“格蘭仕模式”在中國成功企業(yè)群體里，尤其是在中國民營企業(yè)群落里，既是一道獨特的風景，更是一個值得全面深入研究和總結的典型。十多年來，梁慶德父子將凌厲的市場突進戰(zhàn)略與穩(wěn)健的企業(yè)發(fā)展策略較好地糅合在一起，使企業(yè)在良性決策機制上走在了一些大企業(yè)的前面。
格蘭仕今天的成功，有賴于企業(yè)內部決策及執(zhí)行生態(tài)系統(tǒng)的建立。目前，格蘭仕處在一個產業(yè)升級和提升的重要節(jié)點上，這個生態(tài)系統(tǒng)對于企業(yè)未來的重要性，也就日益顯現出來。格蘭仕的產業(yè)再造能否成功，既是對格蘭仕決策智慧、執(zhí)行能力的一次嚴峻考驗，也是對格蘭仕企業(yè)生態(tài)的一次全面檢驗。企業(yè)再造中的確定與不確定因素，往往早已蘊涵在企業(yè)的基礎基因之中。
記者對格蘭仕模式的關注和研究，已經持續(xù)了大約有十年。這次赴順德總部采訪，雖然只有短短三天時間，還是對格蘭仕的決策層、執(zhí)行層、生產一線的管理者及部分員工進行了較為深入的多層次采訪和交流。對企業(yè)各個層面目前的生態(tài)狀況進行廣泛訪談和調研，成為本次采訪的重要內容之一。
通過深入企業(yè)，與企業(yè)各個層面進行交流，既能真實地了解格蘭仕目前的生態(tài)狀況，還可與企業(yè)共同思考和厘清一些問題，探究中國民營企業(yè)做大做強后的原生態(tài)。這，就是“格蘭仕生存”的企業(yè)樣本價值。
采訪中，我們對格蘭仕的人文生態(tài)環(huán)境、產能生態(tài)環(huán)境和決策執(zhí)行系統(tǒng)等方面，進行了重點關注和調研。
企業(yè)人文生態(tài)
格蘭仕的人文生存環(huán)境，應該說是健康的。這從企業(yè)生產環(huán)境的整齊劃一、生產組織的有序連貫，員工精神風貌的積極向上等各方面都可以看出來。可以說，格蘭仕的人文生態(tài)基因正處于一種年輕態(tài)，上到董事長，下到員工，企業(yè)里到處煥發(fā)著一種積極向上的活力。
進入格蘭仕在順德的微波爐生產基地，首先映入眼簾的是一條藍色的巨大標語“從優(yōu)秀到卓越”�？戳诉@樣的標語，會讓人心頭為之一振。這句話是執(zhí)行總裁梁昭賢提出來的。這樣的標語，在格蘭仕辦公大樓、商務中心、生產車間隨處可見。這些標語在格蘭仕不是一種環(huán)境裝飾或擺設，它已經滲透和融入了企業(yè)生命機體的每一個環(huán)節(jié)和員工心中。
格蘭仕對人才的使用不拘一格，梁昭賢的用人觀是：“一個人學歷再高，如果人品不好，或不能融入企業(yè)文化，企業(yè)也不敢重用他。如果他德才兼?zhèn)洌渲械率乔疤岷突A，企業(yè)會盡量給他提供一個大有作為的舞臺。”
格蘭仕目前有員工4萬多人，要管理好這支龐大的隊伍并不是一件容易的事。公司的中層干部，有的已經在企業(yè)工作了近十年，他們懷著年輕的夢想與企業(yè)一起長大。采訪中我們發(fā)現，他們對企業(yè)都有著發(fā)自內心的深厚感情。新員工進入格蘭仕后，同樣會得到公司的重視，即使是普通員工，也有機會向公司建言。一個研究生在格蘭仕實習期間，向部門提交了一個方案，指出了空調業(yè)務在區(qū)域市場開拓方面存在的問題，并提出了自己的改進建議。方案報上去后，受到了執(zhí)行總裁梁昭賢的重視。這個研究生結束實習后回到學校，梁昭賢在出差途中還專門到學�？赐�。受格蘭仕“情感文化”的吸引，這個研究生又回到了工廠，并很快被提拔任用，成為區(qū)域市場開拓部門的負責人。
當記者在采訪中問起：“格蘭仕的核心競爭力是什么？”被采訪者馬上就會回答“感情！”格蘭仕的許多管理者也這樣認為。情感因子，看來已經潛移默化成格蘭仕人文生態(tài)環(huán)境中最具生命力的基因了。
在格蘭仕就職的外國專家也有這樣的感覺。負責微波爐業(yè)務的總工程師閔相基是韓國人，下面是一段采訪中的對話：
《新財經》：為什么從大宇來到格蘭仕？
閔相基：1986年就在大宇做微波爐，后來大宇不做了。來中國六年了，在海爾、美的都做過，在格蘭仕已經兩年。
《新財經》：在東方文化中，員工和企業(yè)建立關系之后，把企業(yè)當做自己的家，您在這里的感受如何？您對格蘭仕有何憧憬，打算在格蘭仕工作多久？
閔相基：北方保守，南方開放。最初來格蘭仕，和老板有一個約定，老板讓我走我才走。因為格蘭仕的微波爐世界第一，我的專業(yè)就是格蘭仕的專業(yè)，除了這里也沒有其他的地方。
