什么是財(cái)務(wù)整合
財(cái)務(wù)整合是指并購方對(duì)被并購方的財(cái)務(wù)制度體系、會(huì)計(jì)核算體系統(tǒng)一管理和監(jiān)控。企業(yè)并購的目標(biāo)是通過核心能力的提升和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的強(qiáng)化創(chuàng)造更多的新增價(jià)值。因此，在財(cái)務(wù)整合過程中，企業(yè)也必須緊緊圍繞這一目標(biāo)，以成本管理、風(fēng)險(xiǎn)控制和財(cái)務(wù)管理流程的優(yōu)化為主要內(nèi)容，通過財(cái)務(wù)整合力求使并購后的公司在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上統(tǒng)一管理，在投資、融資活動(dòng)上統(tǒng)一規(guī)劃。最大限度地實(shí)現(xiàn)并購的整合和協(xié)同效應(yīng)。為此，企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合應(yīng)遵循以下原則：及時(shí)性原則、統(tǒng)一性原則、協(xié)調(diào)性原則、創(chuàng)新性原則和成本效益原則。
財(cái)務(wù)整合的內(nèi)容
財(cái)務(wù)整合，不同的并購公司有不同的做法，但一般來說可以概括為：“一個(gè)中心、三個(gè)到位、七項(xiàng)整合”。
并購公司的財(cái)務(wù)整合必須以企業(yè)價(jià)值最大化為中心，這個(gè)中心也是財(cái)務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向整合的一個(gè)依據(jù)，如果偏離這個(gè)中心，會(huì)使財(cái)務(wù)整合走向官僚化和低效率。以企業(yè)價(jià)值最大化為中心的同時(shí)，財(cái)務(wù)整合必須以并購公司的發(fā)展戰(zhàn)略為準(zhǔn)繩。通過財(cái)務(wù)整合，使并購公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)統(tǒng)一管理、統(tǒng)一規(guī)范，使并購公司投融資活動(dòng)統(tǒng)一規(guī)劃，最大限度地實(shí)現(xiàn)并購公司的整合與協(xié)同效應(yīng)。
具體而言，公司財(cái)務(wù)整合包括如下幾項(xiàng)基本內(nèi)容：
（一）財(cái)務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向的整合
財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是一個(gè)重要的財(cái)務(wù)理論問題，因?yàn)樗苯佑绊懙截?cái)務(wù)理論體系的構(gòu)建，也是一個(gè)不容忽視的財(cái)務(wù)實(shí)踐問題，因?yàn)樨?cái)務(wù)目標(biāo)的確定直接決定了各種財(cái)務(wù)決策的選擇。在微觀經(jīng)濟(jì)分析中，一般以利潤(rùn)最大化作為廠商的目標(biāo)函數(shù)，并以此展開廠商行為的分析。但在財(cái)務(wù)理論中，利潤(rùn)最大化目標(biāo)受到了普遍批評(píng)。股東財(cái)富最大化與企業(yè)價(jià)值最大化是目前較常用的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。但股東財(cái)富最大化的觀點(diǎn)只強(qiáng)調(diào)了股東的利益，隨著社會(huì)的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)只有通過為利益相關(guān)者服務(wù)才能獲得可持續(xù)發(fā)展。而企業(yè)價(jià)值最大化作為財(cái)務(wù)目標(biāo)，既考慮了利益相關(guān)者的合法權(quán)益，注意了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展或長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，也兼顧了各個(gè)方面的利益：企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)不僅是與債權(quán)人的利益相一致的，而且兼顧了經(jīng)營(yíng)者和其他員工的利益；同時(shí)還有利于實(shí)現(xiàn)社會(huì)財(cái)富的最大化。
并購雙方在很多情況下財(cái)務(wù)目標(biāo)是不一致的，因此必須予以整合，當(dāng)然整合的目標(biāo)就是企業(yè)的價(jià)值最大化。財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)優(yōu)化理財(cái)行為結(jié)果的理論化描述。是企業(yè)未來發(fā)展的藍(lán)圖。并購公司整合理財(cái)目標(biāo)十分重要，只有進(jìn)行了目標(biāo)的整合，才有助于財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)的一體化；有助于科學(xué)地進(jìn)行財(cái)務(wù)決策；有助于日常理財(cái)行為的高效與規(guī)范化；有助于理財(cái)人員科學(xué)理財(cái)觀念的建立。當(dāng)然這個(gè)目標(biāo)必須是明確的、可計(jì)量的、可控制的并且要符合成本效益原則。
（二）財(cái)務(wù)管理制度體系的整合
財(cái)務(wù)管理制度體系整合是保證并購公司有效運(yùn)行的關(guān)鍵，所有并購成功的企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度體系的整合都是成功的，相反并購失敗的公司其財(cái)務(wù)制度整合幾乎都是失敗的。
1.財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)和職能的整合
組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置要與企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程的復(fù)雜程度、財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)量的大小相一致。如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程復(fù)雜，財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)量大，財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)就應(yīng)相應(yīng)大些，內(nèi)部分工也應(yīng)細(xì)些，并可考慮將財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)按其職能的不同劃分開來。反之亦然。財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)部門的責(zé)權(quán)分工必須明確，并能相互制約。機(jī)構(gòu)內(nèi)部的各部門和每一個(gè)職工，都應(yīng)明確其職權(quán)、責(zé)任和具體的任務(wù)，做到部門之間、人員之間職責(zé)清、任務(wù)明，以避免互相扯皮。
