǎo)消費者的購買。

　　Differentiate Or Die一書中，特勞特總結(jié)了8種現(xiàn)今對差異或定位品牌起作用的理論：

　　1.做第一名：哈佛大學(xué)一直被認為是全美排名第一的大學(xué)，赫茲公司在全球汽車租賃業(yè)務(wù)上領(lǐng)先于安飛士公司，惠普在桌面型激光打印機中處于領(lǐng)先。因此，能夠成為第一名對品牌的長期差別化是一個非常好的基礎(chǔ)。有時候，第一名能發(fā)揮非常好的作用以至于你的品牌名稱會成為某類產(chǎn)品或行為的普通代名詞。

　　2.擁有一種屬性：特勞特強調(diào)說要利用屬性作為品牌差別化的方法必須要牢記以下兩條：(1)你不能擁有和競爭對手一樣的屬性。(2)你的競爭對手可能會使你的屬性變得對你不利。

　　3.成為最強大的：例如：林肯是全美最暢銷的豪華汽車。

　　4.擁有一種傳統(tǒng)。

　　5.成為某方面的專家。

　　6成為人們的首選：人都有這樣一種習(xí)慣。別人想要的東西他才想要。而耐克是籃球巨星們最離不開的鞋。泰諾是醫(yī)院最愿意使用的鎮(zhèn)痛藥，所以讓你的品牌成為熱門，為人們所優(yōu)先選擇。

　　7.擁有一種獨特的性能。

　　8.成為最新的。

　　以上是通過定位來進行差異化從而打造一個強有力的品牌。雖然以上幾條定位原則在實踐中得到了反復(fù)的體驗和論證，但我們也不贊同完全按照以上幾條來進行產(chǎn)品的定位。有創(chuàng)新精神的人往往會反對定位思維，因為他們限制了創(chuàng)造能力。我們不妨來看一下幾個獨特的定位成功案例：七喜的非可樂定位，艾維斯的“我們是老二”的定位等，似乎與我們平常說的做第一名等定位有著很大的差別。所以在總結(jié)這些理念的同時我們也要提醒以下幾點：在進行品牌定位時，必須考慮產(chǎn)品本身的特點，考慮企業(yè)的資源條件，考慮競爭者的定位，考慮成本效益比，更值得注意的是品牌定位沒有固定的模式，也不可能有固定的模式，不然品牌的差異性就會大大減少，品牌的市場影響力也會隨之減弱，品牌的存在價值將大打折扣，所以在經(jīng)營實戰(zhàn)當(dāng)中，一個成功的品牌定位應(yīng)不拘一格。近年來，一種紅色罐裝飲料王老吉逐漸走近人們的視線，并迅速紅遍大江南北。尤其是2008年中的汶川大地震中，捐款一億，讓王老吉一夜成名天下知，得到了廣大人民的認可，達到了品牌美譽度的最高峰。同時它的廣告語“怕上火，喝王老吉”也街知巷聞。而王老吉的成功就在于品牌定位的成功，它創(chuàng)造了一種新的產(chǎn)品品類，從而進入了消費者的心智階梯。王老吉涼茶發(fā)明于清道光年間，至今已有175年，被公認為涼茶始祖，有“藥茶王”之稱。2002年以前，王老吉主要活躍在廣東、浙南一帶，雖然銷量穩(wěn)定，盈利狀況良好。一直不溫不火，默默無聞地固守著一方區(qū)域市場。 2002年年底，加多寶公司找到成美營銷顧問公司，想為紅罐王老吉拍一條以贊助奧運會為主題的廣告片，以“體育、健康”的口號來進行宣傳，以期推動銷售。然而經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，企圖通過廣告來解決王老吉的銷售問題是不可行的，首要解決問題便是品牌定位。雖然王老吉已經(jīng)運作了近七年，卻完全沒有一個清晰的品牌定位，連企業(yè)自己都不知道它到底是涼茶還是飲料。經(jīng)過市場調(diào)查、細分，并根據(jù)消費者認知、消費者行為以及他們對競爭對手的認識，最終將王老吉定位為預(yù)防上火的飲料，它的獨特價值在于——喝紅罐王老吉能預(yù)防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活：吃煎炸、香辣美食，燒烤，通宵達旦看足球…… 這個品牌定位不但避免了與國內(nèi)外其他飲料的直接競爭，同時也不再局限于最初的廣東和浙南這一局部區(qū)域，而能向全國范圍發(fā)展。更重要的是預(yù)防上火這個定位不但符合上火概念深如人心的中國人，而且涼茶始祖的身份也有足夠能力支撐這一定位。