21.何謂ERP的“穿鞋論”？

　　鞋穿上舒服不舒服，取決于用戶事先是否充分參與，取決于雙方是否有效的溝通，取決于用戶是否真正了解自己的需求。所以公司上下一定要達成共識，充分的參與項目的實施和應(yīng)用，否則勢必會帶來失敗。ERP不是一個“交鑰匙”工程，客戶必須自己參與實施的全過程，并真正的應(yīng)用它。

　　22.誰是ERP的試鞋人？

　　ERP實施是一企業(yè)范圍的變革過程，企業(yè)的所有部門都要進行部門業(yè)務(wù)流程重組，定義新系統(tǒng)的相差模塊功能。

　　只有穿鞋的人才知道鞋子什么地方是卡腳的。中層領(lǐng)導(dǎo)是上下聯(lián)系的橋梁，他們深入基層，經(jīng)常與實際問題打交道，只有他們真正了解企業(yè)的實際情況。在實施項目時，盡量做到把每個模塊能否在相關(guān)部門實施成功作為對相關(guān)部門負責(zé)人的重要指標，并由其參與部門業(yè)務(wù)流程重組。讓這些中層領(lǐng)導(dǎo)親自接觸ERP軟件 ，接觸各種新的管理思想，讓他們自己提出對軟件的看法，才能調(diào)動他們的積極性、發(fā)揮他們的創(chuàng)造性和主觀能動性，推動ERP的實施。

　　項目組組成

　　23.為什么說中層領(lǐng)導(dǎo)要參與業(yè)務(wù)流程設(shè)計？

　　各個企業(yè)要根據(jù)自己的具體情況設(shè)計自己使用ERP軟件的方式。往往有一種錯誤的觀點，認為這些是咨詢顧問的事，他們設(shè)計好，公司只要拿來用就行了。事實上，天上不會掉餡餅，咨詢顧問是軟件方面的專家，但并不是貴公司的專家，也不是企業(yè)長久的資源。業(yè)務(wù)流程的設(shè)計應(yīng)該是中層領(lǐng)導(dǎo)的一個重要責(zé)任。另外，各個模塊的參數(shù)決定整個軟件系統(tǒng)的運行方式和具體操作。中層領(lǐng)導(dǎo)要了解這些參數(shù)的作用，至少要了解那些重要的參數(shù)，他們要與咨詢顧問一起設(shè)置這些參數(shù)，一旦需要，他們要能夠修改某些參數(shù)。

　　24.項目核心小組在項目中有什么關(guān)鍵作用？

　　核心組成員在實施過程中起著重要的關(guān)鍵作用：傳、幫、帶。即將ERP思想及軟件功能傳入企業(yè)、向部門傳遞領(lǐng)導(dǎo)對ERP工作的指示和要求、將部門業(yè)務(wù)傳給實施顧問; 幫助制定業(yè)務(wù)流程及操作流程、幫助指定人員分工及明確職責(zé)、幫助跟進數(shù)據(jù)及監(jiān)督項目進度、配合實施顧問工作;帶領(lǐng)部門人員收集數(shù)據(jù)、培訓(xùn)最終用戶、指導(dǎo)部門正確使用系統(tǒng)開展業(yè)務(wù)。

　　25.選擇項目核心小組成員有哪些要考慮的因素？

　　ERP核心組應(yīng)該是一個有推動力的機構(gòu)，核心組成員也必須是企業(yè)的精英。

　　實踐證明，顧慮到項目對正常業(yè)務(wù)的影響，隨便從各部門找一些閑人來作為核心組成員的做法都是不可取的。在指定項目核心組人選時，必須慎重考慮這些人員的綜合業(yè)務(wù)的能力及對企業(yè)的忠誠。1)核心成員必須是全職的，否則，勢必?zé)o法兼顧，甚至兩頭兼失。2)基于項目培訓(xùn)的穩(wěn)定性和企業(yè)數(shù)據(jù)的安全性考慮，必須選擇對企業(yè)忠誠的核心成員。

