得潤電子：演繹數(shù)字化管理的成本控制

　　隨著信息化應(yīng)用越來越趨向于務(wù)實，企業(yè)在考慮信息化能為自身帶來什么樣變化的同時，成本已經(jīng)逐漸成為其選擇ERP時考慮的重要因素之一。這一現(xiàn)象在民營企業(yè)身上尤為明顯。

　　不過，ERP不同于普通的產(chǎn)品，僅僅是選擇低價產(chǎn)品并不能控制信息化的成本。如果只是按照價格來選擇產(chǎn)品，很可能因產(chǎn)品的質(zhì)量和廠商的服務(wù)能力而導(dǎo)致實施周期增長，最終導(dǎo)致成本的增加乃至項目的失敗。作為一個復(fù)雜的過程，ERP成本的降低涉及產(chǎn)品價格、產(chǎn)品質(zhì)量、實施周期、后期維護、廠商服務(wù)能力等諸多因素，只有綜合考慮才能最終降低企業(yè)的信息化總體擁有成本。那么，該如何全面控制信息化的整體成本，并得到很好的應(yīng)用效果呢？深圳得潤電子集團在推進數(shù)字化管理的過程中，探索出一套合適的成本控制方法。

　　作為一家民營企業(yè)，得潤電子在最近幾年獲得了快速的發(fā)展。得潤電子始創(chuàng)于1989年，歷經(jīng)十多年的發(fā)展，現(xiàn)已擁有多家控股公司，產(chǎn)品涉及電子連接器、汽車線束、精密組件等領(lǐng)域，在深圳、青島、合肥、襄樊、長春等地建有制造與研發(fā)基地，目前企業(yè)擁有總資產(chǎn)3億多人民幣，凈資產(chǎn)接近一億元，有近4000名員工，在國內(nèi)連接器市場排名第一。目前，得潤電子擁有康佳、海爾、科龍、創(chuàng)維、一汽大眾等國內(nèi)用戶，并對索尼、東芝等國外廠商供貨。

　　早在2001年，得潤電子就有了上ERP系統(tǒng)的初步想法，隨著企業(yè)管理變革的不斷推進，這一需求顯得更為迫切。自從得潤電子于2001年聘請金勁松擔任總裁以來，得潤電子開始了對集團結(jié)構(gòu)的調(diào)整，于2002年8月完成了股份制改制，進入了上市輔導(dǎo)期，并分別從我國臺灣和一些日本企業(yè)聘請專家任職高層。在這一從所有者管理到職業(yè)經(jīng)理人管理轉(zhuǎn)變的過程中，得潤電子的管理逐步得到了加強。不過在金勁松總裁看來，管理加強的一個重要標志是“關(guān)鍵指標明確化、數(shù)字化，最終以績效考核體現(xiàn)�！币獙崿F(xiàn)這一點，得潤電子必須要借助ERP系統(tǒng)。

　　事實上，從記者的調(diào)查來看，得潤電子在項目啟動之初就有了較好的ERP實施基礎(chǔ)。早在上ERP系統(tǒng)之前，得潤電子就擁有了三個信息化系統(tǒng)：一個是K公司的財務(wù)系統(tǒng)；一個是革創(chuàng)的物流系統(tǒng)；還有一個是企業(yè)內(nèi)部的OA系統(tǒng)。除此之外，得潤電子的青島子公司使用的是海爾的SAP供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。雖然這些系統(tǒng)之間的共享性不好，數(shù)據(jù)是分塊、零碎的，但較好的信息化應(yīng)用為ERP系統(tǒng)的成功應(yīng)用奠定了的基礎(chǔ)。

　　2003年10月末，得潤電子開始實施ERP系統(tǒng)，并于今年3月份成功上線�！巴ㄟ^ERP系統(tǒng)，我們能感覺到哪個地方在痛，然后可以去解決這個問題。”在金勁松總裁看來，已經(jīng)實施完成的ERP一期項目為企業(yè)搭建了一個神經(jīng)系統(tǒng)。

