摘要：隨著世界經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，人力資源開發(fā)利用已成為企業(yè)適應(yīng)市場需求、挑戰(zhàn)國際競爭的重要戰(zhàn)略目標(biāo)。傳統(tǒng)的企業(yè)人事管理制度，由于觀念陳舊，制度僵化，無法形成激發(fā)職工主觀能動性的人文環(huán)境，造成企業(yè)人才整體素質(zhì)欠佳，現(xiàn)有人才流失嚴(yán)重。本文主要闡述了企業(yè)人力資源開發(fā)管理的現(xiàn)狀及對策。

　　關(guān)鍵詞：人力資源開發(fā)管理；現(xiàn)狀；對策

　　本世紀(jì)是知識經(jīng)濟時代，其主要標(biāo)志是社會賴以發(fā)展的戰(zhàn)略資源發(fā)生了根本性變化，工業(yè)社會是傳統(tǒng)資本密集型產(chǎn)業(yè)，其戰(zhàn)略資源是物質(zhì)資本；信息社會則是智力密集型產(chǎn)業(yè)，其戰(zhàn)略資源是人力資源，人才是人力資本中的精華。人力資源將是一切資源中最寶貴也是最關(guān)鍵的資源。如何把握知識經(jīng)濟時代發(fā)展機遇、正確看待人力資源以及如何做好企業(yè)的人力資源開發(fā)工作，這是擺在當(dāng)今管理者面前的嚴(yán)峻課題。

　　一、企業(yè)人力資源開發(fā)利用的現(xiàn)狀分析

　　傳統(tǒng)的企業(yè)人事管理模式顯著特點是把人當(dāng)作一種生產(chǎn)要素來進行管理。在市場經(jīng)濟體制下，這種傳統(tǒng)的人事管理制度顯然無法適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)的生存與發(fā)展。其局限性造成的弊端，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　首先，表現(xiàn)在職工的主觀能動性未能有效發(fā)揮。傳統(tǒng)的人事管理制度：招工組織計劃、職工聽命服從、生產(chǎn)完成任務(wù)、報酬平均分配、福利待遇人人有份、生老病死工廠包辦。職工進廠以后，就等于捧上了“鐵飯碗”。都說“職工是工廠的主人”，在這種模式下，“主人”的利益是不言而喻、名正言順的，而“主人”的義務(wù)與責(zé)任通常又是被動的。人的能動性和創(chuàng)新意識多半取決于他的思想覺悟，而不是一種自覺行為。觀念因循守舊，競爭意識不強，“等、靠、要”思想嚴(yán)重，這種人文環(huán)境無法激勵職工奮發(fā)進取的能動性。在這種環(huán)境里，晉升靠資歷，辦事憑關(guān)系，富有創(chuàng)造能力的人才（或）因缺乏激勵而走向或應(yīng)付了事、或隨波逐流、日益懶惰。其次，表現(xiàn)在企業(yè)人才隊伍的整體素質(zhì)欠佳。缺乏高級管理人才、高水平專業(yè)人才及高級技能工人，是部份企業(yè)經(jīng)營管理水平上臺階、上檔次的嚴(yán)重障礙。

　　在管理人才方面：（1）企業(yè)中層管理者素質(zhì)參差不齊。表現(xiàn)在一把手經(jīng)常缺乏全局觀念、協(xié)作精神、控制能力，或大權(quán)獨攬個人說了算，或優(yōu)柔寡斷，缺乏權(quán)威；而副職怕?lián)L(fēng)險，不肯負責(zé)任，怕?lián)鷵?dān)子，習(xí)慣于做好人。其原因是企業(yè)守舊保守的內(nèi)部選拔機制。（2）一般管理干部的知識結(jié)構(gòu)相對欠缺。相當(dāng)一部分管理干部是憑老資歷、憑舊經(jīng)驗工作，很少接受現(xiàn)代管理知識訓(xùn)練，致使規(guī)章制度表面化，生產(chǎn)調(diào)度不盡合理，單純完成生產(chǎn)任務(wù)，不計成本盈虧效益，盡管他們不乏拼搏奉獻精神，卻往往事倍功半，吃力不討好。

