在企業(yè)生產(chǎn)中，庫存是由于無法預(yù)測未來需求變化，而又要保持不間斷的生產(chǎn)經(jīng)營活動必須配置的資源。但是，過量的庫存會誘發(fā)企業(yè)管理中諸多問題，例如資金周轉(zhuǎn)慢、產(chǎn)品積壓等。因此很多企業(yè)往往認(rèn)為，如果在采購、生產(chǎn)、物流、銷售等經(jīng)營活動中能夠?qū)崿F(xiàn)零庫存，企業(yè)管理中的大部分問題就會隨之解決。零庫存便成了生產(chǎn)企業(yè)管理中一個不懈追求的目標(biāo)。

　　1.誰來承擔(dān)

　　如此看來庫存顯然成了一個包袱。目前條件下，任何一個單獨(dú)的企業(yè)要向市場供貨都不可能實現(xiàn)零庫存。通常所謂的“零庫存”只是節(jié)點企業(yè)的零庫存，而從整個供應(yīng)鏈的角度來說，產(chǎn)品從供貨商到制造商最終達(dá)到銷售商，庫存并沒有消失，只是由一方轉(zhuǎn)移到另一方。成本和風(fēng)險也沒有消失，而是隨庫存在企業(yè)間的轉(zhuǎn)移而轉(zhuǎn)移。

　　戴爾電腦的“零庫存”也是基于供應(yīng)商的“零距離”之上的。假設(shè)戴爾的零部件來源于全球四個市場，美國市場20％，中國市場30％，日本市場30％和歐盟市場20％，然后在香港基地進(jìn)行組裝后銷售全球。那么，從美國市場的供應(yīng)商A到達(dá)香港基地，空運(yùn)至少10小時，海運(yùn)至少25天；從中國市場供應(yīng)商B到達(dá)香港基地公路運(yùn)輸至少2天；從日本市場供應(yīng)商C到達(dá)香港基地，空運(yùn)至少4小時，海運(yùn)至少2天；從歐盟市場供應(yīng)商D到達(dá)香港，空運(yùn)至少7小時，海運(yùn)至少10天。若要保持戴爾在香港組裝基地電子器件的零庫存，則供應(yīng)商在香港基地必須建立倉庫，或自建或租賃，來保持一定的元器件庫存量。供應(yīng)商則承擔(dān)了戴爾制造公司庫存的風(fēng)險，而且還要求戴爾制造公司與供應(yīng)商之間要有及時的、頻繁的信息溝通與業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)行為。

　　由此，戴爾制造公司與供應(yīng)商之間可能存在著兩種庫存管理模式：

　　模式1　即戴爾制造公司在香港的基地有自己的存儲庫存

　　該模式要求香港基地的庫存管理由戴爾制造公司自行負(fù)責(zé)。一旦缺貨，即通知供貨商4小時內(nèi)送貨入庫。供應(yīng)商要能及時供貨必須也要建立倉庫，從而導(dǎo)致供應(yīng)商和企業(yè)雙重設(shè)庫降低了整個供應(yīng)鏈的資源利用率，也增加了制造商的成本。

　　模式2 　即戴爾制造公司在香港的制造基地不設(shè)倉庫

　　由供貨商直接根據(jù)生產(chǎn)制造過程中物品消耗的進(jìn)度來管理庫存。比如采用準(zhǔn)時制物流，精細(xì)物流組織模式，按銷售定單排產(chǎn)。

　　該模式中的配送中心可以是四方供應(yīng)商合建的，也可以和香港基地的第三方物流商合作。此時，供應(yīng)商完全了解電腦組裝廠的生產(chǎn)進(jìn)度、日產(chǎn)量，不知不覺地參與到戴爾制造廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動之中，但也承擔(dān)著零部件庫存的風(fēng)險。尤其在PC行業(yè)，原材料價格每星期下降1％。而且，供應(yīng)商至少要保持二級庫存，即原材料采購庫存和面向制造商所在地香港進(jìn)行配送業(yè)務(wù)而必須保持的庫存。面對“降低庫存”這一令人頭痛的問題，供應(yīng)商實際上處在被動“挨宰”的地位。

