一、 建立健全預(yù)算管理機構(gòu)，明確預(yù)算管理的責(zé)任人
1.組織機構(gòu)
預(yù)算的編制和執(zhí)行首先需要明確的是編制預(yù)算的目的是實現(xiàn)資源的最佳配置，實現(xiàn)資源所有者的利益最大化；其次本著“誰花錢、誰做事、誰編預(yù)算的原則”，公司各職能部門及預(yù)算單位需要共同努力，互相配合。只有健全的組織機構(gòu)和完善的制度，才能調(diào)動各職能部門及預(yù)算單位的積極性，協(xié)調(diào)處理好相互之間關(guān)系。2003年集團根據(jù)全面預(yù)算管理工作的需要成立福州港務(wù)集團有限公司預(yù)算管理委員會。主任由集團行政主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，副主任由集團其他領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，委員會成員由基層預(yù)算執(zhí)行單位的行政主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，委員會下設(shè)辦公室，辦公室主任由計劃財務(wù)部經(jīng)理擔(dān)任，辦公室成員由各專業(yè)職能部門經(jīng)理及計劃財務(wù)部相關(guān)人員擔(dān)任，日常辦事機構(gòu)設(shè)在計劃財務(wù)部，與計劃財務(wù)部合署辦公并配備專（兼）職人員，負責(zé)全面預(yù)算管理的日常工作，計劃財務(wù)部經(jīng)理主持辦事機構(gòu)的日常工作。下設(shè)七個專門職能管理部門，分別是生產(chǎn)經(jīng)營部、工程建設(shè)部、技術(shù)設(shè)備部、資訊部、人事教育部、辦公室和計劃財務(wù)部。委員會的成員因工作崗位的變動及時進行調(diào)整，以保證全面預(yù)算管理工作的正常進行。二級預(yù)算單位成立相應(yīng)的預(yù)算管理委員會或領(lǐng)導(dǎo)小組，并明確全面預(yù)算管理的責(zé)任人，配備相應(yīng)的工作人員。
2.職責(zé)
預(yù)算管理委員會的職責(zé)是：（1）負責(zé)擬定年度預(yù)算的目標(biāo)、政策，制定全面預(yù)算管理的具體措施和辦法，審核、平衡預(yù)算草案，協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行過程中的問題；（2）負責(zé)全面預(yù)算管理的組織領(lǐng)導(dǎo)和審核監(jiān)督實施工作；（3）組織審計、考核評估預(yù)算的執(zhí)行情況，督促企業(yè)完成預(yù)算目標(biāo)。
辦公室的職責(zé)是：（1）具體負責(zé)組織集團企業(yè)全面預(yù)算的編制、審查、匯總、上報、下達、報告等具體工作；（2）跟蹤監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況，分析檢查預(yù)算與實際執(zhí)行的差異和原因；（3）提出改進管理的措施和建議。各職能部門具體負責(zé)本部門業(yè)務(wù)涉及的預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、控制、監(jiān)督、考核等工作。各職能部門按照職責(zé)分工配合該辦公室編制年度預(yù)算，并對本部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。
二、明確的預(yù)算編制原則
1.充分做好各方面預(yù)測，廣泛享有資料。
以集團的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃（如“十一五”規(guī)劃）作為依據(jù)，以經(jīng)營目標(biāo)（業(yè)務(wù)量、吞吐量）為起點，做好戰(zhàn)略風(fēng)險的控制，充分分析、判斷、預(yù)測國家政策走向、國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境、市場條件和狀況、企業(yè)經(jīng)營政策等因素發(fā)生變化對集團的預(yù)算期的影響。預(yù)計國家宏觀政策的變化和不可抗力因素可能對公司的預(yù)算期的影響，如預(yù)計國家港口費收政策的變化的影響，以及集團內(nèi)部執(zhí)行港口費收政策對集團預(yù)算期的營業(yè)收入的影響。充分掌握市場狀況，預(yù)計集團的市場占有率，預(yù)測市場的變化對集團的預(yù)算期預(yù)算指標(biāo)的影響。以及集團內(nèi)部經(jīng)營政策、策略等調(diào)整對集團的影響。從而達到獲取最廣泛的有效數(shù)據(jù)資料，保證預(yù)算期的經(jīng)濟數(shù)據(jù)在實際工作中的指導(dǎo)作用，提高預(yù)算編制工作的科學(xué)性、預(yù)見性和合理性。
