潘剛語錄：在我眼里只有兩種人，一種喝牛奶，一種不喝牛奶，我的目標是將這兩種人變成一種人，都喝牛奶。
我的左眼是望遠鏡，右眼是顯微鏡。我既能看到遠處，想到企業(yè)戰(zhàn)略，又要考慮到精細化管理。所以，我在行業(yè)內(nèi)首家推出全面的精確管理。
自主創(chuàng)新是融入伊利人血液中的DNA；創(chuàng)新不是萬能法寶，但沒有創(chuàng)新卻是萬萬不能。
“世界是平的，無論你的市場在哪里，只要你的規(guī)模、技術、產(chǎn)品、品牌等站到了這個行業(yè)的最頂端，你就是國際化的，你就是世界第一流�！�
在距離北京2008年北京奧運會開幕還有448天的時候，《新財經(jīng)》記者采訪了伊利集團董事長潘剛。
作為北京2008年奧運會乳制品贊助商，伊利大廈大廳正前方的倒計時表，讓記者對這一天留下了清晰的印象。
安內(nèi)：五個指頭和一個拳頭
伊利是個擁有3萬多員工，主營業(yè)務收入高達163億元的上市公司。企業(yè)大了，人員多了，機構設置不合理、多重領導等“大企業(yè)病”的發(fā)生概率就越高。對于每年都要新增幾千人甚至上萬人的伊利來講，預防重于治療。管理這樣一個龐大的企業(yè)，潘剛似乎并不用費太大的力氣，“要想防范和杜絕”大企業(yè)病“，需要對企業(yè)管理提出非常高的要求。伊利靠的是制度，一個是人性化的管理，再一個是通過企業(yè)文化的熏陶，達到提高員工凝聚力。畢竟，這么大的企業(yè)絕對不能光靠人治，一定是靠法治、靠制度；最后就是依靠企業(yè)建立完善的流程制度和合理的授權�！�
潘剛所說的“授權”是在“放權”的前提之下。伊利擁有五大事業(yè)部：液態(tài)奶、奶粉、冷飲、酸奶四大產(chǎn)品事業(yè)部和原奶事業(yè)部，原奶事業(yè)部為前面四個事業(yè)部提供原料保障，在管理上相對分散。
潘剛喜歡將這五個部門形容為五個手指頭，“五個手指再有力量，也不如拳頭更有力量。”話是這么說，要把五個指頭變成一個拳頭，是需要大腦的控制和引導的。2005年，潘剛開始考慮如何充分利用事業(yè)部的資源，進行更好地配合和整合。畢竟，企業(yè)參與競爭，是整個產(chǎn)品鏈和供應鏈的競爭，而不是某個環(huán)節(jié)的競爭，需要產(chǎn)供銷、研發(fā)、技術、基地等形成一個完整的合力，在相互配合中發(fā)揮自己的優(yōu)勢。
整合，說起來好聽，但是，不小心就會形成“一股獨大”或權力相對集中的結果。潘剛對此早有準備，“我并不是把所有的權力都集中到董事長、總裁這里，而是分散到各個職能部門，再實行集中的精確管理。例如，伊利集團人力資源部門就要把五個事業(yè)部的人力資源整合起來，進行人才的整體調(diào)配，把每一個人都放在合適的位置上；在技術研發(fā)部門，要把五個事業(yè)部的技術研發(fā)力量整合起來，去推動，進行協(xié)調(diào)配置，使得各個事業(yè)部達到資源共享，實現(xiàn)資源優(yōu)化�！�
在這種有“收”有“放”的整合中，使各職能部門都能更好地發(fā)揮自己職權內(nèi)的能動性，也讓潘剛感覺“收放”自如。
在伊利，員工平均年齡只有26歲，年輕就有激情。激情其實也算是一種企業(yè)文化，尤其是對于一個新生不久的企業(yè)，更是一種優(yōu)質(zhì)的源動力。
攘外：孤獨并堅守著
近期，跨國公司達能并購中國娃哈哈的事件被炒得熱火朝天，或許是其中的各種猜測應了看熱鬧人的心態(tài)，或許是因為乳品行業(yè)實在是太安靜了。
對于雙方的合作，作為同行，潘剛覺得強強聯(lián)手，各取所需沒什么不好。