　　在科技人才方面：現(xiàn)有科技人員創(chuàng)新能力不夠，很難作為學(xué)科帶頭人獨立組織高科技項目的研制開發(fā)?？萍既藛T中有一部分是“土專家”，他們?nèi)狈ο到y(tǒng)的全新的理論知識功底，其中也有一些是五、六十年代的大學(xué)生，但知識陳舊，年齡偏大。由于其思維方式和工作技能是傳統(tǒng)的，故而難以有突破性的工藝設(shè)計和產(chǎn)品創(chuàng)新。同時，年輕的科技人員心理不成熟，或急功近利，或基礎(chǔ)欠扎實，使得知識難以升華。在技能人才方面：企業(yè)的勞動力結(jié)構(gòu)與水平不盡如意。結(jié)構(gòu)方面是高級技能人才少，中低檔重復(fù)性勞動力人員多；高素質(zhì)復(fù)合型技能人員少，低學(xué)歷簡單技能操作工人多。

　　再次，表現(xiàn)在人才的開發(fā)與配備機制不健全。目前，國有企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)的行政配置方式仍未根本轉(zhuǎn)變，主要領(lǐng)導(dǎo)機制仍然是聽命于主管部門。而企業(yè)內(nèi)部的中層領(lǐng)導(dǎo)干部，雖然在選擇上引進了競爭手段和方式，但在實際操作中仍難以避免個人行為，主管領(lǐng)導(dǎo)仍起相當(dāng)作用，選擇標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性還存有疏漏。地方與企業(yè)之間缺乏人才交流機構(gòu)，人才檔案不健全，也少有適合企業(yè)特點的地區(qū)人才政策，受制于天時、地利，對引進人才沒有權(quán)威的統(tǒng)一規(guī)劃，渠道閉塞，保障措施無力，人才開發(fā)與引進沒能形成制度。

　　最后，表現(xiàn)在企業(yè)人力資源開發(fā)的投入不夠。由于傳統(tǒng)的習(xí)慣，認識上的不足，使得企業(yè)忽視對人力資源的開發(fā)利用，更談不上建立有效的人力資源投資制度。人力資源的早期教育培訓(xùn)不足，中期以及后期的追加投資更少，甚至放棄，虧損企業(yè)則無力談及人力資源開發(fā)投資，優(yōu)秀的職工子弟渴望離開企業(yè)，遠走高飛，外部的人才少有青睞。企業(yè)的后備力量以及技術(shù)人員只能從剩下的人員中培養(yǎng)選拔，大量的生產(chǎn)崗位，或由于就業(yè)政策之故，或出于照顧心理，均交給了本企業(yè)無力高就的職工子弟，類似于“近視繁殖”。只考慮飯碗而忽略技能，只考慮就業(yè)而忽略素質(zhì)。本來先天就不足，加之后期培訓(xùn)難以保證，致使整個企業(yè)勞動生產(chǎn)素質(zhì)低劣，技術(shù)密集型的生產(chǎn)方式無從談起，同時也使企業(yè)背上了沉重的負擔(dān)。

　　二、企業(yè)人力資源開發(fā)利用的對策措施

　　企業(yè)人力資源的開發(fā)利用，關(guān)鍵對象是領(lǐng)導(dǎo)干部和科技人員。因此，以管理人才和專業(yè)人才為突破口，形成一整套人力資源開發(fā)利用的制度和運作機制，是抓好企業(yè)人力資源開發(fā)利用的重點。

　　首先，應(yīng)確立“以人為本”經(jīng)營管理理念。隨著知識經(jīng)濟時。代的到來,隨著高科技發(fā)展的步伐加快, 隨著國際企業(yè)集團勢力的進一步增強，隨著我國經(jīng)濟體制、經(jīng)濟增長方式“兩個轉(zhuǎn)變”的逐步完成，以及現(xiàn)代企業(yè)制度的日趨成熟，企業(yè)管理的重點勢必逐步轉(zhuǎn)向人力資源的開發(fā)與利用上。人是第一要素，其余要素都受制約于人。人是企業(yè)之本，人力資源是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的核心，是企業(yè)其它基礎(chǔ)管理工作的關(guān)鍵。未來的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營成功，不只是靠設(shè)備、資金等資源，關(guān)鍵是要依靠那些能有效掌握并能很好利用這些資源的具有高智慧、高素質(zhì)的人才。

