實施風險

　　11.為什么要使企業(yè)高層認識到ERP項目風險？

　　如果企業(yè)高層不能清醒認識實施ERP的目的和風險，就不會注入足夠的資源(龍其是業(yè)務部門的人員)參與到項目中，不會投入足夠的精力參與項目的各種重大決策，不會為ERP項目營運足夠的聲勢使全體員工在意識上做好迎接管理變革的準備。企業(yè)高層管理的深刻認識和強力支持是ERP成功的必要條件之一。

　　12.為何稱ERP為“一把手工程”

　　企業(yè)的決策者在ERP實施過程中的特殊作用。ERP是一個管理系統(tǒng)，牽動全局，加之要實施過程中會觸及和影響到不同的即得利益，如果沒有第一把手的參與、授權和協(xié)調，是很難調動全局的。

　　企業(yè)最高層領導對ERP系統(tǒng)的重視、期待和參與，主要體現(xiàn)在以下方面：首先，為了保證ERP的實施成功，必須支持項目在企業(yè)中獲得僅次于企業(yè)正常運營的第二位優(yōu)先級。其次，進行整個企業(yè)范圍的資源分配和進度安排。第三，對業(yè)務流程的改變拍板。第四，制訂和執(zhí)行獎懲措施。

　　13.如何克服傳統(tǒng)管理體制所維系的經營習慣形成的運作惰性阻力？

　　新舊管理模式難免有一些本質的區(qū)別。公司的管理者往往已習慣于傳統(tǒng)的模式管理，往往會沿用習慣的方法去了解問題、思考問題、解決問題。

　　但是，ERP動態(tài)、共享式的管理手段難免會改變調研情況的方法和作出營運決策的依據(jù)，使許多企業(yè)管理者一下難以適從，對新型管理系統(tǒng)產生抵觸情緒。特別是在新型管理系統(tǒng)中的管理點，工作量和工作強度相對增加了的情況下。

　　對此，公司應該在建立ERP系統(tǒng)前，就客觀地認識和評估新系統(tǒng)的利弊，估算企業(yè)將為此付出的代價和增加的工作量，從心里上做好準備主動去適應它，從而把運作惰性阻力降至可能的最低限度。

　　14.ERP項目的人力資源投入誤區(qū)是什么？

　　很多企業(yè)在ERP項目初期會把它當成是IT部門或企劃部門的信息工程項目，項目小組通常只由缺乏業(yè)務背景和決策能力的IT人員和對企業(yè)的了解較少的咨詢顧問組成，而沒有實際享受項目成果的業(yè)務部門的參與。這樣，項目小組的工作結果往往不被業(yè)務部門接受，造成項目的決策周期延長。

　　這種脫節(jié)的項目人員投入無疑會導致項目周期的拖長和總體資源的浪費。

　　15.為何說“ERP就是實施一套新軟件 ，ERP項目只是IT部門的事”是一種錯誤而危險的認識？

　　一些企業(yè)往往會認為ERP項目就是實施一套新軟件，ERP項目只是IT部門的事，只要業(yè)務部門把自己的需求說清楚，剩下的事就一概不管了。這種認識顯然是錯誤的。

　　如果把ERP項目除去系統(tǒng)軟件的外殼，其最核心還是企業(yè)管理。企業(yè)管理是什么，就是企業(yè)的方方面面，企業(yè)的任何神經脈絡，任何角落，都存在著管理問題。因此，ERP的實施應該是一個企業(yè)全員的行為，而不只是哪個單個部門的行為。

　　ERP項目決不僅僅是流程的自動化，它一定是管理模式及業(yè)務流程的優(yōu)化，如果沒有業(yè)務部門的全力參與甚至是起主導作用的話，可以說根本就不是ERP項目。

　　16.何謂ERP的“集成性風險”？

　　對于熟悉過去單一業(yè)務系統(tǒng)的企業(yè)來說，基于流程并且具有高度集成性的ERP系統(tǒng)給他們提出了新的挑戰(zhàn)：前后連貫的流程使相關部門之間產生了一定的依賴關系。這就很容易發(fā)生部門間相互誤工、扯皮的現(xiàn)象。

　　企業(yè)變革管理和相應的崗位培訓，要能夠使最終用戶對他們各自在整個業(yè)務流程中的每一項操作對其他流程、用戶和整個系統(tǒng)的影響有個正確的認識和理解，形成系統(tǒng)整體的概念。

　　實施難點

　　17.如何克服傳統(tǒng)的作業(yè)流程向計算機技術支持作業(yè)規(guī)范過渡時遇到的阻力？

　　新型計算機輔助管理信息系統(tǒng)采用的數(shù)據(jù)標準和規(guī)范，在整個企業(yè)范圍內是一致的。而一般企業(yè)現(xiàn)行的傳統(tǒng)標準通常是各部門之間相對獨立的。兩者的矛盾對企業(yè)實施ERP通常會造成很大的阻力。

　　常見的現(xiàn)象是，某些部門且員工難以接受為了適應統(tǒng)一，將他們認為是很好的歷史標準換成一套陌生的東西。解決這個問題，除了使用一定的行政手段強制執(zhí)行統(tǒng)一標準和規(guī)范外，一定要同時加強全局觀念的思想教育和動員。

　　18.如何克服人事組織機構的調整和員工工作性質變化而造成的實施阻力？

　　由于ERP系統(tǒng)的實施和應用，難免會帶來公司的管理體制的變革，某些相關員工在企業(yè)中的責任、權利和自身的利益的變動，會引起一些對ERP系統(tǒng)實施的阻礙。

　　對企業(yè)管理者來說，除了使用行政手段配合外，還要具體情況具體分析，正確的引導是解決問題的重要方法。

　　對企業(yè)員工來說，不僅要正確的認識ERP給個人的機遇和困難，更加要用長遠、發(fā)展的眼光來分析自己在企業(yè)的ERP變革浪潮 中的地位和作用。

　　19.如何避免漫長、不及時的問題處理和決策？

　　順暢的溝通可以提高問題處理和決策的效率。由于ERP實施通常要涉及企業(yè)的相關部門，而不僅僅局限于項目小組，內部溝通就顯得十分重要。

　　20.如何完善的保留歷史系統(tǒng)數(shù)據(jù)，做好新舊系統(tǒng)的切換？

　　要做好充分的數(shù)據(jù)準備。沒有準確的數(shù)據(jù)就沒有成功的ERP。從ERP實施項目一開始，就重視數(shù)據(jù)的準備工作，是避免實施風險的重要因素。數(shù)據(jù)準備包括數(shù)據(jù)整理、規(guī)則統(tǒng)一、數(shù)據(jù)倒入等工作。明確項目中的數(shù)據(jù)管理組織及責任是非常必要的。