2.制定全面預(yù)算管理辦法，完善各項規(guī)章制度。
預(yù)算的編制和執(zhí)行工作是預(yù)算單位各職能部門上下溝通、協(xié)調(diào)、平衡以及共同努力、互相配合的結(jié)果。只有健全的組織機構(gòu)、完善的全面預(yù)算管理制度和內(nèi)部控制制度，才能調(diào)動各職能部門的積極性，協(xié)調(diào)處理好各預(yù)算單位（部門）相互之間關(guān)系。為了保障預(yù)算工作得以順利實施，確保預(yù)算編制的完整性，進一步提高預(yù)算編制工作的質(zhì)量，集團相繼建立預(yù)算經(jīng)營績效考核、季度預(yù)算管理分析、預(yù)算管理辦法（試行）、應(yīng)收賬款管理辦法、港口費收減免審批制度、投資管理暫行辦法、合同管理辦法等制度與全面預(yù)算管理工作相配套。
3.制定預(yù)算指標(biāo)要以投入產(chǎn)出為原則，并要有一定的彈性。
預(yù)算指標(biāo)既要有所增長，又要留有余地。預(yù)算指標(biāo)代表預(yù)算單位一定期間的經(jīng)營目標(biāo)，預(yù)算既要考慮“投入產(chǎn)出”，又要考慮“量入為出”的原則。但由于未來的經(jīng)營活動具有不確定性，因此下達的指標(biāo)要具有一定的彈性，要切合實際，以保證預(yù)算指標(biāo)的指導(dǎo)性和圓滿實現(xiàn)。對于重要的資源投入（如大額資本性支出）和產(chǎn)出的過程需要突出過程控制及實施項目執(zhí)行結(jié)果的后評估�？v觀集團近幾年的主要預(yù)算指標(biāo)就是堅持上述原則制定。
三、規(guī)范的預(yù)算編制程序和方法
（一）編制程序
集團預(yù)算編制的程序采用“自上而下、逐層分解、分級編制、由下而上、逐級匯總、綜合平衡”。
1.下達目標(biāo)
集團預(yù)算管理委員會于每年9月上旬下發(fā)編制下一年度預(yù)算工作的通知；根據(jù)集團中長期發(fā)展規(guī)劃、近期的經(jīng)營目標(biāo)和對預(yù)算期經(jīng)濟形勢的初步分析、判斷、預(yù)測，9月下旬集團各職能部門向預(yù)算管理委員會編報專業(yè)管理部門的預(yù)算建議數(shù)和資本性支出、大修理支出項目立項等預(yù)算資料，各預(yù)算執(zhí)行單位做好市場調(diào)查、信息反饋。集團預(yù)算管理委員會原則上每年9月底召開下一年度預(yù)算工作布置會（第一次會議），提出集團次年的預(yù)算目標(biāo)，包括營業(yè)收入目標(biāo)、成本費用目標(biāo)、利潤目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定預(yù)算編制的政策，由集團預(yù)算管理委員會下達各預(yù)算執(zhí)行單位及各專業(yè)管理部門。
2.編制上報
各預(yù)算執(zhí)行單位按照集團預(yù)算委員會下達的預(yù)算指標(biāo)和政策，結(jié)合自身特點以及預(yù)測的執(zhí)行條件，提出詳細的本單位年度預(yù)算方案，于10月底以前提交預(yù)算編制初稿。
3.審查平衡
11月中旬前，集團預(yù)算管理委員會辦公室根據(jù)各預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算初稿，經(jīng)各專業(yè)管理部門審查并與各預(yù)算單位進行充分協(xié)商，并將協(xié)商的匯總、平衡、調(diào)整的意見提交集團預(yù)算委員會，由預(yù)算委員會對各預(yù)算執(zhí)行單位上報的預(yù)算報告進行匯總、審查、平衡、調(diào)整，于11月下旬召開預(yù)算管理委員會預(yù)算平衡會（第二次會議），提出綜合平衡調(diào)整的建議。在平衡會上，集團預(yù)算管理委員會進行充分協(xié)調(diào)，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的意見，并反饋給有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位予以修正。
