摘要：企業(yè)管理的核心是財務(wù)管理，而成本控制是繼資金管理后的另一財務(wù)管理重心。成本控制的直接結(jié)果是降低成本，增加利潤，從而提升企業(yè)管理水平，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境下比對手具備優(yōu)勢，擴(kuò)大市場占有率，進(jìn)而增加生產(chǎn)量，獲得規(guī)模效應(yīng)，占領(lǐng)市場。

　　關(guān)鍵詞：管理模式；轉(zhuǎn)型；成本控制

　　1成本控制的本質(zhì)

　　成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在各項耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實現(xiàn)的管理行為。成本控制的過程是對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費進(jìn)行計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程，同時也是一個發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)部潛力，尋找一切可能降低成本、增加效益途徑的過程。成本控制的目的在于把錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方，使企業(yè)向更有效益的方向轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)資源盤活，達(dá)到管理的有效。

　　2傳統(tǒng)成本控制的局限性

　　傳統(tǒng)成本控制系統(tǒng)以責(zé)任會計控制、標(biāo)準(zhǔn)成本制度等為核心，具有如下特點及局限性：①傳統(tǒng)成本控制主要是依據(jù)組織機(jī)構(gòu)的職能、權(quán)限、目標(biāo)和任務(wù)來劃分責(zé)任中心，形成縱橫交錯的責(zé)任控制系統(tǒng)。它的局限性主要是不易分清許多不屬于單一職能部門但又具有關(guān)聯(lián)性和同質(zhì)性的費用的歸屬。同時，容易造成不同責(zé)任中心為了本部門利益而損害企業(yè)整體利益，成本控制難以達(dá)到全局的最優(yōu)。②傳統(tǒng)成本控制以產(chǎn)品為核心制定耗費標(biāo)準(zhǔn)，它采用的標(biāo)準(zhǔn)成本是單一的、僵化的，并允許有一定程度的低效。③傳統(tǒng)成本控制只強(qiáng)調(diào)控制生產(chǎn)過程中發(fā)生的費用，對事前成本控制重視不夠，對設(shè)計方案存在的過剩設(shè)計或無效設(shè)計所造成的先天成本缺陷無能為力。④傳統(tǒng)成本控制把成本費用的發(fā)生看作是數(shù)量的驅(qū)動，以數(shù)量為單一基礎(chǔ)編制費用預(yù)算，差異分析基準(zhǔn)只是與產(chǎn)量相關(guān)的業(yè)務(wù)活動，通過比較實際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本來確定成本差異額。這種差異分析是滯后性的，只揭示結(jié)果而不是原因。⑤傳統(tǒng)的成本控制是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)，片面從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生入手，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省，把成本的降低作為唯一目標(biāo)，容易導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降、管控失效。

　　3成本控制的運作體系

　　3.1 組織及責(zé)任保障體系

　　成本控制是一項系統(tǒng)工程，需要有配比的組織及責(zé)任保障體系來保證其運行暢順。建立“面—線—點”的全面成本控制組織體系，明確成本控制工作責(zé)任。面，是統(tǒng)籌策劃部門，全面負(fù)責(zé)成本控制的協(xié)調(diào)落實。根據(jù)企業(yè)管理的定位，財務(wù)部門定必?fù)?dān)任“面”的角色。線，是歸口管理部門，負(fù)責(zé)具體責(zé)任成本的控制方案，包括成本使用的用途、用法、用量控制。點，是成本的具體使用部門，負(fù)責(zé)具體執(zhí)行成本在本領(lǐng)域的有效使用。

　　責(zé)任明確后，要有落實責(zé)任的保障體系，把成本控制的“責(zé)、權(quán)、利”予以明確，具體來說，就是明確“收、支、得”的關(guān)系。以往企業(yè)收入與成本支出的關(guān)系、企業(yè)收入完成情況與個人所得的關(guān)系相對明確；在成本控制運作中，企業(yè)成本支出與個人所得的關(guān)系需要重大關(guān)聯(lián)，把成本控制的結(jié)果與個人所得掛鉤。

　　3.2 執(zhí)行環(huán)節(jié)