　　在這種情況下，對供應(yīng)商而言，所謂的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系以及與戴爾的雙贏都是很難實現(xiàn)的。在供貨商——制造商——銷售商這根鏈條中，如果只有制造商實現(xiàn)了最大利益，而其他兩方都受損，這樣的鏈條必定解體。因為各供應(yīng)商為了自身的生存，必然擴(kuò)展自己新的供貨合作伙伴，如對宏基電腦、聯(lián)想電腦制造商供貨，擴(kuò)大在香港配送基地的市場業(yè)務(wù)覆蓋范圍。供貨商這種業(yè)務(wù)擴(kuò)展策略就會降低戴爾電腦產(chǎn)品的市場競爭力。很顯然，當(dāng)幾家電腦制造商都用相同的電腦元件組裝時，各企業(yè)很難形成自身的產(chǎn)品優(yōu)勢，而且還有泄漏制造企業(yè)商業(yè)秘密的危險。這種缺乏共興共榮機(jī)制的供應(yīng)鏈關(guān)系，也必然給制造商埋下隱患。

　　2.雙贏如何實現(xiàn)

　　實行供應(yīng)鏈管理，提升企業(yè)的核心競爭力，關(guān)鍵不在于企業(yè)所采用的信息技術(shù)的先進(jìn)性，而在于采用合理的管理體制和運(yùn)行機(jī)制以及構(gòu)建整個供應(yīng)鏈健康的利潤分配機(jī)制。按法國物流專家沙衛(wèi)教授的觀點，戴爾電腦制造商要想與其供應(yīng)商建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，就應(yīng)該在多方面照顧供應(yīng)商的利益，支持供應(yīng)商的發(fā)展。

　　首先，在利潤上，戴爾除了要補(bǔ)償供應(yīng)商的全部物流成本（包括運(yùn)輸、倉儲、包裝等費(fèi)用）外，還要讓其享受供貨總額3％—5％的利潤，這樣供應(yīng)商才能有發(fā)展機(jī)會。

　　其次，在業(yè)務(wù)運(yùn)作上，還要避免因零庫存導(dǎo)致的采購成本上升。制造商一般都要向供應(yīng)商承諾長期合作，即一年內(nèi)保證預(yù)定的采購額。然而一旦采購預(yù)測失誤，制造商就應(yīng)該把消化不了的采購額轉(zhuǎn)移到全球別的工廠，以盡可能減輕供應(yīng)商的壓力，保證其利益。

　　再次，戴爾制造商應(yīng)調(diào)動供應(yīng)鏈上各個企業(yè)的積極性，變供應(yīng)商的被動“挨宰”地位為主動參與，從而充分發(fā)揮整個供應(yīng)鏈的能量。比如，讓各地區(qū)的供應(yīng)商同時作為該地區(qū)銷售代理商之一，這樣供應(yīng)商又可以從中得到另外一部分利潤。這種由單純的供應(yīng)商身份向供貨及銷售代理商雙重身份的轉(zhuǎn)變，使物品采購供應(yīng)-生產(chǎn)制造-產(chǎn)品銷售各環(huán)節(jié)更加緊密結(jié)合，也真正實現(xiàn)了企業(yè)由商務(wù)合作向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的轉(zhuǎn)變，真正實現(xiàn)了風(fēng)險共擔(dān)、利潤共享的雙贏目標(biāo)。

　　事實上，戴爾公司就是采用了這種戰(zhàn)略，使得戴爾每年用于產(chǎn)品創(chuàng)新的支出不到5億美元，平均占公司銷售額的1.5％，而其主要的競爭對手惠普公司每年用于產(chǎn)品創(chuàng)新的支出高達(dá)40億美元，平均占到公司銷售額的6.3％。但是，惠普的PC和服務(wù)器部門去年一年的虧損為14.4億美元，而戴爾公司去年卻獲利19.8億美元，這說明戴爾公司的戰(zhàn)略是正確的。

　　沙衛(wèi)教授認(rèn)為，這種戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系能達(dá)到以下目的：

　　有利于制造商新產(chǎn)品的研發(fā)。因為供貨商最能掌握自己熟悉的采購供貨領(lǐng)域中電腦用電子元器件新產(chǎn)品的面市情況，在了解其性能/價格比之后，及時反饋給制造商，讓他們選用，有利于完善產(chǎn)品的性能。

　　有利于把握客戶的需求變化動態(tài)，促進(jìn)生產(chǎn)商調(diào)整適宜的生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略。

　　從這時起，供貨商-生產(chǎn)商-銷售商緊密地聯(lián)系在一起，具有供貨及銷售雙重身份的第三方專業(yè)物流公司，全面地參與了戴爾公司的供應(yīng)鏈生產(chǎn)經(jīng)營活動。一個可以給各方參與者都帶來贏利的真正的供應(yīng)鏈終于建立起來。至此，第三利潤源得到深層次的開發(fā)，并真正實現(xiàn)各方的互贏。