4.審議批準(zhǔn)
各預(yù)算執(zhí)行單位根據(jù)平衡會核定指標(biāo)重新調(diào)整編制預(yù)算并且于12月上旬上報集團預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理委員會辦公室在有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位修正調(diào)整的基礎(chǔ)上，編制出集團預(yù)算草案，上報預(yù)算管理委員會討論。對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者預(yù)算目標(biāo)的事項，集團預(yù)算管理委員會責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位進一步修訂、調(diào)整。在協(xié)商、調(diào)整的基礎(chǔ)上，預(yù)算管理委員會辦公室正式編制集團年度預(yù)算草案，提交預(yù)算管理委員會審議批準(zhǔn)。其中對外投資項目需按審批權(quán)限報上級福建省交通控股公司批準(zhǔn)（或備案）立項。對于集團控股企業(yè)，適用于集團全面預(yù)算管理試行辦法集團將在董事會中發(fā)揮對于主要預(yù)算指標(biāo)的主導(dǎo)作用，并充分尊重董事會的決定；對于集團參股企業(yè)，充分尊重董事會決定，但主要預(yù)算指標(biāo)及內(nèi)容需在集團規(guī)定的時限內(nèi)上報集團。
5.下達執(zhí)行
12月中旬，集團預(yù)算管理委員會審定批準(zhǔn)新年度總預(yù)算，于次年1月份提交集團職工代表大會審批，職工代表大會審批通過后的預(yù)算由集團預(yù)算委員會逐級下達各預(yù)算執(zhí)行單位及各預(yù)算管理部門執(zhí)行，同時將集團總預(yù)算報送控股公司備案。
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集團預(yù)算根據(jù)不同的預(yù)算項目，目前分別采用固定預(yù)算、零基預(yù)算、概率預(yù)算等方法相結(jié)合進行編制。
1.固定預(yù)算是用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項目，如碼頭、堆場、設(shè)備、房屋等租金收入預(yù)算。
2.零基預(yù)算是用于日常發(fā)生的經(jīng)常性支出項目及不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項目，如對外投資項目和對外捐贈項目等預(yù)算的編制。
3.概率預(yù)算是對具有不確定性的預(yù)算項目，如資本性支出預(yù)算和大修理支出預(yù)算中的不可預(yù)見的支出項目，由于難以準(zhǔn)確預(yù)測變動的趨勢和發(fā)生的金額，則采用概率預(yù)算的編制方法。
4.集團目前的多數(shù)企業(yè)未采用滾動預(yù)算和彈性預(yù)算。
四、完整的預(yù)算指標(biāo)體系和預(yù)算報表體系
集團在近幾年全面預(yù)算管理工作實踐中，預(yù)算指標(biāo)和預(yù)算報表不斷得到修正和補充，逐步形成較為完整且適合集團經(jīng)營管理特點的指標(biāo)體系和報表體系。
1.預(yù)算指標(biāo)體系
