什么是預(yù)算？在很多的中國企業(yè)中，預(yù)算僅僅被理解為資金計劃，是財務(wù)部門算出來、老總們開會定下來的幾張表格。對非財務(wù)部門的中層經(jīng)理們而言，預(yù)算往往是用會計數(shù)據(jù)堆砌出來的圖表，晦澀而難以理解。而與本部門職責(zé)密切相關(guān)的那些指標(biāo)，要么不切實際，要么缺乏靈活性，與自己的關(guān)系不大。
在預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)了或者超額完成了當(dāng)然皆大歡喜，而如果某些指標(biāo)沒有實現(xiàn)，部門經(jīng)理們也能找出充分的理由來說明這主要是外部環(huán)境變化太快、預(yù)算調(diào)整不及時造成的。久而久之，在許多編制預(yù)算的企業(yè)中，除了銷售部門的經(jīng)理們一如既往地背著任務(wù)疲于奔命外，夸張點說，預(yù)算似乎只是財務(wù)經(jīng)理們的數(shù)字游戲，幾張不斷被調(diào)整的EXECL表，是CFO心中隱隱的痛。
預(yù)算是一種管理工具，發(fā)揮不了作用的預(yù)算充其量只是資金計劃；而圍繞預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整和以預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵則形成了一種管理模式，即預(yù)算管理。簡單講，中國很多企業(yè)有預(yù)算，但并沒有預(yù)算管理。
按照權(quán)威教科書的定義，預(yù)算是（1）管理層制定的在某特定期間內(nèi)行動計劃的數(shù)量化表達；（2）協(xié)助履行這一計劃。預(yù)算可視為公司在下一期間的行動藍圖，不僅涉及財務(wù)方面，也涉及非財務(wù)方面。也就是說，預(yù)算不是資金計劃，而是整個公司，包括各部門和分公司的行動計劃。在這個意義上，預(yù)算編制不是財務(wù)部門的職責(zé)，因為財務(wù)部門無權(quán)制定其他部門的行動計劃。
一項對多個發(fā)達市場經(jīng)濟國家最大工業(yè)企業(yè)CFO的問卷調(diào)查顯示，預(yù)算被許多國家的財務(wù)總監(jiān)們視為能夠帶來“最大好處”的管理會計活動。在實行預(yù)算管理的企業(yè)中，管理者通�；ㄙM大量的時間用于編制預(yù)算，約有5%的崗位是專門為預(yù)算而設(shè)置的。既然預(yù)算是包括各部門在內(nèi)的全公司的行動計劃，部門經(jīng)理就應(yīng)當(dāng)更多地參與預(yù)算編制過程，因為只有他（她）們掌握本部門和公司日常經(jīng)營活動的第一手信息；而為了確保各級管理者積極參與預(yù)算的編制和管理，企業(yè)的最高決策者首先要學(xué)會尊重并嚴格執(zhí)行各級管理者參與制定的預(yù)算。
很多中國企業(yè)的管理者抱怨預(yù)算管理難以實行，究其原因，往往歸結(jié)為預(yù)算的制定缺乏科學(xué)性，總是與現(xiàn)實相差甚遠。除了中國現(xiàn)階段市場環(huán)境的因素外，僅僅從財務(wù)數(shù)據(jù)出發(fā)編制預(yù)算報表的財務(wù)經(jīng)理們實際上承擔(dān)了“不可能完成的任務(wù)”。缺乏各部門的充分參與、決策層對預(yù)算地位認識不足才是預(yù)算科學(xué)性難以提高的根本原因。
歸根結(jié)底，預(yù)算是一種管理模式，是將企業(yè)有限的資源分配給各部門以達到特定目標(biāo)的分配機制。預(yù)算要解決的問題是，企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要多少資源，如何籌集這些資源，應(yīng)當(dāng)按照什么程序和標(biāo)準(zhǔn)分配這些資源。而最后一個問題尤為關(guān)鍵：企業(yè)經(jīng)營決策的實質(zhì)不就是把有限的資源分配給最需要的部門和項目嗎？
但是，哪個部門、哪個項目更重要呢？每個經(jīng)理都會強調(diào)本部門工作的重要性，希望從企業(yè)有限的總資源中分得更大的份額。我們舉一個最簡單的例子，辦公室、財務(wù)部、研發(fā)部、人力資源部都要求把本部門的電腦換成19寸液晶屏，該首先滿足哪個部門呢？如果這項支出需要老總審批，辦公室是1月份申請的，財務(wù)部是3月份申請的，研發(fā)部是6月份申請的，老總?cè)绾螌⒉煌瑫r間的同一支出項目進行對比，搞清楚其重要性差異呢？而如果分權(quán)，賦予主管副總們一定額度內(nèi)的審批權(quán)，哪個副總不想為自己主管的部門多爭取些利益呢？總之，遇到這種情況，財務(wù)經(jīng)理往往看看老總簽了字的請購單，再看看預(yù)算表，預(yù)算超支了又有什么辦法呢？
其實，這類支出在預(yù)算編制時就應(yīng)當(dāng)由各部門在統(tǒng)一上報年度辦公設(shè)備更新計劃時提出，然后對比預(yù)算額度，如果上報的更新計劃超過了預(yù)算，由部門經(jīng)理或主管副總們自己開會去協(xié)調(diào)（通過競爭體現(xiàn)重要性并分配有限的資源）。
這樣一來，在各部門參與下的預(yù)算編制就成了分配任務(wù)和配置資源的過程，而預(yù)算的審批則是老總們對下一年度企業(yè)經(jīng)營中常規(guī)業(yè)務(wù)的集中決策。只有如此，一把手才可以擺脫日常事務(wù)的紛擾，專注于戰(zhàn)略和高爾夫球。
