【摘要】全球金融危機(jī)導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)“嚴(yán)冬”,使得企業(yè)不得不重新審視現(xiàn)采用的薪酬體系。現(xiàn)國(guó)際上流行的三種薪酬體系各有優(yōu)缺點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)及特殊的外部環(huán)境來(lái)調(diào)整自身薪酬體系,確保企業(yè)順利度過(guò)“寒冬”。

　　【關(guān)鍵詞】金融危機(jī);職位薪酬;技能薪酬;能力薪酬;比較分析

　　【Abstract】The economic depression caused by the global financial crisis, which made companies have to reconsider the salary system. Nowadays, three international popular salary system have their own advantages and disadvantages. Companies should be based on their own characteristics and special external environment to adjust its salary system to pull through the “economic winter” successfully.

　　【Key words】financial crisis; job-based pay; skill-based pay; competency-based pay; compare and analysis

　　美國(guó)金融危機(jī)使全球經(jīng)濟(jì)滑入“嚴(yán)冬”。危機(jī)的到來(lái),使很多企業(yè)處于發(fā)展中的低谷:銷售額下降,利潤(rùn)大幅度下降,財(cái)務(wù)狀況惡化等。而此時(shí),薪酬更是吸引人才最為重要的環(huán)節(jié);薪酬管理成為企業(yè)管理系統(tǒng)中最復(fù)雜,最敏感的核心領(lǐng)域,同時(shí)又是人力資源管理中的難點(diǎn)。由于各個(gè)企業(yè)的情況千差萬(wàn)別,所以企業(yè)必須結(jié)合自己的特點(diǎn)去探索適合自己的薪酬管理模式。

　　一般來(lái)講,薪酬體系尤其是工資體系是企業(yè)薪酬制度的基礎(chǔ)。現(xiàn)國(guó)際上流行三種基本薪酬體系:職位薪酬體系、技能薪酬體系和能力薪酬體系。企業(yè)可根據(jù)自身狀況和所處環(huán)境進(jìn)行選擇或組合?，F(xiàn)對(duì)該三種薪酬體系分析如下:

　　1 職位薪酬體系分析

　　1.1 職位薪酬概念[1]:職位薪酬體系是指根據(jù)員工在生產(chǎn)過(guò)程中的不同職位的工作難度、技術(shù)業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度、責(zé)任大小、勞動(dòng)繁重程度等條件,對(duì)職位價(jià)值做出客觀的評(píng)價(jià),然后根據(jù)這種評(píng)價(jià)的結(jié)果來(lái)賦予承擔(dān)這一職位工作的員工與該職位的價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠?。職位薪酬體系是一種傳統(tǒng)的確定員工基本薪酬的制度。它最大的特點(diǎn)是員工擔(dān)任什么樣的職位就能得到什么樣的薪酬,關(guān)注的是工作的“產(chǎn)出”。

　　1.2 職位薪酬體系設(shè)計(jì)步驟:工作分析→職位說(shuō)明書(shū)→職位評(píng)價(jià)→職位結(jié)構(gòu)。職位評(píng)價(jià)是職位薪酬體系設(shè)計(jì)最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

　　職位評(píng)價(jià)(崗位評(píng)價(jià)或工作評(píng)價(jià))[1]是根據(jù)職位對(duì)達(dá)成組織目標(biāo)所做出的貢獻(xiàn)大小和員工所承擔(dān)的職位的相對(duì)價(jià)值等因素來(lái)決定一項(xiàng)工作與其他工作的相對(duì)價(jià)值,實(shí)現(xiàn)同工同酬目標(biāo)。它把勞動(dòng)者的負(fù)荷和緊張程度抽象化,把職位系統(tǒng)化(人-機(jī)-環(huán)境),使職位之間具有可比性。目前這種技術(shù)方法在美國(guó)、德國(guó)、日本等國(guó)得到了廣泛應(yīng)用。如表1[1]:美國(guó)的《國(guó)民職位評(píng)價(jià)方案》一般人員的薪酬要素不同等級(jí)的點(diǎn)值。

