【摘要】21世紀是人才的競爭,國力的競爭關(guān)鍵是人才的競爭,而企業(yè)的重點也在于人才的競爭。人力資源管理作為管理職能與生產(chǎn)管理、營銷管理、財務(wù)管理一樣,它的重要性越來越體現(xiàn)出來,越來越受到企業(yè)單位的重視。

　　【關(guān)鍵詞】企業(yè)管理 企業(yè)競爭 人力資源管理

　　21世紀是人才的競爭,國力的競爭關(guān)鍵是人才的競爭,而企業(yè)的重點也在于人才的競爭。任何生產(chǎn)、工作都需要人去操作。國外和國內(nèi)許多知名企業(yè)通過發(fā)展都提出了“以人為本”的管理思路。人力資源管理作為管理職能與生產(chǎn)管理、營銷管理、財務(wù)管理一樣,它的重要性越來越體現(xiàn)出來,越來越受到企業(yè)單位的重視。現(xiàn)代人力資源管理對企業(yè)的發(fā)展的作用也越來越舉足輕重。因此,企業(yè)管理應(yīng)重視人力資源管理。

　　1 企業(yè)的競爭是人才的競爭

　　競在現(xiàn)在激烈地企業(yè)競爭中,除了產(chǎn)品的種類、質(zhì)量、效率、交貨期和價格等以外,還有起著舉足輕重作用的一個資源,那就是人才?，F(xiàn)在的企業(yè)之間的爭實際上從某種程度上也可以說是人才的競爭。在現(xiàn)代企業(yè)里先進的企業(yè)管理是企業(yè)立足市場的法寶,先進的生產(chǎn)技術(shù)是

　　企業(yè)在市場中不斷發(fā)展的保證,然而這些都依賴于人才。一個忠實于企業(yè)的好的人才是企業(yè)最寶貴的資源。日產(chǎn)公司的復興就說明了這個問題。日產(chǎn)汽車公司創(chuàng)立于1933年,是日本三大汽車制造商之一,也是第一家開始制造小型轎車和汽車零件的制造商。幾十年來,日產(chǎn)汽車公司的技術(shù)與產(chǎn)品受到全世界消費者的喜愛。而到了90年代,日產(chǎn)——一個曾是日本最輝煌的汽車公司,卻瀕臨死亡的邊緣,生產(chǎn)經(jīng)營狀況每況日下。不但在海外市場中受挫,而且就連日本本國的市場也難以維持。最后,被法國雷諾公司以54億美元的價格收購了36.8%的股權(quán)。雷諾入股日產(chǎn)后,卡洛斯,戈恩被任命為新日產(chǎn)公司的首席執(zhí)行官(CEO),并委以復興日產(chǎn)的重任。卡洛斯,戈恩是著名的經(jīng)理人,他曾使法國的米其林和雷諾兩大公司擺脫困境,并輔助雷諾總裁進行收購日產(chǎn)的談判,是一位不可多得得優(yōu)秀管理人才。

　　卡洛斯•戈恩入主日產(chǎn)汽車公司以后,就制定了日產(chǎn)復興計劃,充分顯示了他卓越的管理才能。為了實現(xiàn)這個2000年—2005年的日產(chǎn)復興計劃,戈恩首先科學合理地進行了人力資源的配置,他動用了200人,組成了9個跨功能的工作組,采取自上而下和自下而上兩種途徑,確定了日產(chǎn)的改革目標。削減成本、積極擴張:進行全球性的集中采購,優(yōu)化公司內(nèi)部的資源配置,短短三年就使公司采購成本下降了20%,使得公司生產(chǎn)能力利用率從51%上升到了74%。隨后把激活人力資源、營造企業(yè)文化放在了議事日程中的重要地位,通過營造良好的企業(yè)文化,充分發(fā)揮日本文化中的高競爭力以及團結(jié)精神,同時又最大程度的發(fā)揮法國人的創(chuàng)造力。2000年度日產(chǎn)推出5種新型號,生產(chǎn)基地規(guī)模擴大了50%,產(chǎn)量達到263萬輛,財政增長4%,采購成本下降了11%,同時品牌形象不斷提升。戈恩的計劃被不折不扣地執(zhí)行了,2000年財政年度所創(chuàng)造的成績不僅證明了戈恩非凡的能力,同時也證明了人力資源的科學配置將會為企業(yè)的發(fā)展提供無窮的動力。到了2004年就使這個連續(xù)虧損8年的公司贏利了27億美元。而這一切,他只用了一年多時間。日產(chǎn)的經(jīng)驗進一步驗證了企業(yè)家創(chuàng)新與企業(yè)理念變

　　革是使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢、走向成功的最重要的因素。也正是優(yōu)秀企業(yè)家獨具的各方面才能,才促成了企業(yè)的復興與發(fā)展壯大,由此也可見人才在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用。

