摘要：民營企業(yè)在國民經(jīng)濟中具有舉足輕重的作用，是經(jīng)濟發(fā)展的關鍵增長點。隨著改革開放的不斷深入，民營企業(yè)在激烈的市場競爭中要想獲得長足發(fā)展必需加強企業(yè)人力資源管理。文章立足于民營企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，對其人力資源管理狀況進行深入分析。

　　1 民營企業(yè)人力資源的特征

　　(1)年齡結構年輕化。我國民營企業(yè)是伴隨著改革開放的進程而逐步發(fā)展起來的，大部分民營企業(yè)歷史不長，人員比較年輕化，這使得企業(yè)富有朝氣，思維開放，容易接受新生事物，常常能在極端困難的情況下闖出一條新路，這類企業(yè)一般在創(chuàng)業(yè)初期發(fā)展較快。但人員過于年輕也會帶來一些弊端，如經(jīng)驗不足、缺乏冷靜，只習慣順風扯帆、不善于逆水行舟等。

　　(2)學歷結構二元化。一方面，在某些高科技民營企業(yè)，大學生和研究生占有絕大比例。這樣一個高素質的人才隊伍為企業(yè)的發(fā)展帶來強大動力，是企業(yè)寶貴的智力資源和無形財富。另一方面，大部分民營企業(yè)，特別是傳統(tǒng)的第二、三產(chǎn)業(yè)，如采掘、制造、服裝、餐飲、修理等行業(yè)，技術含量低、產(chǎn)品附加值不高，人員素質要求偏低，民營企業(yè)大量雇用外來廉價民工，大多是中學以下學歷，這樣的企業(yè)在人力資源結構上存在很大的缺陷，缺乏持續(xù)發(fā)展的后勁和產(chǎn)業(yè)升級轉型能力。

　　(3)人員流動性大。我國民營企業(yè)的組織結構相當靈活，因需而設，不會為了安插某些特殊人員而設置福利性崗位。用人機制是典型的雙向選擇，來去自由。因此，民營企業(yè)人才的流動性相當大，可以不斷“吐故納新”。這種精細而又務實的做法雖然給企業(yè)帶來了活力，但客觀上也造成企業(yè)人員巨大的流動性，給企業(yè)帶來了相對的不穩(wěn)定。

　　(4)聘用兼職人員，流行向外“借腦”。大多數(shù)民營企業(yè)，尤其是規(guī)模偏小、實力有限的企業(yè)。對于一般業(yè)務，流行向外“借腦”，其選擇的對象主要是高校學生，或者其他單位有意兼職的人員。這樣做既廉價也方便。兼職者作為非固定員工，可按員工的邊際貢獻大小和人員稀缺程度支付其報酬，而且雙方合作期限可長可短、十分靈活。

　　2 民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

　　我國加入WTO后，面對激烈的市場競爭，民營企業(yè)必須加強企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理。人力資源是民營企業(yè)培育核心競爭力的基石，大部分民營企業(yè)家已經(jīng)認識到了人力資源開發(fā)與管理對于企業(yè)發(fā)展的重要作用，然而在實際運作中也存在一些問題。

　　2.1 人才引進在方式方法上缺乏合理性和科學性

　　(1)缺乏規(guī)范的招聘流程，企業(yè)需要人時就到人才市場去招聘，呈現(xiàn)出“現(xiàn)要現(xiàn)招的特點”，招聘企業(yè)往往多次重復性地到本地區(qū)的人才市場去尋找所需的人才。這樣費時費力，造成了招聘成本過高，而且也難以招到滿意的人才。

　　(2)選拔人才的方法上單一落后?？茖W地選拔人才應該是采取筆試、情景模擬、面試、心理測試和背景調查等多種方法綜合應用來進行的。而大多數(shù)的民營企業(yè)在招聘時仍然是只采用傳統(tǒng)的面試的單一方式，很少采用多種科學的測試方法來綜合考察應聘者的能力。面試法具有簡單、直觀、節(jié)省時間等特點，但僅靠面試是很難測試出一個人的實際能力。而多數(shù)民營企業(yè)人力資源管理者本身的專業(yè)素質較低，在招聘時僅憑經(jīng)驗辦事，重學歷不重能力，重應聘者言談，不重應聘者的實績，甚至以貌取人，難以保證人才的進入。

　　2.2 績效評估隨意性強。缺乏客觀標準

　　績效評估在企業(yè)人力資源管理中有著重要作用，和其他各項工作聯(lián)系密切，但實際中，民營企業(yè)在進行績效評估時缺乏相應的標準，隨意性強。

　　(1)績效評估目的單一。民營企業(yè)實施員工績效評估的主要目的均基于加薪、發(fā)放年終獎金等人事決策的需要，以追求企業(yè)短期業(yè)績的提升，而忽略了員工發(fā)展這一主要目的，使得評估結果未能與員工培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃等發(fā)展目標關聯(lián)，致使企業(yè)人力資源管理的競爭優(yōu)勢大大下降。