　　值得關(guān)注的是，得潤電子在項目整個過程中很好地注意了信息化成本的控制。早在項目啟動之初，得潤電子財務(wù)中心總經(jīng)理兼ERP項目總監(jiān)王立山就與企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層一起歷時半年進行軟件選型，從產(chǎn)品架構(gòu)、廠商品牌、廠商服務(wù)能力、產(chǎn)品價格等因素及諸多細節(jié)對投標的軟件廠商進行多輪刷選，最終在綜合評估后選擇了用友的U8系統(tǒng)。在軟件產(chǎn)品確定后，得潤電子采用堅定的態(tài)度推進實施，并在實施中采用有效的激勵機制來推進實施進度。同時，項目雙方在實施中的溝通成本及后續(xù)系統(tǒng)維護的成本也因得潤電子在選型之初的充分考慮而有了較好的控制。

　　滿足數(shù)字化管理需求

　　從市場來看，連接器行業(yè)比較適合小企業(yè)生存，國內(nèi)的連接器企業(yè)的規(guī)模都普遍偏小。不過，連接器用戶在選擇廠商時卻會從品質(zhì)、成本、服務(wù)等方面有較高的要求。比如，用戶會衡量企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)和制程控制的品質(zhì)，以及良好的成本控制，并要求企業(yè)能在原材料漲價時盡量消化成本。

　　滿足連接器用戶的這些要求，需要企業(yè)有相當?shù)墓芾韺嵙�。比如，從去年開始到今年，連接器主要材料的價格上漲很厲害，從每噸16000元不斷上漲，最高達到每噸34000元，但為了滿足海爾等連接器用戶的需求，得潤電子子公司青島海潤電子公司的產(chǎn)品價格沒有很大的上浮。不過，其他供應(yīng)商很多都做不了，這使得得潤電子的市場份額得以擴大，當價格略為回落時就有了較大的利潤空間。金勁松認為，ERP對企業(yè)管理有很大的支撐作用。

　　在金勁松看來，要在連接器行業(yè)中做好，必須將企業(yè)做到這個領(lǐng)域的“尖端”。而要做成“尖端”就必須利用信息化手段，對于這一點，得潤電子在與大客戶合作中深刻感受到這一點。

　　王立山在接受采訪中經(jīng)常提到海爾的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，在他看來，海爾的信息化無疑算是“尖端”的。不過，得潤電子不可能有海爾那么雄厚的資金和人力資源支持。對此，得潤電子采用了重點突破的方法，將信息化重點集中在解決物流和資金流等迫切需要解決的問題�！捌渌�不太重要的部分，我們做到一般水平就可以了，或是放到中期目標去做，我們要集中優(yōu)勢兵力重點突破。”

　　務(wù)實選型

　　從得潤電子的需求分析來看，企業(yè)需要一套ERP系統(tǒng)解決物流、資金流存在的問題，并能實現(xiàn)異地考核，支持更好的管理理念，滿足公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的需求。

　　在明確了企業(yè)的需求后，得潤電子很快確定了選型的方向。但面對大大小小、知名與無名企業(yè)眾多的ERP產(chǎn)品，一時還真是不知所措，選型小組感覺ERP市場“像到超市購物一樣”。冷靜之后，項目組分批淘汰了一些供應(yīng)商，最后S、M和用友三家公司入圍。

　　在隨后深入溝通與測試工作的較長時間內(nèi)，得潤電子有很多的顧慮：實施一個信息化系統(tǒng)不僅僅是購買產(chǎn)品本身，它既要在多個部門實施使用，服務(wù)支持也是一個重要的因素；ERP項目投資大、工期長，產(chǎn)品選中后可能維持三、五年甚至十幾年不變；更換系統(tǒng)時的休克療法對企業(yè)影響很大，原來引進K公司財務(wù)軟件時候，就因為兩套系統(tǒng)并行時切換數(shù)據(jù)的不順利，導(dǎo)致系統(tǒng)用起來很長時間不順；IT廠商本身的發(fā)展、實力、服務(wù)、升級等也是必須考慮的諸多因素。