　　26.在ERP系統(tǒng)對現(xiàn)有的操作方式或流程的變革浪潮 中，怎樣才能應(yīng)變不亂？

　　項目組要組織好、員工要參加好充分的用戶培訓(xùn)。

　　使用ERP系統(tǒng)將在較大程度上改變員工現(xiàn)有的操作方式或流程。如果在系統(tǒng)投入使用前不對用戶進行充分的培訓(xùn)，將直接導(dǎo)致大量數(shù)據(jù)錯誤或操作錯誤。而ERP系統(tǒng)是整合性很強的系統(tǒng)，業(yè)務(wù)的操作會自動在財務(wù)中體現(xiàn)出來。若有大量的業(yè)務(wù)操作失誤，財務(wù)系統(tǒng)將產(chǎn)生紊亂。這也是部分企業(yè)實施ERP失敗的原因之一。

　　ERP項目是一個涉及到企業(yè)全員參與的項目，只要有人不理解這個項目的重要性或是不理解項目與自己崗位業(yè)務(wù)和關(guān)系，就極有可能給ERP項目帶來不可估量的巨大風(fēng)險，因此，培訓(xùn)與宣傳的作用應(yīng)該得到充分的重視。

　　27.什么是ERP項目的“三個從來沒”和“三個不”?

　　項目啟動前“從來沒聽過”，項目實施過程中“從來沒明白”，項目上線后對系統(tǒng)“從來沒用過”，然后帶來項目啟動前“不關(guān)心”，項目實施中“不支持”，項目上線后“不贊成”。這些都是忽視培訓(xùn)與宣傳帶來的項目惡果。

　　應(yīng)用問題

　　28.ERP系統(tǒng)沒有歷史系統(tǒng)方便快捷，是不是根本不符合實際業(yè)務(wù)需要?

　　企業(yè)原來如果是使用手工操作、或單一功能的軟件 操作，在實施ERP，使用新的集成性管理軟件 的初期，很容易會覺得ERP根本沒有原來的操作或系統(tǒng)方便快捷，甚至懷疑ERP是否能夠符合實際業(yè)務(wù)的需要。

　　應(yīng)該承認，使用集成性的ERP軟件與手工操作或單一功能的軟件有很多區(qū)別。它更嚴格，更規(guī)整。例如，ERP軟件是付款要對應(yīng)發(fā)票，每筆款項要說明是對應(yīng)哪一筆發(fā)票，或哪幾筆發(fā)票。而采購發(fā)票要對應(yīng)收貨，而我們實際中有些并不作要求。但是，這些看似很死板的地方，從管理的角度去解釋中必要的。嚴格的業(yè)務(wù)操作保留完整的數(shù)據(jù)，產(chǎn)生詳細的報表，為公司的管理決策提供有力的數(shù)據(jù)。

　　這些都需要領(lǐng)導(dǎo)去理解，解釋，也需要最終用戶心服口服的堅持運用。

　　29.當項目的開展與業(yè)務(wù)發(fā)生沖突時孰重孰輕?

　　ERP項目往往是任務(wù)艱巨、時間緊迫的，在即有的人力、物力資源條件下，難免會產(chǎn)生項目和實際業(yè)務(wù)之間的沖突。

　　這里以聯(lián)想 ERP成功案例作為借鑒：聯(lián)想在實施ERP項目的時候，當時的總裁柳傳志一開始就明確了業(yè)務(wù)為項目讓路的原則，具體措施表現(xiàn)在：抽調(diào)各子公司、各部門精兵強將全職加入項目組工作。另外，只要是ERP項目組要求柳總參加的決策會議，柳場場必到，并且此類決策會議是由副總裁李勤親自主持，會議還規(guī)定：各子公司各部門一把手必須到會，且必須親自匯報本子公司本部門推進ERP項目的情況及遇到的問題。

　　用戶培訓(xùn)

　　30.講師培訓(xùn)是否重要?

　　是的，講師和關(guān)鍵用戶作為湖南石油ERP的支撐框架，其重要性是不言而喻的。一方面，他們需要承擔(dān)最終用戶的培訓(xùn)任務(wù)，另一方面，他們需要支撐本單位的業(yè)務(wù)和ERP上線后的滾動培訓(xùn)。