　　2“以人為本”的企業(yè)管理

　　人力資源是生產(chǎn)活動中最活躍的因素,也是一切資源中最重要的資源,由于人力資源特殊的重要性,它被經(jīng)濟學家稱為第一資源。它是能夠推動國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的、具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。美國知名管理學者托馬斯•彼得斯曾經(jīng)說過“企業(yè)或事業(yè)惟一真正的資源是人,管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作”。沃爾沃汽車公司的裝配工作方式就是牢牢抓住“人”的工作。沃爾沃汽車公司生產(chǎn)的富豪汽車在世界汽車之林堪稱世人矚目之星。而它的烏地瓦拉廠,則是頂尖中的頂尖,深受世界汽車工業(yè)界的注目。該廠最不同尋常的地方在于它與福特的裝配流水線的觀念完全背道而馳。該廠所生產(chǎn)的每一部汽車從頭到尾都是在單一工作站,由一個8到10人組成的小組來完成,完全取代了原來在傳統(tǒng)的裝配線旁反復做著一兩種裝配動作的工作方式。而這8到10人的小組一旦成立,就成為一個自主式的管理單位,對其所生產(chǎn)的汽車負完全責任。所有組員對汽車的各部分的裝配工作都十分熟悉,有些組員甚至可以單獨裝配整部汽車。此外,每個組員輪流擔任小組的領(lǐng)導者,直接向工廠經(jīng)理負責。在這樣的自主管理模式及責任制度下,創(chuàng)造出了一組人員彼此間很強的凝聚力和休戚與共的團結(jié)感。公司認為,使員工從工作中得到更大的參與感、喜悅感和成就感,是公司生產(chǎn)經(jīng)營成功必不可少的因素。事實也確實證明了這一點。

　　因此企業(yè)的管理應(yīng)當本著“以人為本”。也可以說人力資源決定了社會的發(fā)展和經(jīng)濟的增長。“以人為中心”,對員工實行“人本主義”管理是人力資源開發(fā)與管理的新變化,它改變了過去“以事為中心”的狀態(tài),更多地對員工實行民主的、自主的管理,強調(diào)自我與團隊合作的協(xié)同,充分尊重員工的自我及發(fā)展,注重員工積極性的調(diào)動,鼓勵員工參與企業(yè)的生產(chǎn)管理活動。員工的自我價值和潛能被充分的發(fā)揮,工作更富有挑戰(zhàn)性。員工有更多參與管理與決策的機會,人力資源部門在企業(yè)中的地位顯著提高,積極參與企業(yè)戰(zhàn)略、目標、方針政策的制定。人力資源戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境的變化與人力資源開發(fā)與管理自身的發(fā)展,建立適合本企業(yè)特征的人力資源開發(fā)與管理的方法,如根據(jù)市場變化的趨勢,確定人力資源的長遠供需計劃;根據(jù)員工期望,建立與時代相適應(yīng)的激勵機制;用更為合理、先進的方法來降低人力資源與開發(fā)成本;根據(jù)科學技術(shù)的發(fā)展趨勢,有針對性的進行開發(fā)與技術(shù)培訓,提高員工的素質(zhì)工作能力,適應(yīng)技術(shù)發(fā)展的要求,提高生產(chǎn)管理的質(zhì)量,達到促進企業(yè)的進步與發(fā)展的目的。

　　企業(yè)所擁有的各種資源是受到一定條件限制的,如何用最少量的資源使企業(yè)獲得最大的經(jīng)濟效益,一直是現(xiàn)代企業(yè)正在苦苦思索的一個現(xiàn)實問題。因此由于人力資源具有低投入高產(chǎn)出的特征,人力資源在生產(chǎn)管理中的重要性已被廣泛重視。

　　3 企業(yè)管理中的人力資源戰(zhàn)略

　　人力資源戰(zhàn)略是組織為了適應(yīng)外部環(huán)境日益變化的需要和人力資源開發(fā)與管理自身日益發(fā)展的需要,根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略,充分考慮員工的期望,而制定的人力資源開發(fā)與管理的綱領(lǐng)性的長遠規(guī)劃,是組織戰(zhàn)略實施的有效保障。面對日益復雜、競爭激烈的外部環(huán)境,面對企業(yè)內(nèi)更高的員工需求,企業(yè)對戰(zhàn)略已越來越重視。企業(yè)戰(zhàn)略成為企業(yè)發(fā)展的指南,它對企業(yè)的生存和發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)管理戰(zhàn)略的一個重要組成部分,其重要性也越來越被企業(yè)所重視。人力資源管理戰(zhàn)略不僅成為企業(yè)總體戰(zhàn)略中必不可少的組成部分,甚至已成為其中最關(guān)鍵的部分。