財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)該滿足精簡(jiǎn)、高效的要求，防止崗位重疊，人浮于事，避免人力、物力的浪費(fèi)和低效率的工作環(huán)境。此外，在財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)整合的過程中，還要注意機(jī)構(gòu)的設(shè)置要與集權(quán)、分權(quán)的程度相適應(yīng)。被并購方的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置哪些職能部門，應(yīng)與享有的財(cái)務(wù)管理職權(quán)和承擔(dān)的責(zé)任相適應(yīng)，這是財(cái)務(wù)部門能否有效履行責(zé)任的重要保證。
2.財(cái)務(wù)管理制度的整合
并購雙方在實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)人員的整合后，接下來的重點(diǎn)便是財(cái)務(wù)管理制度的整合，只有人員、機(jī)構(gòu)、制度三方面的整合工作都做好了，才能為并購公司對(duì)被并購公司實(shí)施有效的財(cái)務(wù)控制奠定基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)制度的整合歸根結(jié)底是企業(yè)所實(shí)行的一系列的財(cái)務(wù)政策的選擇。由于財(cái)務(wù)政策是一種自主選擇性的政策，并購前各方企業(yè)是根據(jù)各自的總體目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)要求所制定或選擇有利于自身發(fā)展的財(cái)務(wù)政策，因此，處于不同利益主體地位的并購各方在并購前其財(cái)務(wù)政策會(huì)存在很大的差別：而并購后各方合并為一個(gè)企業(yè)群體，在總體目標(biāo)上具有一致性，因此，在選擇財(cái)務(wù)政策時(shí)不能再僅僅從單個(gè)企業(yè)的角度出發(fā)，而應(yīng)當(dāng)以并購后整個(gè)集團(tuán)的利益和目標(biāo)為基點(diǎn)來選擇或制定財(cái)務(wù)政策。財(cái)務(wù)制度體系整合包括投資制度、融資制度、固定資產(chǎn)管理、流動(dòng)資金管理、利潤(rùn)管理、工資制度管理、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理等整合，對(duì)于外向型并購公司，還包括國(guó)際財(cái)務(wù)管理的整合。財(cái)務(wù)制度的整合不是輕而易舉的，存在著許多具體困難，如由于每個(gè)公司的工資制度不同，因此在進(jìn)行制度上的融合時(shí)，就是敏感的問題。
（三）會(huì)計(jì)核算體系的整合
會(huì)計(jì)核算體系的整合是統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度體系的具體保證，也是并購公司及時(shí)、準(zhǔn)確獲取被并購企業(yè)信息的重要手段，更是統(tǒng)一績(jī)效評(píng)價(jià)口徑的基礎(chǔ)。不論是收購還是兼并，并購方要想實(shí)現(xiàn)并購雙方營(yíng)運(yùn)作業(yè)的合并，就賬簿形式、憑證管理、會(huì)計(jì)科目等必須予以統(tǒng)一，以利于進(jìn)行業(yè)務(wù)上的融合。
�。ㄋ模┈F(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制的整合
企業(yè)并購后所面臨的資金流量和財(cái)務(wù)壓力是相當(dāng)大的，因而并購后的資金管理非常重要，財(cái)務(wù)整合的主要任務(wù)也就是要滿足并購后經(jīng)營(yíng)調(diào)整和組織調(diào)整對(duì)資金的需求。即提供充足的資金以支持經(jīng)營(yíng)、組織的調(diào)整，拓寬融資渠道，獲得多方面的資金支援。為此，企業(yè)在實(shí)施并購以后的首要任務(wù)就是實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資金控制，實(shí)行一體化的 資金運(yùn)作�！ 〔①�?fù)瓿梢院螅①徠髽I(yè)應(yīng)當(dāng)及時(shí)鎖定目標(biāo)公司的銀行賬戶，及時(shí)回籠貨款，清理往來賬款，對(duì)融資和長(zhǎng)期投資實(shí)行嚴(yán)格控制。在資金使用上實(shí)行預(yù)算管理制度，嚴(yán)格審批手續(xù)，從而通過一系列行之有效的措施來實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)企業(yè)資金統(tǒng)一調(diào)控的目的。
（五）并購公司權(quán)責(zé)明晰的整合
并購公司為了有效地運(yùn)營(yíng)及有效控制。通常采用統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理的原則。分級(jí)管理的具體形式，則因并購公司的組織結(jié)構(gòu)的不同而各有所異。但無論怎樣，實(shí)行責(zé)任會(huì)計(jì)制度的企業(yè)，必須使每個(gè)責(zé)任單位對(duì)它們所進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)要有十分明確的權(quán)責(zé)范圍，做到權(quán)小責(zé)小，權(quán)大責(zé)大，權(quán)責(zé)緊密結(jié)合。在管理會(huì)計(jì)中，這種權(quán)責(zé)范圍，也就是各個(gè)單位能夠進(jìn)行控制的活動(dòng)區(qū)域，就叫做“責(zé)任中心”。責(zé)任中心的設(shè)置，是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)向分權(quán)化發(fā)展的必然結(jié)果。
并購公司權(quán)責(zé)明晰的整合應(yīng)按照“責(zé)任中心”的原則進(jìn)行。責(zé)任中心根據(jù)所控制區(qū)域和權(quán)責(zé)范圍的大小，一般可分為“成本中心”、“利潤(rùn)中心”和 “投資中心”三類。并購公司只有構(gòu)建起這種梯度明確的權(quán)責(zé)機(jī)制，才能有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、投資發(fā)展與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、資本經(jīng)營(yíng)與資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、收益與支出的有效整合，保證公司持續(xù)、穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)和高速發(fā)展。
總之，財(cái)務(wù)整合是企業(yè)并購后整合的核心內(nèi)容，對(duì)提高企業(yè)的整體合力和核心競(jìng)爭(zhēng)力起著關(guān)鍵性的作用。企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)先行和成功整合，為其他資源整合的成功也能提供有力的保障。同時(shí)財(cái)務(wù)的成功整合也有利于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。