【摘 要】近年來,鐵路在科技創(chuàng)新、管理體制改革、大規(guī)模鐵路建設等方面取得了長足的進步,采用了大量的新設備、新技術、新工藝,對人的要求也越來越高。但是,鐵路運輸企業(yè)人力資源管理水平發(fā)展緩慢,成為影響企業(yè)發(fā)展的一個重要因素?，F結合鐵路工作實際,對當前鐵路運輸企業(yè)人力資源管理中存在的問題進行分析,提出改進措施與對策。

　　【關鍵詞】鐵路 運輸企業(yè) 人力資源 探討

　　鐵路運輸企業(yè)是大型的國有企業(yè),黨的十六大以來,特別是黨的十七大之后,鐵路進入了加速發(fā)展的黃金時期,在科學發(fā)展觀的指引和鐵道部的正確領導下,鐵路運輸企業(yè)創(chuàng)新科技,推進管理體制改革,加快現代化建設步伐,在路網建設、技術裝備、經營管理、服務體系等方面都取得了長足的進步。在鐵路現代化水平不斷提高的同時,對人的要求也越來越高,但是,鐵路企業(yè)的人力資源管理水平發(fā)展緩慢,甚至成為影響企業(yè)發(fā)展的一個重要因素?，F就這一問題作膚淺的探討。

　　1 鐵路運輸企業(yè)人力資源管理存在的問題

　　1.1 配置不科學

　　配置不科學、結構不合理、缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃仍是鐵路運輸企業(yè)人力資源管理存在的主要問題,主要表現在隊伍結構比例失調,高技能人才缺乏、“一線緊、二線松、三線腫”的現象明顯。截止 2007年,鐵路企業(yè)管理人員總量為26.1萬人,占全部職工的比重為12.7%,其中專業(yè)技術人員為144624人,占全部職工的比重為7.1%;生產人員共計1450803人,占全部職工總量的70.8%,其中工人技師、高級技師等高技能人才29350人,僅占生產人員的2.0 %;服務人員和其他人員為142585人,占全部職工總量的7.0%;內部退養(yǎng)、長學、長休、外出勞務人員等長期不能上班的非在崗人員共有194807人,占職工總量的9.5%。在人員配置上,普通型的人員富余,專業(yè)技術人員、高技能人才不足;在人員結構上,機關、后勤服務人員富余,生產崗位人員緊張,特別是高技能人才和關鍵生產崗位人員更是不足。

　　1.2 缺乏吸引力

　　當前,國家經濟體制改革不斷深化,鐵路運輸企業(yè)作為“鐵老大”的各種優(yōu)勢條件已然喪失,與非國企比較,收入偏低、用人機制不活以及激勵手段乏力等問題明顯。一是選人用人機制保守,人才難以脫穎而出。二是分配制度僵化,人才難以體現出其價值屬性。三是工作內容單調,個人專長難以發(fā)揮。四是工作地點分散,工作條件艱苦,影響人才效能的發(fā)揮。五是就業(yè)渠道多樣化,影響人才長期勞動關系的形成。

　　隨著市場經濟的發(fā)展和勞動用工制度的變革,人力資源可以在更廣大的空間里自由選擇。近些年來,鐵路企業(yè)吸引人才乏力,優(yōu)秀大學畢業(yè)生往往不把鐵路企業(yè)作為其就業(yè)和發(fā)展方向,有的大學生錄用不到半年就放棄鐵路工作,致使鐵路企業(yè)人才匱乏。

　　1.3 凝聚力不強

　　雖然市場競爭激烈,鐵路運輸企業(yè)對人才的依賴程度越來越明顯,對人的因素越來越重視,但由于機制不完善,經營權和所有權分離,經營者、專業(yè)技術人員、高級技能人才和生產人員與企業(yè)之間沒有形成利益共同體,企業(yè)經營的好壞與自己的收入沒有直接關系。在管理上,企業(yè)為確保運輸安全和生產經營任務完成,對職工又往往采取高壓態(tài)勢,考核得嚴,管理得緊,忽視職工對社交、尊重和自我實現的需要,忽視職工對豐富工作經驗,提升靈活就業(yè)能力、實現心理成就感的職業(yè)生涯規(guī)劃需要。從而造成經營管理者、專業(yè)技術人員、高級技能人才和生產一線人員缺乏工作責任感和緊迫感。