　　1.3 職位薪酬體系發(fā)展趨勢(shì)[1]:主要體現(xiàn)在外部導(dǎo)向性和戰(zhàn)略導(dǎo)向性。外部導(dǎo)向性:首先考慮是按照市場(chǎng)水平定薪酬,然后再試圖建立每一種職位內(nèi)部公平性。戰(zhàn)略導(dǎo)向性:根據(jù)職位對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)活價(jià)值來(lái)確定職位的薪酬水平。戰(zhàn)略性的職位評(píng)價(jià)意味著對(duì)于組織戰(zhàn)略(客戶、利潤(rùn)、新產(chǎn)品或服務(wù)、質(zhì)量等)有著積極影響的那些職位有可能獲得比外部市場(chǎng)價(jià)值還要高的薪酬。有助于員工的努力集中在那些與企業(yè)有效經(jīng)營(yíng)有著直接關(guān)系的要素上。

　　1.4 職位薪酬體系的優(yōu)缺點(diǎn):

　　(1)優(yōu)點(diǎn)[1]:①職位評(píng)價(jià)的突出優(yōu)點(diǎn),是以每個(gè)職位在單位整個(gè)工作中的相對(duì)重要性來(lái)確定其薪酬標(biāo)準(zhǔn),并能保證同工同酬原則的實(shí)現(xiàn)。②工資結(jié)構(gòu)體現(xiàn)公平性并且簡(jiǎn)單,員工易于接受。③管理成本低,晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動(dòng)力。

　　(2)缺點(diǎn)[1]:①由于薪酬與職位直接掛鉤,當(dāng)員工晉升無(wú)望時(shí),他的基本薪酬會(huì)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)保持原來(lái)水平,會(huì)使員工的工作積極性受挫,甚至?xí)霈F(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象。②職位評(píng)價(jià)帶有某種程度的主觀性,制定的薪酬缺乏完全客觀性和公正性。③職位評(píng)價(jià)具有適應(yīng)基本穩(wěn)定的企業(yè)組織的內(nèi)在特征。如果企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不斷變化,每個(gè)崗位的工作內(nèi)容不斷調(diào)整,就難以引進(jìn)和應(yīng)用職位評(píng)價(jià)。同時(shí),職位薪酬體系只考慮職位本身的因素,很少考慮人的因素。

　　2 技能薪酬體系分析

　　2.1 技能薪酬概念[1]:是指組織根據(jù)不同崗位和職務(wù)對(duì)技能的深度和廣度以及員工實(shí)際所具備的水平來(lái)支付基本薪酬的一種報(bào)酬制度。這種薪酬決定體系的一個(gè)共同特征是,員工所獲得的薪酬是與知識(shí)、一種或多種技能而不是與職位聯(lián)系在一起的。技能薪酬體系以“投入”為關(guān)注點(diǎn),組織更多的是依據(jù)員工所擁有的相關(guān)工作技能來(lái)支付報(bào)酬,并且員工的薪酬上漲也取決于員工個(gè)人所掌握的技能水平的上升或者已有技能的改善。技能薪酬體系也是能本思想的體現(xiàn)。該種薪酬方案廣泛應(yīng)用于藍(lán)領(lǐng)員工,因?yàn)檫@些崗位工作可以具體量化,并衡量工作中所需的技術(shù)比較容易。