　　(2)績效評估等同于績效管理。這種錯誤的認識導致重考核結果，輕考核過程，重績效，輕對產(chǎn)生績效的行為的激勵與控制。

　　(3)績效評估的公正、公開性不高。由于家族式的人力資源管理模式，績效評估中受到“情”、“關系”、“親戚”等種種因素的干擾，使得員工有機會通過政治技巧以及逢迎等手段去換取薪酬，而不是靠工作績效去贏得薪酬。

　　(4)績效管理隨意性強。受到家長式領導風格影響，在具體的評估內容、項目設定以及權重設置等方面隨意性突出，評價標準相當模糊，帶有很大的主觀色彩，且整個體系缺乏科學性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。

　　2.8 過分強調制度管理，薪酬激勵機制不健全

　　企業(yè)可以利用薪資福利作為一個“留住人才”的有力手段。但是，民營企業(yè)在發(fā)展初始階段往往或是“”某個集體或國有單位；或是從國有或集體單位演變而來；或是在更大程度在依靠家族成員的幫助。因此，當其完成原始積累謀求進一步發(fā)展時，現(xiàn)金與持股計劃薪資的非理性特征也就進一步凸現(xiàn)出來。有的民營企業(yè)制定不出一個合理有效的薪資系統(tǒng)。企業(yè)不會按照科學的理論分析工具來分析員工的不同需求，更無法設計出針對不同需求員工的不同激勵措施，這些都會在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。更嚴重的極端是不少民營企業(yè)存在著嚴重的壓低工資、克扣工資和拖欠工資等現(xiàn)象。這對民營企業(yè)人力資本增長，人力資本與傳統(tǒng)資本增長良性互動機制的形成，日益顯示其負面的影響。

　　2.4 人力資本投入不足，培訓機制不完善

　　人力資源管理論認為，由于企業(yè)內外部環(huán)境的變化，員工出現(xiàn)技能上的差距是發(fā)展的表現(xiàn)，是正?，F(xiàn)象，因而客觀上需要對企業(yè)員工進行新的技能、觀念及素質教育上的再培訓。而許多民營企業(yè)經(jīng)營者往往忽視了培訓工作，主要表現(xiàn)在兩個方面：

　　(1)對培訓認識不到位。許多民營企業(yè)經(jīng)營者并沒有真正認識到人員培訓是人力資源開發(fā)的重要手段，往往把培訓資金僅僅作為企業(yè)的成本而非長遠投資。有的企業(yè)根本就不搞培訓。因此，在民營企業(yè)中用于員工培訓的經(jīng)費很少，少數(shù)民營企業(yè)就根本沒有培訓經(jīng)費。

　　(2)沒有系統(tǒng)科學的培訓制度。首先是沒有—個合格的培訓規(guī)劃人員；其次就是沒有一個完整、全面的培訓規(guī)劃，或者培訓課程設置不適合員工，或者只培訓高級人員，忽略基層人員等。缺乏系統(tǒng)性、科學性和前瞻性。

　　3 民營企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略分析

　　民營企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，其經(jīng)營者首先要從戰(zhàn)略高度重視人力資源管理，以企業(yè)發(fā)展目標為基礎進行企業(yè)人力資源管理。

　　3.1 樹立以人為本的管理理念

　　企業(yè)的競爭歸根到底是人的競爭，民營企業(yè)要樹立“以人為本”的管理理念，在新經(jīng)濟時代，人力是能夠創(chuàng)造更多價值的資源，能不斷挖掘人的潛能，使人發(fā)揮更大的作用，創(chuàng)造更大的效益。同時，要注重員工的利益需求，變控制為尊重，變管理為服務。從而留住和吸收更多優(yōu)秀人才，使人才優(yōu)勢成為競爭優(yōu)勢。

　　3.2 構建科學的人力資源管理體系

　　人力資源開發(fā)與管理是一項系統(tǒng)工程，包括選人、育人、用人、留人等工作。要加強和完善企業(yè)人力資源管理，必須構建科學的人力資源管理體系。

　　(1)進行合理的組織設計?？茖W分工，職責明確，健全企業(yè)法人治理結構，形成責、權、利相統(tǒng)一的互相制約的管理機制。

　　(2)建立科學的人才選用機制。堅持公開、公平、公正的原則給企業(yè)內外人員提供平等的競爭機會，吸引和選拔出真正的人才。

　　(3)依法建立勞動用工制度。與員工簽定勞動合同，明確勞動職責和報酬標準，完善員工的社會保險制度，不斷改善員工的工作環(huán)境和條件，增強員工對企業(yè)的信任感和歸屬感。