　　1.4 進取心不足

　　鐵路企業(yè)實行了以撤消分局、撤并站段為主的管理體制改革和生產力布局調整,為推行集約化管理、提高管理效能奠定了基礎。通過改革,減少了大量的管理崗位。但由于干部人事制度和工資分配制度未作相應調整,被精簡的人員仍保留干部身份,占有干部名額,享受原崗位工資待遇,而工作能力強、表現優(yōu)秀的職工卻難以選拔到管理崗位,有的既使從事管理工作,卻也因不是干部身份而不能享受相應的工資、福利待遇。再如,專業(yè)技術人員、高級技能人才沒有得到真正的重視。鐵路企業(yè)實行了專業(yè)技術和高技能人才崗位聘任制改革,但也只是略微提高了津貼標準,在工資、福利、培訓、職業(yè)發(fā)展等方面沒有實質性改變,反而受專業(yè)技術和高技能人才崗位設置數量限制,致使有的職工取得了技術資格也不能聘任技術職務,阻礙了人才發(fā)展,削弱了職工學技術、鉆業(yè)務的積極性。

　　2 對策研究

　　2.1 樹立戰(zhàn)略性人力資源管理理念

　　戰(zhàn)略性人力資源管理是系統(tǒng)的把企業(yè)人力資源管理同企業(yè)戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來,通過有計劃的人力資源開發(fā)與管理活動,增強企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。人力資源管理要與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃各階段目標相聯(lián)系,就要定期對人的技能、知識進行評估,制定培訓計劃,提供深入的績效評價,準確判斷各類人員的崗位勝任能力,從而將人力資源管理滲透到企業(yè)運營流程中,使人力資源管理成為推動企業(yè)前進的重要力量。

　　鐵路運輸企業(yè)人力資源管理部門應及時掌握國家鐵路發(fā)展規(guī)劃,積極參與企業(yè)戰(zhàn)略決策,要充分發(fā)揮監(jiān)督、控制、反饋和調整組織人力資源等管理職能,特別是當前鐵路高速發(fā)展,大規(guī)模鐵路新線投產建設的情況下,更要提前制定符合新線運營和客貨運輸工作量增長等因素變化的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃,從而為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現發(fā)揮作用。

　　2.2 構建新型的人力資源管理模式

　　傳統(tǒng)的人事管理,由人事、勞資、教育等管理部門負責,是行政命令的“執(zhí)行者”,是企業(yè)的“中介者”服務于其他部門?，F代人力資源管理的任務是要通過一系列的活動來改善企業(yè)生產效率、提高服務質量和幫助員工發(fā)展,從而提高企業(yè)效益。要實現這一任務,人力資源部門負有招募雇用、培訓發(fā)展、薪酬福利、員工關系、人事記錄、健康安全、戰(zhàn)略規(guī)劃等職能,而且各個職能要相互關聯(lián),統(tǒng)一協(xié)調。

　　目前,鐵路運輸企業(yè)人事、勞資、教育、社保等部門各自為陣,自成一體,職能交叉,多頭管理、模糊管理現象嚴重,影響工作效率和企業(yè)效益。因此,應將目前的人事部門、勞資部門、職工教育部門、社會保險部門、勞動安全和衛(wèi)生等部門進行合并,取消干部、工人的身份界限,改變培訓、使用和待遇分家狀況,從而形成合力,最大限度地發(fā)揮人力資源管理效能。

　　在管理方式上,人力資源管理也不僅僅是人力資源管理部門的責任,每個管理者都應是人力資源管理的參與者,人的管理應分散到企業(yè)中每個管理者甚至是每一個職工身上。每個領導者都要掌握相關的人力資源管理知識,要懂得了解職工的需要、需求及其心理變化,從而激發(fā)職工的主動性和創(chuàng)造性,推動企業(yè)發(fā)展。

　　2.3 建立科學的選人用人機制

　　要使企業(yè)發(fā)展,就必須有一個能讓人才脫穎而出,讓人才自由競爭的選賢任能機制,就必須建立一個公正、公開、透明、科學的選人用人制度。首先要引入競爭機制,要讓每一個符合條件的人都可以有公平的機會參與競爭。再則要明確用人標準,細化選人用人條件。對知識、技能、工作閱歷、智慧水平、溝通決策能力等都要作出具體規(guī)定,使符合條件的人對號入座,不符合條件的人明確努力的方向。三是要公開選人用人的決定過程,杜絕暗箱操作,從而避免和消除人們的懷疑,并可以提高被任用人員的公信力。四是要建立定期評估和用人失誤的責任追究制度,要改變用人權力高度集中的弊端,減少用人上的失誤。這樣,不僅能使優(yōu)秀人才脫穎而出,而且也可以堵住任人唯親、因人設崗的門徑。