　　2.2 技能薪酬體系設(shè)計(jì)步驟[2]:工作任務(wù)分析→技能等級(jí)的界定與定價(jià)→員工技能分析→技能薪酬體系確立技能等級(jí)定價(jià)是技能薪酬體系設(shè)計(jì)中非常重要的一步。特別強(qiáng)調(diào)的是,在技能定價(jià)是需要遵循的一個(gè)重要原則是:組織必須確保某職位的任職者在全部具備完成該職位所需要的各項(xiàng)技能以后才能獲得本職位的市場(chǎng)薪酬水平。企業(yè)在這個(gè)原則的基礎(chǔ)上確定技能模塊的相對(duì)價(jià)值。按照技能模塊(技能、活動(dòng)或行為的集合)定價(jià),形成的薪酬結(jié)構(gòu)如圖1所示[1]。

　　即不同類型的員工掌握不同模塊的技能,而掌握不同模塊的技能也可以獲得相應(yīng)的薪酬定價(jià)。員工通過(guò)掌握的技能模塊額增加來(lái)獲得薪酬水平的提高。

　　2.3 技能薪酬體系的優(yōu)缺點(diǎn)

　　(1)優(yōu)點(diǎn)[1]:①促進(jìn)員工技能提高和人員內(nèi)部流動(dòng),增強(qiáng)企業(yè)靈活性。②有利于員工個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)的統(tǒng)一。通過(guò)企業(yè)規(guī)定的技能的提高,一方面員工能獲得更高的報(bào)酬,另一方面也為組織的發(fā)展、創(chuàng)新等提供了良好的條件。③加強(qiáng)員工間的合作,促進(jìn)參與性管理風(fēng)格的形成。技能薪酬體系可激發(fā)員工掌握多種技能的積極性,并使員工更好地相互配合以有效地完成工作。④滿足員工多種需要。技能薪酬制度為員工認(rèn)知自身的特殊性、尋求自身需要的滿足提供了有利的機(jī)會(huì)。

　　由于以上優(yōu)點(diǎn),技能薪酬體系目前應(yīng)用十分廣泛,特別是與業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金、職務(wù)津貼和多樣化的福利等輔助薪酬體系形式結(jié)合后更能充分發(fā)揮出一個(gè)健全的薪酬體系的全部動(dòng)力功能?！敦?cái)富》雜志上的500家大型企業(yè)中有50%以上的公司至少對(duì)一部分員工采用了技能薪酬制度,并且實(shí)行該方案的公司中有60%的人認(rèn)為技能薪酬制度在提升組織績(jī)效方面是成功的。當(dāng)然,中國(guó)仍處于現(xiàn)代企業(yè)制度探索期內(nèi)的國(guó)家,薪酬的保障和穩(wěn)定功能依然十分重要,可以嘗試啟用技能薪酬與職位(崗位)薪酬相結(jié)合的工資制度。

　　(2)缺點(diǎn)[1]:①增加了組織的薪酬成本。技能薪酬主要取決于其不斷學(xué)習(xí)并掌握的技能,這就要求組織在員工培訓(xùn)上進(jìn)行大量的投資,以使員工能不斷提高自身技能水平。②技能薪酬體系的設(shè)計(jì)和管理比較復(fù)雜。技能薪酬體系的設(shè)計(jì)和管理要比職位薪酬體系更復(fù)雜,它要求企業(yè)有一個(gè)更為復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu),至少需要對(duì)每一位員工在技能的不同層次級(jí)上所取得的進(jìn)步加以記錄。③可能降低組織效率。因技能薪酬體系具有強(qiáng)烈的導(dǎo)向性,一方面,員工在為了獲取高報(bào)酬而不斷學(xué)習(xí)新技能的過(guò)程中可能會(huì)出現(xiàn)忽視目前本職工作;另一方面,如果組織為員工提供使用其新技能的機(jī)會(huì),組織無(wú)法從新技能的應(yīng)用中獲得收益。④可能會(huì)限制員工和組織的發(fā)展。對(duì)已經(jīng)達(dá)到組織中最高技術(shù)等級(jí)的員工激勵(lì)作用有限,員工和組織的發(fā)展將會(huì)受到限制。

　　3 能力薪酬體系分析

　　3.1 能力薪酬概念:

　　(1)能力的概念:在人力資源開(kāi)發(fā)和管理中,能力是一種勝任力,而不是一般意義上的能力,即員工所具備的能夠達(dá)到某種特定績(jī)效或者是表現(xiàn)出某種有利于績(jī)效達(dá)成的行為能力。為了更好地理解能力的概念,可以看一下美國(guó)HAY公司依據(jù)與世界上許多大公司長(zhǎng)期合作與研究的結(jié)構(gòu),提出的能力冰山模型,見(jiàn)圖2[3]:

　　根據(jù)能力冰山模型,個(gè)人的勝任力是由知識(shí)、技能、自我認(rèn)知、品質(zhì)和動(dòng)機(jī)五大要素構(gòu)成。其中知識(shí)和技能易于感知,后三者隱于“水面之下”。知識(shí)和技能位于海面上的可見(jiàn)冰山部分,稱為基準(zhǔn)性勝任力特征,這只是對(duì)勝任者基礎(chǔ)素質(zhì)的要求,但它不能把表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)別開(kāi)來(lái);水下三部分可通稱為鑒別性勝任力特征,是區(qū)分表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)平平者的關(guān)鍵因素。一般而言,勝任力是針對(duì)公司的管理層、研發(fā)和技術(shù)人員等白領(lǐng)階層的。

　　(2)能力薪酬概念[1]:也稱知識(shí)薪酬,是指組織根據(jù)一個(gè)人所掌握的與工作有關(guān)的能力以及知識(shí)的深度及知識(shí)的廣度支付基本薪酬的制度。最近,能力薪酬機(jī)制在發(fā)達(dá)國(guó)家受到越來(lái)越多的關(guān)注。在歐洲,約有20%的公司采用了該方法,并且一半的公司將其作為薪酬機(jī)制改革的首選方案。

　　3.2 能力薪酬體系操作步驟[2]:能力分析→能力分級(jí)→能力評(píng)估→能力薪酬體系確立能力評(píng)估是能力薪酬體系設(shè)計(jì)的關(guān)鍵一環(huán)。在企業(yè)中能力評(píng)價(jià)的流程如圖3[2]所示,也可多次循環(huán)。

　　評(píng)估是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程:一是能力的分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)本身就是動(dòng)態(tài)的。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)需要,定期對(duì)其進(jìn)行審視和調(diào)整;二是員工能力成長(zhǎng)本身也是動(dòng)態(tài)的,因而應(yīng)建立一個(gè)與之相匹配的正常的能力等級(jí)升降機(jī)制。

　　3.3 能力薪酬體系的利弊[1]

　　(1)能力薪酬體系的優(yōu)點(diǎn):①員工可獲得更多的發(fā)展機(jī)遇,而組織獲得了一支靈活性的勞動(dòng)力隊(duì)伍。員工不會(huì)被特定的工作所束縛,提高了組織內(nèi)部員工的流動(dòng)性。②支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。高能力的員工隊(duì)伍要求較少的監(jiān)督,因此可以消減管理層次。③鼓勵(lì)員工對(duì)自己的發(fā)展負(fù)責(zé),使員工對(duì)自己的職業(yè)生涯有更多的控制力,也增強(qiáng)了員工控制自己薪酬的能力。④對(duì)組織的學(xué)習(xí)具有支持的作用。組織通過(guò)引導(dǎo)個(gè)人的學(xué)習(xí),與組織的學(xué)習(xí)匹配起來(lái),最終建立起學(xué)習(xí)型組織。