　　(4)完善機構設置，注重對人力資源管理者的培養(yǎng)。設立專門的人力資源管理部門，行使人力資源管理的職責。注重培養(yǎng)和吸納專業(yè)的人力資源管理人才進入管理者隊伍，使人力資源管理走上科學化、專業(yè)化和規(guī)范化的軌道。

　　3.3 建立客觀、公正的績效評估體系

　　績效評估是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，它與人力資源管理的各項工作關系密切，只有建立起科學的績效考評體系，才能更好地調動員工的積極性。實現(xiàn)員工利益與企業(yè)利益的協(xié)調。

　　(1)建立客觀的績效評估標準。對個人的任務結果和行為標準進行評估，而不是針對人，評估中不能加入任何個人的感情色彩。

　　(2)選擇切實可行的評估方法。員工可參與評估，從而獲得全面的、準確的評估結果。

　　(3)企業(yè)要強化績效考評和獎懲、報酬、職務晉升、培訓等的關系。在企業(yè)內部真正形成一種“能者上。平者讓。府者下”的良好工作氛圍。

　　3.4 完善企業(yè)的激勵機制

　　民營企業(yè)對員工的激勵要注重物質獎勵與精神獎勵的結合，首先要提高員工的工資、福利待遇。在物質激勵的同時，應注重對員工的精神激勵，要建立一種多元化的激勵體系，培養(yǎng)和增強員工的組織歸屬感，通過激勵機制作用的發(fā)揮來激發(fā)員工的求勝欲和進取心，形成與企業(yè)同甘共苦、榮辱與共的局面。

　　3.5 建立教育培訓制度，不斷提高員工素質

　　美國企業(yè)管理協(xié)會在其培訓教材中說：“企業(yè)管理就是人力資源管理，人力資源管理就是企業(yè)管理的代名詞。”民營企業(yè)要加大教育培訓投入的力度，定期對員工進行知識和技能的培訓：一方面可以使員工感到自己被企業(yè)所重視，工作積極性更高；另一方面又能使他們在知識技能上得到提高，以不斷適應新的工作條件和工作環(huán)境的變化。只有建立完善的教育培訓制度，不斷加大培訓投入，企業(yè)員工的素質才會有大的提高，企業(yè)的發(fā)展才不致因人才匱乏而停滯不前。

　　(1)抓住重點培訓對象。在民營企業(yè)里，決策者、核心管理人員及骨干員工的素質如何，對企業(yè)的發(fā)展起決定性作用，因此，要把這部分人的培訓作為重中之重來抓。

　　(2)選擇正規(guī)培訓機構。有條件的企業(yè)，最好讓員工到正規(guī)院?；驅I(yè)培訓機構進行培訓，這樣的培訓效果會更具針對性和實用性。

　　(3)制定科學的培訓規(guī)劃。即企業(yè)要根據(jù)發(fā)展的需要和員工隊伍的狀況，制定企業(yè)近、中、長期培訓規(guī)劃，確定一定時期內的培訓預算、培訓對象的選調、培訓內容設計、培訓方式和手段、培訓師的培養(yǎng)、培訓效果的考核及獎懲辦法等。

　　3.6 加強企業(yè)文化建設

　　企業(yè)文化是一個企業(yè)的精神，是企業(yè)的社會形象，是企業(yè)的知名度，是企業(yè)生存發(fā)展的動力。民營企業(yè)的文化建設就是營造優(yōu)秀的企業(yè)文化，重視并大力宣傳企業(yè)精神，使企業(yè)自身獨特的文化精神觀念貫穿于人力資源開發(fā)管理的整個體系和所有環(huán)節(jié)，努力創(chuàng)造和諧、合作的環(huán)境和氛圍，培養(yǎng)員工的獻身精神。加強企業(yè)文化建設，從管理上充分體現(xiàn)對員工尊重，加強管理溝通，提高員工的滿意度和增強員工的凝聚力。

　　3.7 堅持管理創(chuàng)新，不斷適應競爭需要

　　卓越的人力資源管理往往是其他企業(yè)難以模仿和復制的，我國人力資源素質狀況決定了民營企業(yè)無法直接套用西方現(xiàn)代的人力資源管理模式。因此，創(chuàng)新是根本，一方面要吸收發(fā)達國家上百年所形成的思想、觀念、制度和方法，學習西方文化及科學理性管理的精髓；另一方面，也要注重東方文化，創(chuàng)建適合中國中小企業(yè)特點的“本土化”人力資源管理制度。

　　人力資源是知識經(jīng)濟時代的決勝因素，民營企業(yè)必須依托人力資源管理來發(fā)展自己。人力資源管理是一個系統(tǒng)的工程，民營企業(yè)經(jīng)營者要樹立“以人為本”的管理理念，構建適合于企業(yè)的人力資源開發(fā)管理體系，加強招聘、績效評估、培訓的科學化與民主化，完善企業(yè)激勵機制，培育企業(yè)文化。