　　2.4 完善激勵和約束機制

　　目前,人員流動困難、能進不能出、能上不能下的弊端在鐵路企業(yè)仍然存在。鐵路企業(yè)職工普遍認為自己從事的這份工作仍然是“鐵飯碗”,雖然工資收入不高,但只要不觸犯法律,不發(fā)生重大錯誤,企業(yè)就不能與自己解除勞動合同,也不能對自己做出嚴重的處理,工作表現好不好、績效高不高對自己的影響不大。因此,如何設置科學的激勵和約束機制,激發(fā)職工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性就顯得尤為重要。

　　鐵路企業(yè)是一個大的聯(lián)動機,實行高度集中、統(tǒng)一指揮的管理方式,必須嚴格執(zhí)行“鐵的紀律”,各個工作環(huán)節(jié)都有嚴格的規(guī)章制度進行控制,因此,有必要建立日常工作績效考核和特殊貢獻記錄考核相結合的考核方法。通過日常工作績效考核,可以按照不同的工作性質確立相應的工作定額,根據職工完成任務、安全生產、“兩紀一化”、路風建設、遵紀守法等方面的情況,定期給出相應等級的評定,并將職工個人績效納入計算機數據庫管理,作為工資分配、晉升、獎懲、勞動合同續(xù)簽等方面的考核依據。特殊貢獻記錄考核則是將職工在科技創(chuàng)新、改善企業(yè)管理、防止運輸生產事故、維護社會治安以及防洪搶險和救災救援等方面作出特殊貢獻的記錄在案,作為對優(yōu)秀職工個人能力的認可,作為企業(yè)選擇和提拔人才的依據。同時要將考核結果及時反饋給職工和提供給相關管理者,要讓職工清楚知道自己好在什么地方,充分肯定職工的優(yōu)點,明確指出差在什么地方,及時提出改進意見和建議。

　　鐵路企業(yè)運輸任務的完成存在著季節(jié)性、時間性差異,同時還受國家和地方經濟環(huán)境因素影響,因此,企業(yè)應充分考慮非職工本人原因影響績效的因素,特別是在個人績效與工資收入掛鉤的情況下,不能將工作量不飽滿造成的業(yè)績下降全部轉嫁給生產職工個人,而應由企業(yè)整體共同承擔,管理人員、專業(yè)技術人員、后勤服務人員等各類人員均應承受經營效益不良所帶來的收入下降等不良后果,從而形成經營者、管理者、專業(yè)技術人員和職工的利益共同體,以激勵企業(yè)全體人員共同推動企業(yè)發(fā)展。

　　2.5 建立一體化培訓機制

　　全員性、終身性、多樣性、計劃性是當今世界的培訓發(fā)展趨勢。發(fā)達企業(yè)都十分重視職工培訓,培訓費用占到公司總支出的3%左右。鐵路運輸企業(yè)一直以來注重開展職工培訓,而且也設定有專門的培訓經費,但培訓的效果卻與鐵路發(fā)展需要存在一定差距。其原因除了培訓方案、方式方法等問題外,培訓與使用、待遇沒有做到有機的結合是一個主要原因。鐵路企業(yè)管理人員培訓由人事部門負責,生產人員培訓由職工教育部門負責,職工的使用和待遇的確定則由勞動工資部門負責,互相之間缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)調機制,常常是為了培訓而培訓。培訓部門定方案,勞資部門抽人員,但由于崗位人員緊張,培訓期間個人工資減少、企業(yè)工資支出增加,以及培訓方法枯燥等原因,造成業(yè)務骨干單位不肯選派、職工本人不愿參加,而平時表現不好,素質不高,出工不出力的人員卻經常成為培訓對象,有的成為培訓專業(yè)戶,影響了企業(yè)和職工發(fā)展。為此,要使培訓切實有效,還必須真正建立起培訓、使用、待遇一體化機制,將培訓視為企業(yè)的義務和職工的權力,視為人力資源管理的重要內容,從制度上增強職工對培訓的認同感,激勵職工自覺參加培訓,使其積極、主動地提高技能水平,從而為實現企業(yè)戰(zhàn)略目標作出貢獻。

　　3 結束語

　　樹立人力資源管理理念,采取積極有效的人力資源管理策略,實現優(yōu)秀的人力資源配置,必將為促進鐵路企業(yè)現代化建設,推動鐵路企業(yè)又好又快發(fā)展,為企業(yè)在市場經濟的大潮中立于不敗之地作出重要貢獻。

　　參考文獻

　　[1] 朱國勇.國際人力資源管理[M].北京:中國人事出版社.2006.6.

　　[2] 丁波.交通運輸企業(yè)管理[M].北京:機械工業(yè)出版社.2005.8.