《新財經》：在這里工作心情是否舒暢？價值能否很好發(fā)揮出來？
閔相基：因企業(yè)管理機制不一樣，有些還不能煥發(fā)出來。中國家電企業(yè)研究還比較弱。
《新財經》：老板給的研發(fā)經費夠不夠？
閔相基：足夠。有時問題很急，與老板也有溝通。
《新財經》：在格蘭仕感受最深的是什么？
閔相基：員工對企業(yè)有忠誠度，對家庭觀念很強，在格蘭仕工作很有挑戰(zhàn)性。
《新財經》：家人在這邊嗎？
閔相基：明年家人都會過來，現在大女兒在上海上學。二女兒今年畢業(yè)，明年也來廣東上學。
《新財經》：愿意一直在格蘭仕工作下去嗎？
閔相基：我會長期在這里工作下去的。
總體來說，格蘭仕大的人文生態(tài)環(huán)境很好。但在采訪中，我們也發(fā)現一些問題，有必要提出來，以引起公司決策管理層的注意。
突出問題：
一、基層員工隊伍的穩(wěn)定。隨著80后這一代人不斷進入社會，越來越多的獨生子女進入格蘭仕基層員工隊伍。這一代人文化素質較高，但工作承受能力較弱；心理期望值較高，職業(yè)穩(wěn)定狀態(tài)卻較差。如何帶好這些新員工，企業(yè)要有相應的培訓計劃和應對措施。
二、有價值員工的沉淀。在采訪中，韓國總工程師流露出了這樣的想法“過幾年企業(yè)掌握了技術，就不需要我們了�！痹谡f出這句話時，他的神情中既有對格蘭仕的不舍，也有些許無奈。這幾年，格蘭仕營銷高層的不斷流動，也對企業(yè)產生了很大負面影響。有價值員工的流失，對企業(yè)的傷害是巨大的。如何留住有價值的員工？對格蘭仕來說，已經是一個需要盡快解決的急迫問題。
企業(yè)產能生態(tài)
格蘭仕目前擁有兩個生產基地。微波爐生產基地是一個老廠區(qū)，在順德區(qū)容桂鎮(zhèn)，幾棟大樓不規(guī)則地連在一起。這樣的建筑格局顯然不是事先規(guī)劃好，而是陸續(xù)建起來的，細心的人，可以從這樣的建筑格局中，尋找到格蘭仕一步步長大的身影。幾十條微波爐生產線，就安裝在這些大樓的樓層中，每天有數萬臺產品，從這里源源不斷流向世界各地。
第二個生產基地，位于孫中山先生的故鄉(xiāng)中山市黃圃。這里完全是按照現代化大工業(yè)制造流程進行規(guī)劃設計的，也是格蘭仕未來的發(fā)展重心�？照{、小家電的核心部件制造和整機裝配流水線，構成這個基地的生產格局。在工業(yè)園內，還有一大片空地，是預留給冰箱、洗衣機制造業(yè)務的。
格蘭仕目前已經確立了三大產業(yè)格局：微波爐、空調、小家電。
微波爐方面，格蘭仕與250多家跨國公司建立了合作關系，為全世界1000多個微波爐品牌進行貼牌生產，真正實現了“世界資源唯我用”。通過這些資源，格蘭仕的產品走進沃爾瑪、家樂福等全球超級賣場，并控制著1/3以上的全球市場份額。
空調方面，在梁昭賢的全力推動下，經過幾年市場努力，已經取得成功性突破，銷量已達400萬臺，成為國內空調界再也不敢小覷的黑馬。在空調裝配車間采訪時，車間主任告訴《新財經》記者，2008空調季提前到來，他們車間已經開始全力投入到生產備貨中。我們看到，車間里的裝配線雖然沒有滿負荷生產，但已經裝箱的國外品牌大約有二十多個，有的空調品牌還是第一次見到。
小家電方面，目前還處于培育階段。雖然格蘭仕對外宣稱將形成2000萬臺的小家電生產能力，但記者還未在市場中見到有足夠消費吸引力和競爭力的格蘭仕小家電產品。在格蘭仕集中投入的電飯煲、電磁爐、電烤箱、電熱水壺等產品領域，近有美的、愛德、安吉爾等行業(yè)大鱷，遠有江浙地區(qū)頗具競爭力的民營小家電生產企業(yè)，盡管這個市場的銷售增長前景看好，但未來的激烈競爭不可小視。
格蘭仕“三足鼎立”的現有產業(yè)架構是不完整的。除了微波爐是強勢產品，空調還處在市場沖刺期，小家電尚在產品培育期。
突出問題：
一、產能閑置、季節(jié)性停工。格蘭仕的生產結構與其他家電企業(yè)不太一樣，其核心部件都是自己制造的，這在品質管控和單機制造成本方面顯然比別的企業(yè)具有優(yōu)勢。但大規(guī)模集成化生產也帶來一個問題：生產鏈條過長。如果銷量不能確保進行大批量復制，閑置裝備和人員待工將是一筆不小的固定成本支出。
二、產業(yè)架構相互間缺乏支持。目前，格蘭仕已經按產品線對企業(yè)的營銷架構進行了重組，但因微波爐、空調、小家電之間缺乏相互支持，其結果將導致營銷成本的大幅增加和銷售渠道的重復建設。在格蘭仕的三大產業(yè)架構中，空調、小家電如果不能盡快形成100個億以上的獨立銷售規(guī)模，不但對企業(yè)成長毫無意義，還可能因投入成本劇增，給企業(yè)帶來巨大支出風險。