　　(2)能力薪酬體系的缺點(diǎn):①該體系扭曲了員工發(fā)展和改進(jìn)自身潛能的真正目的。員工能力與報(bào)酬相結(jié)合后,他們就會(huì)以金錢為標(biāo)準(zhǔn)衡量自身的能力。②員工個(gè)人能力并不能得到準(zhǔn)確的定義和衡量,以此作為報(bào)酬決策的依據(jù)是比較輕率的。以個(gè)人能力為基礎(chǔ)提供報(bào)酬不如以市場(chǎng)或職位為基礎(chǔ)更穩(wěn)妥。③實(shí)施過(guò)程太復(fù)雜,要求對(duì)員工的能力進(jìn)行層層分級(jí),并且做出相應(yīng)評(píng)估。管理難度大,成本高,并依賴基于能力的組織文化、人力資源管理的支持。

　　4 三種薪酬體系比較分析

　　從實(shí)施環(huán)境角度分析三種薪酬體系。相對(duì)職位薪酬體系而言,任職者薪酬體系對(duì)實(shí)施環(huán)境提出更高的要求。任職者薪酬體系能否成功實(shí)施不在于某個(gè)衡量指標(biāo)是否準(zhǔn)確,而在于該計(jì)劃能否與整個(gè)公司管理體制和公司環(huán)境相融合。主要包括以下幾個(gè)方面:

　　(1)組織結(jié)構(gòu)。適當(dāng)?shù)男匠暧?jì)劃能夠適應(yīng)并鞏固公司結(jié)構(gòu)。如果公司采用靈活的,扁平化的組織結(jié)構(gòu),組織層次和薪酬等級(jí)較少,適用技能和能力薪酬體系,這樣的結(jié)構(gòu)有助于實(shí)行工作豐富化和工作擴(kuò)大化,讓員工有充分的機(jī)會(huì)應(yīng)用自己掌握的技能和能力[3]。

　　(2)組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。組織實(shí)行差異化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略占領(lǐng)市場(chǎng),那么組織會(huì)更應(yīng)注重發(fā)展員工的技能和能力來(lái)滿足競(jìng)爭(zhēng)的需要。面臨金融危機(jī),國(guó)外市場(chǎng)萎縮,很多企業(yè)調(diào)整自身經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,隨之薪酬體系也應(yīng)進(jìn)行調(diào)整,以適應(yīng)新的戰(zhàn)略相需要。

　　(3)組織文化。組織文化強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和能力發(fā)展,鼓勵(lì)員工能力發(fā)展對(duì)實(shí)施能力薪酬體系的企業(yè)具有重要作用。

　　(4)組織所處的階段。企業(yè)所處的生命周期是薪酬體系設(shè)計(jì)之前必須考慮的戰(zhàn)略條件。處于迅速成長(zhǎng)期或變革期的企業(yè)往往在思想上比較開(kāi)放,更具有進(jìn)取精神,比較適用基于任職者的薪酬體系。對(duì)于我國(guó)一些以出口為主的企業(yè),受這次金融危機(jī)影響比較大,特別是勞動(dòng)密集型企業(yè),在新的市場(chǎng)開(kāi)辟之前,管理的重心在于控制成本,開(kāi)拓其他地域市場(chǎng),更應(yīng)靈活運(yùn)用不同薪酬體系,對(duì)于核心員工應(yīng)采用技能和能力薪酬,對(duì)于可替代性較高的崗位應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)情況進(jìn)行增減。

　　(5)組織類型。一般涉足高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)或新型服務(wù)業(yè)的知識(shí)型組織,迫切需要員工不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)和技能,提高自身能力,不適于采用職位薪酬體系。

　　(6)實(shí)施對(duì)象的不同。對(duì)于不同類別的員工所適用的薪酬模式不同。一般而言,管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、營(yíng)銷人員應(yīng)以采用以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系[4]。如果員工是從事知識(shí)密集型工作,工作內(nèi)容靈活多變,而且工作績(jī)效在短期內(nèi)難以評(píng)價(jià),可考慮對(duì)這些員工采用技能與能力薪酬體系,比如針對(duì)專業(yè)技術(shù)人員的薪酬體系應(yīng)把知識(shí)水平和能力的提高作為加薪的重要依據(jù)。當(dāng)然,同一類型的人員,比如:管理人員在組織層次結(jié)構(gòu)中的位置不同,薪酬可采用不同體系。高層管理者,獎(jiǎng)金類在總額中所占比例高,更適用于能力薪酬?；鶎庸芾韺?基本薪酬在總額中所占的比例高,更適用于職位薪酬。