集團的預(yù)算指標(biāo)體系分為主要指標(biāo)和一般指標(biāo)，考核指標(biāo)和非考核指標(biāo)。集團的吞吐量、營業(yè)收入、凈利潤、工資基數(shù)、資本性支出、大修理支出等六個指標(biāo)為主要指標(biāo)，應(yīng)收賬款回籠率、現(xiàn)金流入預(yù)算、籌資預(yù)算、合資公司的投資收益率、成本費用項目預(yù)算指標(biāo)為一般指標(biāo)。同時吞吐量、營業(yè)收入、凈利潤、應(yīng)收賬款回籠率、合資公司的投資收益率、安全質(zhì)量、貨運質(zhì)量等指標(biāo)作為各預(yù)算執(zhí)行單位的考核指標(biāo)。資本性支出和大修理支出預(yù)算2006年之前未列入考核范圍，導(dǎo)致預(yù)算的編制和執(zhí)行的結(jié)果偏差較多，顯得隨意性較大，不夠嚴肅。因此集團預(yù)算委員會研究決定從2007年開始將資本性預(yù)算和大修理支出預(yù)算列入考核范圍，并且預(yù)算項目和金額均需完成預(yù)算的80%，預(yù)算差異需控制在±20％之內(nèi)，才達到完成預(yù)算指標(biāo)。工資基數(shù)、現(xiàn)金流入預(yù)算、籌資預(yù)算和成本費用項目預(yù)算等作為非考核指標(biāo)，由各專業(yè)管理部門管理。
集團預(yù)算委員會正式下達執(zhí)行的預(yù)算，為了保證預(yù)算工作的權(quán)威性和剛性原則，非市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，一般不予調(diào)整。
2.預(yù)算報表體系
集團根據(jù)全面預(yù)算管理需要設(shè)計了適合自身特點的一系列預(yù)算報表，包括吞吐量月度完成情況表、營業(yè)收入月報表、預(yù)算資產(chǎn)負債表、預(yù)算損益表、預(yù)算現(xiàn)金流量表、籌資預(yù)算表、資本性預(yù)算表、大修理預(yù)算表以及各項成本費用預(yù)算明細表，將各預(yù)算指標(biāo)予以量化。
五、強化預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督的力度，嚴格預(yù)算分析制度和考核制度
集團以季度、半年度、年度的經(jīng)濟活動分析會的形式對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析，要求各預(yù)算執(zhí)行單位報告預(yù)算的執(zhí)行情況，對于預(yù)算執(zhí)行中存在的問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項目，說明原因并提出改進經(jīng)營管理的措施和建議，促進預(yù)算執(zhí)行單位完成預(yù)算目標(biāo)。并對各單位預(yù)算執(zhí)行效果按季進行評比獎罰，形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的激勵機制，充分發(fā)揮預(yù)算的約束與激勵作用。
各預(yù)算單位執(zhí)行單位領(lǐng)導(dǎo)班子績效工資和年度經(jīng)營獎均與本單位的吞吐量（業(yè)務(wù)量）、營業(yè)收入、凈利潤、投資收益率、安全質(zhì)量、貨運質(zhì)量及應(yīng)收賬款回籠率等預(yù)算指標(biāo)相掛鉤。 員工績效工資一般與本單位的吞吐量（業(yè)務(wù)量）、凈利潤、應(yīng)收賬款回籠率、安全質(zhì)量、貨運質(zhì)量等預(yù)算指標(biāo)相掛鉤。
六、利用預(yù)算管理軟件工具，提高全面預(yù)算管理工作的效率
針對全面預(yù)算管理工作范圍廣、程序多、工作量大的特點，集團公司目前購置一套適合集團全面預(yù)算管理特點的預(yù)算管理模塊軟件，充分利用其功能，對預(yù)算的執(zhí)行情況進行適時分析和控制，既減輕全面預(yù)算管理工作的強度又提高工作效率，達到預(yù)算事前、事中控制的目的。通過借助使用預(yù)算管理軟件，使預(yù)算控制借助既定的規(guī)則，滲透在企業(yè)具體經(jīng)營活動中，一切業(yè)務(wù)活動均為受控。
七、尚待進一步完善的工作
集團的全面預(yù)算管理工作通過幾年運作，雖然預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析和考核在實踐中得到不斷完善，但仍存在需要持續(xù)改進及完善的工作。
1.預(yù)算的編制方法相對單一，大部分企業(yè)未使用彈性預(yù)算和滾動預(yù)算的編制方法。
2.有些預(yù)算執(zhí)行單位在實施全面預(yù)算管理過程中，除財務(wù)部門外其他職能部門參與預(yù)算編制、控制、管理等工作深度不夠。
3.在預(yù)算執(zhí)行的分析中，對成本費用變動的因素分析略顯簡單。