　　S公司是一家跨國公司，產(chǎn)品提供國際規(guī)范，成熟度高、性能穩(wěn)定，青島子公司使用該公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)效果也非常好，因此得潤一度還想折價從廣州一家未能成功實施的企業(yè)購買P公司的ERP產(chǎn)品。雖然對產(chǎn)品百分之百的信任，對其實施顧問的實力也很放心，但這家廠商的產(chǎn)品定價太高，滿足企業(yè)個性化需求部分和實施顧問希望開展管理流程再造等未能使得潤電子認同。諸多的問題使得潤電子最終止步了。

　　由M公司代理的D產(chǎn)品在臺灣省的市場份額數(shù)巨大，其應(yīng)用時間長、應(yīng)用面廣，成熟度很好，但得潤電子猜測M公司很可能拿不到產(chǎn)品源代碼，二次開發(fā)、升級和更新?lián)Q代就成為主要的擔心。另外M公司同時還代理P公司的產(chǎn)品，也有自己的ERP產(chǎn)品，所以得潤電子覺得M公司做事不夠?qū)！？紤]到合資企業(yè)架構(gòu)、經(jīng)營模式、內(nèi)部管理、產(chǎn)品升級換代和價格因素等，得潤最終放棄了該產(chǎn)品。

　　用友的情況則與上述兩家公司大不相同。作為一家上市的管理軟件企業(yè)，用友為得潤電子提供了足夠的心理保障，同時用友公司各階層都來得潤電子了解情況。此時，恰逢海南博鰲論壇舉行，用友總裁的報告打動了臺下得潤公司的董事長邱建民和總裁金勁松，他相信用友的產(chǎn)品一定也包含著“ERP就是企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)”等一些先進的、可操作的管理思想。“用友的產(chǎn)品穩(wěn)定性好，價格合理，研發(fā)實力和服務(wù)工作是國內(nèi)其他軟件公司無法相比的�！钡脻欕娮拥墓芾韺右恢掳亚嗖A的目光投給了用友。用友就這樣從眾多的投標者中勝出。

　　長遠規(guī)劃：實現(xiàn)集團化管理

　　得潤公司制訂了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，其中信息化也分為近、中、遠期規(guī)劃：近期將整合現(xiàn)有三個系統(tǒng)的物流和財務(wù)；中期將實施制造系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理；長遠打算是實現(xiàn)集團集中管理，包括統(tǒng)一財務(wù)、遠程預(yù)警平臺、決策支持等。

　　在談到進一步的計劃時王立山說，當前得潤電子的生產(chǎn)周期較短，加工工藝不算復(fù)雜，人為調(diào)節(jié)因素也比較大，現(xiàn)有生產(chǎn)特點并不適應(yīng)生產(chǎn)制造的系統(tǒng)。后續(xù)之所以要起用，是因為公司高科事業(yè)部訂單多是半年前簽訂的（偶有臨時性訂單），生產(chǎn)流程也很規(guī)范，也使得生產(chǎn)制造系統(tǒng)會逐步列上日程；如果U8新版本860能滿足供應(yīng)鏈方面的需求，將不再單獨啟用供應(yīng)鏈系統(tǒng)；而人力資源管理系統(tǒng)由于難度不大，將會于明年初考慮。

　　最后，在解決了安全、速度問題后，得潤將把各地分公司采購、生產(chǎn)和銷售以及人力資源管理統(tǒng)統(tǒng)連接起來，最后實現(xiàn)集團化管理。

　　案例分析

　　從珠三角到長三角，我們隨處可見民營企業(yè)活躍的背影。民營企業(yè)很長時間一直只是作為一種邊緣的經(jīng)濟形態(tài)存在，這些年來，他們在競爭中長大，在失敗中成熟。進入成長期的它們，正在經(jīng)濟快速發(fā)展的大潮中發(fā)揮著越來越重要的作用。不過，它們也同樣面臨著“長大的煩惱”。