姑娘大了，想嫁個好人家也是無可非議的，而男方留意女方的嫁妝是否豐厚，在這個注重現(xiàn)實的時代也是可以理解的，愛情的成分有多少，只有雙方當事人最清楚。
潘剛的語氣雖然無異，但是，伊利至今“獨身”是記者一直困惑的地方。蒙牛的發(fā)展策略一直就是“傍大款”，剛起步的時候傍伊利，然后是摩根士丹利，最后是達能。
在乳品行業(yè)，伊利于“才”、于“人”、于“德”都算得上是“精英”，為何至今“未婚”？
對于這個問題，潘剛的回答非常干脆，“我們現(xiàn)在擁有非常順暢的渠道，資金也并不缺乏，所以，不需要傍大款�！敝袊髽I(yè)和外資合作無非就是幾個需求，一個是缺錢；第二個是缺技術、缺管理；第三是為了享受國家免稅的優(yōu)惠政策。在技術管理各方面，伊利擁有全世界最先進的設備技術，幾年中在資本市場又融到了幾十億的資金。
至于稅收優(yōu)惠，的確是眾多企業(yè)最看中的一點。據(jù)記者了解，只要擁有合資血統(tǒng)的乳品企業(yè)，就可以享受稅收優(yōu)惠。伊利不是合資企業(yè)，2006年繳稅10個多億，比排名第二的乳品企業(yè)多繳7億多元。
除此之外，財政部最近發(fā)布了2007年第2號公告：自2007年3月1日起，新批準的國內(nèi)投資項目進口設備一律按照《國內(nèi)投資項目不予免稅的進口商品目錄（2006年修訂）》執(zhí)行。也就是說，從2007年3月1日起，凡是中國企業(yè)進口外國設備，需增加30％的稅；而中外合資企業(yè)不必繳納這項稅款。伊利每年需要進口10個億的設備，又增加了3個億的稅款。
盡管如此，潘剛堅決認為，“如果單純?yōu)榱讼硎芏愂照叨グ罂畹脑挘�是膚淺了一些。企業(yè)做大以后，需要承擔的還有社會責任�！�
暫時拒絕外資入股，但并非拒絕外國市場。早在2001年，伊利就已經(jīng)把產(chǎn)品賣到香港、澳門、越南、緬甸、老撾等地區(qū)，但是數(shù)量非常少，這不是伊利一家面臨的問題。到今天為止，整個中國乳品行業(yè)的出口總量少得可憐，為什么？潘剛認為，那些地區(qū)都不是乳品市場的主流，“就目前世界乳業(yè)發(fā)展的潮流來說，中國的市場潛力巨大。所以，現(xiàn)階段，伊利會把重點放在國內(nèi)市場，要做深做透國內(nèi)市場。有句話說，世界是平的，所以，無論你的市場在哪里，只要你的規(guī)模、技術、產(chǎn)品、品牌等站到了這個行業(yè)的最頂端，你就是國際化的，你就是世界第一流。”
如此看來，伊利堅決“獨身”的原因也就日漸清晰，而它也成為幾大乳業(yè)巨頭中唯一一家民族工業(yè)企業(yè)。
潘剛如何看待競爭對手
劉翔在多哈亞運會上奪冠后，在接受記者采訪時說，剛開始他只是想正常發(fā)揮，但是從一起跑，就覺得身后有個黑影，于是，他選擇了加速，再加速。那個黑影，就是史冬鵬。而始終追趕劉翔的史冬鵬，也一次又一次跑出個人最好成績。
所以，跑道上不能只剩下一個人，那樣，既沒有目標，也沒有動力，更不會有新的突破。
對于企業(yè)來說，也是如此，壟斷并不是最好的模式。企業(yè)間的分化組合，應該是企業(yè)自己的事情，盡管競爭可能會導致資源浪費，但是，更能換來競爭者和整個行業(yè)的飛速進步。
記者手記
采訪原本是安排在前一天，由于潘剛得了急性腸胃炎而延期。整個采訪過程，潘剛的坐姿都沒有什么變化，可以看出，他是在極力掩飾身體的不適。如果不是怕失信于人，潘剛此時應該是在醫(yī)院里輸液。當一個人成為一個企業(yè)的當家人，一個行業(yè)的領頭人的時候，他似乎連生病的權利都沒有了。面對潘剛蒼白的面容，逐漸變?nèi)醯恼Z氣，記者主動結束了此次采訪。
而伊利，還不想過早成為孤獨的舞者。