　　3.2.1 “面、線、點”各司其職

　　“面”上，按照企業(yè)的盈利目標(biāo)，結(jié)合收入規(guī)模，制定目標(biāo)成本，提出控制要求。把成本按內(nèi)容劃分成若干細(xì)項，每細(xì)項成本都有明確的歸口管理“線”承擔(dān)控制責(zé)任。充當(dāng)“面”角色的財務(wù)部門，通過將成本控制的要求轉(zhuǎn)換為財務(wù)管控辦法，全過程指導(dǎo)、跟蹤、分析、評估成本控制活動，使之在既定的預(yù)算目標(biāo)內(nèi)運行。每條成本責(zé)任“線”按照所管轄成本的性質(zhì)，與生產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)聯(lián)度，采用收支配比、定額管理等方式，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，提升成本效能。“線”按照“面”下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)，配以相應(yīng)的管控手段，把目標(biāo)細(xì)化責(zé)任到各“點”上。“點”是成本使用的單元，“點”可以有若干的層級，必定要把具體的成本控制責(zé)任分解到最小的單元，各責(zé)任單元嚴(yán)格按照控制目標(biāo)和手段執(zhí)行，確保成本控制的目標(biāo)、思路自上而下貫徹落實。

　　3.2.2 “面、線、點”的責(zé)任

　　穿越成本控制的結(jié)果必須與相關(guān)的責(zé)任人直接利益掛鉤。掛鉤的方式包括直接地在個人KPI中設(shè)置相應(yīng)的分值、或間接地在承包方案中設(shè)置成本承包項目等方式。

　　3.2.3 “嚴(yán)控”、“挖潛”、“抓源頭”循環(huán)作用

　　成本控制的對象是全成本，根據(jù)成本的性態(tài)和階段應(yīng)有不同的控制目標(biāo)和手段。對于變動成本中的非生產(chǎn)性費用，屬于“嚴(yán)控”的性質(zhì)，必須采取定額定量的方式實行剛性管控。變動成本中與生產(chǎn)相關(guān)的費用，初始階段定性為“挖潛”項目，通過改進(jìn)工藝、創(chuàng)新機(jī)制等方式，盤活現(xiàn)有資源，尋獲成本控制的辦法。此時，“挖潛”的管控項目自然而然地轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;嚴(yán)控”的工作來推進(jìn)。成本控制的重要步驟在于“抓源頭”，錯失源頭控制的機(jī)會，企業(yè)損失更甚于錯失商機(jī)。這集中反映在日后成為固定費用的資本性支出項目。投資規(guī)模、方案，產(chǎn)能設(shè)計要與企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃匹配，保證有足夠的毛利彌補(bǔ)新增折舊。推行“產(chǎn)能責(zé)任制”是項目投資收益保障的有效機(jī)制。項目投資過程中，建設(shè)部門作為工程成本控制的一趟“線”，采用“嚴(yán)控”、“挖潛”的方式提前控好以后的固定費用。

　　另一方面，發(fā)展源頭的管控也是隱性的成本控制。發(fā)展有效性提高，注重客戶質(zhì)量，能減少客戶流失造成的成本無效。自始至終要把“早預(yù)防、多維系、少挽留”的思路貫穿業(yè)務(wù)發(fā)展的全部環(huán)節(jié)。

　　3.2.4 成本控制突出

　　“使用有效”成本控制并不單純地等同于削減成本，而是強(qiáng)調(diào)成本使用有效性的提高，盤活現(xiàn)有資源。有效歸結(jié)為效率、效果、效益和效能四層含義，這是深入遞進(jìn)的過程。改變某些成本的用法、用途，結(jié)果將達(dá)到有效的不同層次。將以往用于促銷、宣傳單張印發(fā)等活動的宣傳費用轉(zhuǎn)向企業(yè)形象推廣、品牌創(chuàng)建，加強(qiáng)客戶端使用服務(wù)指南方面投入是其中顯著一例。

　　3.3 成本控制的延伸

　　成本控制延伸到企業(yè)上下游的產(chǎn)業(yè)鏈，形成整合優(yōu)勢，使整個產(chǎn)業(yè)鏈更具競爭力。

　　當(dāng)今的市場競爭，是實力的競爭，人才的競爭，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的競爭，也是成本的競爭。從某種意義上講，成本決定一個企業(yè)的競爭力。在確保產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，低成本運作是企業(yè)逐步擴(kuò)大市場份額的有效途徑。企業(yè)管理者要從企業(yè)的實際情況出發(fā)，通過管理轉(zhuǎn)型，充分運用先進(jìn)成本控制方法以加強(qiáng)企業(yè)的競爭力，迎接各方的挑戰(zhàn)。