　　在創(chuàng)業(yè)初期，民營企業(yè)的一切工序可以全部由人工來完成，有幾條生產(chǎn)線、多少產(chǎn)品，每天賣出多少，老板很簡單就可以計算出來。但企業(yè)發(fā)展壯大后，僅憑借老板的個人能力已經(jīng)遠遠不夠，需要借助計算機系統(tǒng)進行管理。同時，不少民營企業(yè)還有著做大做強的愿望，它們希望通過信息化提升企業(yè)的核心競爭力。

　　正是這種生存和發(fā)展的渴望，使眾多民營企業(yè)在信息化上投入了巨資。不過，民營企業(yè)的信息化決策過程卻是非常謹慎的。對于IT廠商的選擇，幾乎可以用“挑剔”來形容，民營企業(yè)希望每一個銅板都要花在最需要的地方。在民營企業(yè)決策者的眼中，信息化投資是在“花自己錢”，正是這種樸素的觀念和思維方式，決定了民營企業(yè)和國企推進信息化以及信息化的效果有著明顯的不同。

　　無疑，從對信息化成本的控制到實施中的堅決推進，得潤電子都帶有明顯的民企信息化特色。鑒于得潤電子的案例具有一定的代表性，我們選擇該案例進行分析。通過分析，我們認為有以下三點值得注意。

　　1. 如何實現(xiàn)異地經(jīng)營的集中管理？

　　得潤電子的運行模式有著自己的獨特性：最早向康佳提供產(chǎn)品，后來雙方合資成立深圳得康電子有限公司公司，在與海爾合作后也借鑒這種模式成立了青島海潤電子有限公司，類似的公司在全國還有好幾家。這種方式保證了穩(wěn)定的市場份額，同時有較好的資金狀況。在原材料價格猛漲、其他供應(yīng)商難以為繼的時候，得潤電子依然能夠發(fā)展并且市場份額還能擴大。

　　不過，這種獨特的運行模式也為得潤電子的管理帶來了難題：如何確保各地數(shù)據(jù)的準確性，以加強對異地經(jīng)營的管理？對于金勁松來說，需要通過系統(tǒng)了解各地分子公司的銷售變化以及銷售結(jié)構(gòu)等狀況，以便對異常狀況迅速作出相應(yīng)的調(diào)整；另外還需要了解各地客戶的結(jié)構(gòu)、客戶的淡旺季、付款期限等。“通過這種管理將整個集團的戰(zhàn)略統(tǒng)一起來，并從集團的高度來重視重點客戶，定期進行溝通�！�

　　在上ERP系統(tǒng)之前，得潤電子很難實現(xiàn)這種集中管理。由于原有三個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享性不好，每個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)都是分開的，數(shù)據(jù)的口徑也不能協(xié)調(diào)一致，企業(yè)高層得到銷售數(shù)據(jù)、財務(wù)報表數(shù)據(jù)、市場數(shù)據(jù)都不一樣，很難作為管理決策的依據(jù)。

　　通過用友的ERP系統(tǒng)，得潤電子實現(xiàn)了不同系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的共享，為加強異地經(jīng)營的集中管理提供有效的支撐。除了解決數(shù)據(jù)問題外，ERP系統(tǒng)得實施也加強了對各地分子公司的控制�！翱梢詼p少很多作弊的行為，一些分公司的財務(wù)經(jīng)理為了在下個月可以進行調(diào)整，上報資金狀況時會留一點退路，如果每個人都留一點退路，最終匯總的數(shù)據(jù)就會失真比較大，但現(xiàn)在這種情況已經(jīng)可以避免發(fā)生�！蓖趿⑸秸J為ERP系統(tǒng)的應(yīng)用為自己進行財務(wù)管理帶來很大的幫助。

　　下一步，在供應(yīng)鏈方面，得潤也計劃進行異地調(diào)配。比如，康佳是得潤電子深圳子公司的客戶，深圳子公司要給深圳的康佳工廠送貨，又要給安徽的康佳工廠送貨，但得潤電子在安徽又有子公司，卻沒有就近供貨。“如果把各地生產(chǎn)、采購和銷售整條供應(yīng)鏈連接起來，進行統(tǒng)一管理，將可以節(jié)約很多成本�！边@種“全國一盤棋”的狀況正是金勁松希望達到的。