　　(7)有效結(jié)合其他薪酬體系。企業(yè)應(yīng)考慮任職者能力、職位、績(jī)效等多方面的因素,并將它們有機(jī)結(jié)合起來(lái),形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),共同構(gòu)成一套完整的薪酬體系。

　　對(duì)于受這次金融危機(jī)影響較大,處于發(fā)展低谷的企業(yè),應(yīng)采用調(diào)和型薪酬模式[3]:這是一中既有激勵(lì)性又有穩(wěn)定性的薪酬模式,績(jī)效薪酬和基本薪酬各占一定比例。當(dāng)兩者比例不斷調(diào)整和變化時(shí),這種薪酬模式既可演變?yōu)橐约?lì)為主的模式,也可演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的模式。這種模式既有彈性,能夠不斷激勵(lì)員工提高績(jī)效,又具有穩(wěn)定性,給員工一定安全感,使他們關(guān)注各項(xiàng)規(guī)定目標(biāo)。這是一種比較理想的模式,但它需要根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和工作特點(diǎn)以及收益狀況進(jìn)行合理搭配。但該模式對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)水平要求較高。企業(yè)的不同發(fā)展階段及不同薪酬策略下應(yīng)采取的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu),詳見(jiàn)表2[5]:

　　面對(duì)經(jīng)濟(jì)滑坡和劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),傳統(tǒng)的職位薪酬體系已不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)所面臨的多變的環(huán)境以及員工工作靈活條件的要求。但對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)講,職位薪酬體系仍然具有很強(qiáng)的實(shí)用性,在薪酬決策中具有不可替代的作用。

　　從全世界來(lái)看[1],采用職位薪酬體系的企業(yè)數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)采用技能薪酬體系和能力薪酬體系的企業(yè)數(shù)量。職位薪酬體系在操作方面比技能薪酬體系和能力薪酬體系容易和簡(jiǎn)單,而且適用范圍廣。那些采用了技能薪酬體系和能力薪酬體系的企業(yè),也大都是從職位薪酬體系轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的。

　　但是從當(dāng)前我國(guó)企業(yè)薪酬管理實(shí)踐來(lái)看,許多企業(yè)對(duì)職位了解和分析都很粗糙,沒(méi)有制定規(guī)范、系統(tǒng)和具有實(shí)效性的職位說(shuō)明書(shū),對(duì)職位評(píng)價(jià)技術(shù)沒(méi)能很好掌握,結(jié)果在實(shí)踐中犯了許多錯(cuò)誤。許多企業(yè)的崗位工資制是根據(jù)職位的行政級(jí)別或員工資歷來(lái)確定基本薪酬,而不是真正根據(jù)職位來(lái)確定基本薪酬。這些缺陷需要企業(yè)進(jìn)一步完善。

　　面對(duì)金融危機(jī)和全球經(jīng)濟(jì)“寒冬”的外部環(huán)境,企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)應(yīng)對(duì)這場(chǎng)危機(jī)。在對(duì)薪酬體系進(jìn)行調(diào)整時(shí)應(yīng)綜合考慮單位自身的產(chǎn)品特點(diǎn)、發(fā)展階段、規(guī)模、本行業(yè)勞動(dòng)力市場(chǎng),組織文化、員工類別以及國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策、行業(yè)行情等因素來(lái)確定。在此基礎(chǔ)上,單位可采取不同的薪酬體系或幾種薪酬體系相結(jié)合,取長(zhǎng)補(bǔ)短,綜合運(yùn)用,強(qiáng)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,順利度過(guò)“嚴(yán)冬”。

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