　　最近幾年,世界經(jīng)濟發(fā)生了巨大的變化。主要體現(xiàn)在:一是以中國為代表的發(fā)展中國家經(jīng)濟持續(xù)、高速的發(fā)展使世界經(jīng)濟格局發(fā)生了重大變化,發(fā)達國家的許多企業(yè)把發(fā)展戰(zhàn)略重點移到海外,發(fā)展中國家成為投資的熱點。人力資源作為企業(yè)的第一資源則需要從戰(zhàn)略上做出規(guī)劃,如海外公司員工本地化、開發(fā)與管理,海外公司管理人員的派出、管理與監(jiān)督都需要有一個長遠的規(guī)劃。二是市場格局的快速變化,致使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略隨之做出重大的變更,企業(yè)在人力資源的供需規(guī)劃上做出重大調(diào)整,在開發(fā)與管理模式上也做出相應(yīng)的調(diào)整。三是市場的競爭日趨激烈,使得企業(yè)從長遠利益出發(fā),對企業(yè)中的人力資源、資本資源、物質(zhì)資源和信息資源進行戰(zhàn)略規(guī)劃,使企業(yè)能夠長期處于不敗之地。因此作為企業(yè),為使企業(yè)戰(zhàn)略有效地實施,就必須重視企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理,制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略來對付未來可能出現(xiàn)的不確定局面,使企業(yè)適應(yīng)未來發(fā)展的變化。對人的認識的變化以及人力資源開發(fā)與管理的變化,要求管理者應(yīng)從全局出發(fā)、從長遠利益出發(fā),合理的將企業(yè)的利益及戰(zhàn)略目標與個人利益及目標有機的結(jié)合起來,使企業(yè)長期、穩(wěn)定的發(fā)展。

　　人力資源是第一資源已成為大家的共識,而且現(xiàn)代人力資源管理與人事管理有著重要的區(qū)別?，F(xiàn)代人力資源管理是將傳統(tǒng)人事管理的職能予以提高擴大,從行政的事務(wù)性的員工控制工作轉(zhuǎn)為:為實現(xiàn)組織的目標,建立一個人力資源規(guī)劃、開發(fā)、利用與管理的系統(tǒng),以提高組織的競爭力。它從被看做為一種單純的業(yè)務(wù)管理、技術(shù)性管理活動的框架中脫離出來,根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標而相應(yīng)的制定人力資源的規(guī)劃與戰(zhàn)略,已成為組織戰(zhàn)略與策略管理的具有決定意義的內(nèi)容。這種轉(zhuǎn)變的主要特征是:人力資源部門的主管出現(xiàn)在組織的高層領(lǐng)導中,并有人出任組織的最高領(lǐng)導;人力資源部門直接參與組織戰(zhàn)略決策;人力資源部門在決策與各項重要管理事務(wù)中的發(fā)言分量越來越重,與其它部門平起平坐,協(xié)調(diào)一致,以共同實現(xiàn)組織的目標。同時人力資源的開發(fā)也有了較大的改變:培訓內(nèi)容更加廣泛。從一般的管理的基本理論與方法到人力資源開發(fā)與管理的基本理論與方法,從一般文化知識到新技術(shù)新知識,從企業(yè)文化到個人發(fā)展規(guī)劃,無所不包,無所不及。開發(fā)方式更加多樣。工作內(nèi)容的豐富化、崗位輪換、更多機會的提供、員工職業(yè)生涯的規(guī)劃均成為新型人力資源開發(fā)方法,傳統(tǒng)的院校培養(yǎng)、企業(yè)使用,或企業(yè)培養(yǎng)、企業(yè)使用的方式,也轉(zhuǎn)為更注重理論與實際相結(jié)合的院校與企業(yè)聯(lián)合培養(yǎng)的方式;并且更注重對“人力”的有效使用。

　　因此,作為生產(chǎn)管理中起著重要作用的人力資源部門就必須考慮如何去鑒人、育人、留人、用人:建立人力資源規(guī)劃體系;制定吸引人才的相應(yīng)政策;制定人才以及員工的培訓計劃;留出人才發(fā)揮能力的空間,創(chuàng)造一切可以創(chuàng)造的機會;制定相應(yīng)的人才激勵政策。使人才有用武之地,促進企業(yè)的發(fā)展。當代企業(yè)的競爭已從過去的成本競爭、產(chǎn)品競爭,轉(zhuǎn)為人力資源的競爭。過去強調(diào)產(chǎn)品與成本差異化,而現(xiàn)在則注重從人力資源的優(yōu)勢上擊敗競爭對手。企業(yè)沒有了人才優(yōu)勢,也就失去了競爭的優(yōu)勢,也就失去了生存和發(fā)展的根本。

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