　　2. 如何強勢推進信息化實施？

　　“整個項目從去年10月末開始實施，今年3月份順利結(jié)束，青島、合肥、深圳三處同時上線。期間兩套系統(tǒng)并行，員工工作量加倍。為控制風險，深圳先期執(zhí)行一個月，所遇到的問題在青島、合肥兩地隨后的跟進過程中已基本解決。目前系統(tǒng)運行相當穩(wěn)定，雖然存在一些細節(jié)問題，經(jīng)過得潤和用友雙方認真討論和分析，得潤都得到了比較滿意的答復(fù)�！蓖趿⑸竭@樣介紹得潤電子的ERP實施。

　　不過，其中的感觸卻不似王立山的介紹那么簡單。在得潤電子上線ERP過程中最值得稱道的莫過于集團高層和執(zhí)行團隊的堅定決心。在金勁松看來，一旦選擇了用友公司的軟件系統(tǒng)，大家就不能再有猶豫和懷疑，要千方百計讓項目成功�！皼]有解決不了的問題，只有解決不了問題的人。”金勁松的這句話鼓舞著公司所有人員和用友實施團隊。

　　另外，在王立山看來，要推進信息化的快速實施，有效的激勵機制也必不可少。早在ERP項目的動員大會上，得潤電子就公布了獎懲制度：第一次出現(xiàn)問題，進行警告處罰；第二次出現(xiàn)同樣問題，將員工降為試用期，并進行相應(yīng)得工資調(diào)整；到了第三次時，就會進行辭退。而在獎勵方面也有三種獎勵方法：第一種是評定一些小的獎金；第二種是對于表現(xiàn)突出、對系統(tǒng)有貢獻的員工，獎金力度會大一些，并將獲獎員工列為儲備干部；第三種則是在此基礎(chǔ)上，頒發(fā)榮譽證書作為最高獎勵。“這些措施在項目推進中都得到了很好的實施。”王立山介紹說。

　　3.如何降低信息化成本？

　　“一是整合了物流和財務(wù)工作，從財務(wù)的單據(jù)直接能查到出入庫的信息；二是實現(xiàn)了對生產(chǎn)線的物料管理，避免了企業(yè)生產(chǎn)中的漏洞；三是發(fā)貨與開票結(jié)算工作完全一致；四是可追溯性，原來出現(xiàn)問題查不到責任人的現(xiàn)象不復(fù)存在；在降低風險、集中采購、實時提供準確數(shù)據(jù)等方面，信息化也體現(xiàn)出了極大的優(yōu)勢。另外，管理效率提高后，企業(yè)高層很快能了解公司的運行狀況，迅速了解問題的發(fā)生或潛在的問題，以便著手馬上解決，降低了企業(yè)的管理成本�！痹谙到y(tǒng)上線幾個月后，王立山這樣總結(jié)系統(tǒng)帶來的種種變化。

　　事實上，得潤電子不僅用信息系統(tǒng)降低管理成本，還在信息化的推進過程中有意識地降低信息化成本。從歷時半年的軟件選型過程來看，得潤電子很早就充分考慮到軟件質(zhì)量、廠商服務(wù)能力、產(chǎn)品價格等諸多綜合因素，并因為這些考慮為項目實施和后期維護降低了成本。而在具體的實施中，得潤電子因為堅定的信心和有效的獎懲機制推進了信息化的快速實施，從而降低了成本。

　　關(guān)于降低信息化的成本，從得潤電子選型時的一個小故事就可以看出：在確定采用用友軟件產(chǎn)品后，得潤電子采用三家分公司聯(lián)手競價的方式，使成本降低；同時，得潤電子還將該產(chǎn)品推薦給自己的關(guān)聯(lián)企業(yè)、合作伙伴，采用“團購”的方式迫使用友降低價格。“這是一種雙贏，用友擴大了市場規(guī)模，而我們則獲得了較低的價格�！蓖趿⑸竭@樣解釋說。

　　或許，正是這種務(wù)實、“節(jié)儉”的方式保證了得潤電子的ERP項目快速走向成功。