　　其次，應(yīng)力求使人力資源的配置科學(xué)、合理。人力資源配備要以培育為主，引進為輔。由于國情的實際所限，企業(yè)目前在人力資源的配置上，仍然應(yīng)以培育企業(yè)內(nèi)部人才為主要方向，而引進外部人才應(yīng)是必要的補充手段。從長遠來看，須立足內(nèi)部培養(yǎng)企業(yè)人才，使企業(yè)發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)人力資源開發(fā)計劃相匹配，分門類、分層次地進行培訓(xùn)。培養(yǎng)大量的內(nèi)部人才，可以增強職工主人翁意識，有利于企業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定，有利于人力資本的形成和積累。從短期來看，引進人才是補充，主要指通過招聘、借用等方式，吸納一部分特別的人才，如高級管理人才和高級科技人才，這種“借雞生蛋”的方式，不但可以給企業(yè)帶來新信息，啟動新項目，開拓新市場，而且由于配置方式的轉(zhuǎn)變，可以使工廠人事管理部門及相關(guān)部門的工作方式產(chǎn)生根本性的變化，從而使這些部門工作不再是單純的操作性管理行為，而是與企業(yè)興衰存亡有重大聯(lián)系的策略性管理工作。

　　再次，應(yīng)全面推行全員“能本”管理制度，建立科學(xué)合理的內(nèi)部考核機制。所謂“能本”，就是以能績、業(yè)績、政績來論英雄，而拋棄關(guān)系、學(xué)歷、資歷等外在因素。在管理層推行“能本”管理，可以使相當(dāng)一批目前仍然逍遙自在“無過就是功”的管理干部“下崗”；在科研部門推行“能本管理”，就可以使不少的帶有這個“高級”那個“中級”職稱頭銜的所謂“專門要才”緊張起來，同時讓那些資歷淺、年紀(jì)輕卻有著工作能力的“后生們”憑著業(yè)績、政績與能績脫穎而出。高級、中級技術(shù)職稱應(yīng)定位、定崗，以項目、課題或?qū)嶋H業(yè)務(wù)來考核評定，這樣，可使濫竽充數(shù)者不能食其祿，使真才實學(xué)者得其利，使每個人才都有保持上進、創(chuàng)新的慣性，有發(fā)揮聰明才智，實現(xiàn)自身價值的動力與機會，使職、責(zé)、權(quán)、利三者變成合理的等價的比例?？己瞬荒芰饔谛问?，只重過程，而忽視考核目的?？己说膬?nèi)容要重業(yè)績、重能力；考核的方法要科學(xué)、要簡潔；考核的結(jié)果要公正、要公開；考核的目的要具體、要落實；考核的對象有中干，也要有一般干部，包括生產(chǎn)骨干。關(guān)于中干廉政勤政的考核，更是重中之重。

　　最后，應(yīng)建立科學(xué)的培訓(xùn)制度、重視員工激勵機制建設(shè)。人力資源培訓(xùn)應(yīng)具有超前性，面向未來。操作上應(yīng)分層管理，分類進行。高層管理人員、中層管理干部、以及技術(shù)工人等培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)與投入均應(yīng)根據(jù)工廠發(fā)展目標(biāo)有明確規(guī)定。對于高層、中層管理干部，要培養(yǎng)并確立一種“不創(chuàng)新即死亡”的企業(yè)經(jīng)營理念；對于一般職工，尤其是下崗職工則要進行多種專長，復(fù)合能力培訓(xùn)。

　　激勵機制應(yīng)該是企業(yè)價值觀的保證機制,是人力資源的催化機制，是經(jīng)濟效益的增長平臺。要把是否堅持企業(yè)價值觀，能否按企業(yè)價值觀規(guī)范自己的行為，作為考核與激勵的重要指標(biāo)。激勵應(yīng)該是物質(zhì)與精神相結(jié)合。總之，其目的只有一個，獎勵一個精英，激勵大批人才，全面開發(fā)人力資源。

　　三、結(jié)束語

　　科學(xué)技術(shù)高速發(fā)展，生產(chǎn)要素緊缺造成中國乃至世界上很多國家持續(xù)高速發(fā)展的嚴(yán)重障礙，而人力資源要素越來越成為企業(yè)發(fā)展壯大不可或缺的重要生產(chǎn)要素，人力資源生產(chǎn)要素成本的提高也已經(jīng)成為企業(yè)生產(chǎn)成本提高的主要原因，研究人力資源成本管理，提高企業(yè)內(nèi)部人力資源開發(fā)力度是我們迫在眉睫的管理課題，值得每一個高中層管理者的重點關(guān)注。

　　參考文獻：

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