21世紀(jì)的新經(jīng)濟浪潮，使企業(yè)管理觀念及生產(chǎn)運營發(fā)生了深刻變化，面對科學(xué)技術(shù)發(fā)展，新興產(chǎn)業(yè)崛起，顧客需求變化以及股東回報的壓力，企業(yè)在經(jīng)營管理中不得不將短期目標(biāo)轉(zhuǎn)向長期目標(biāo)，由專業(yè)化職能性經(jīng)營管理轉(zhuǎn)向全局性決策管理，而這一轉(zhuǎn)變的目標(biāo)，歸根結(jié)底在于企業(yè)能夠為客戶創(chuàng)造多少價值，并且只有這一價值超過該企業(yè)創(chuàng)造它的成本形成超額價值，才能使企業(yè)繼續(xù)生存。作為公司價值管理的中樞，財務(wù)領(lǐng)域再次成為管理變革的先鋒，財務(wù)部門也將承擔(dān)更多的管理和戰(zhàn)略決策方面的角色。

　　財務(wù)管理的重心轉(zhuǎn)換

　　財務(wù)的職能大致包括三方面內(nèi)容：基本財務(wù)職能，即是財務(wù)控制員、財務(wù)會計長所履行的職能，包括公司的財務(wù)報表、財務(wù)制度的建立和完善、日常的財務(wù)會計核算、公司資產(chǎn)的保值增值、稅務(wù)管理等方面；重要財務(wù)職能，即是司庫所履行的職能，包括籌融資、資金管理、生產(chǎn)管理（包括供應(yīng)鏈管理、信息系統(tǒng)、物流）、和內(nèi)部外部關(guān)系的溝通、業(yè)績考核、產(chǎn)品定價等方面；高級財務(wù)職能，這是財務(wù)控制員和司庫都不具備的職能，包括制定公司預(yù)算（全面預(yù)算）、參與重大投資項目和公司戰(zhàn)略決策、風(fēng)險管理等方面。前兩項是傳統(tǒng)財務(wù)的核心業(yè)務(wù)處理職能，而參與公司管理和進行決策支持則是現(xiàn)在及未來的財務(wù)管理的重要職能。

　　The Conference Board（1997）的研究表明，在過去3年，34%（N=300）的CFO把決策支持作為優(yōu)先拓展的功能，而未來3年將有 74%的CFO這么做。而注重控制、報告和交易處理的CFO則從過去3年的69%下降到26%，該研究同時發(fā)現(xiàn)，在以決策支持為導(dǎo)向的公司，其股價表現(xiàn)要優(yōu)于其同行，因為偏重決策支持，財務(wù)人員就需要更加關(guān)注企業(yè)運營和戰(zhàn)略發(fā)展，更多的站在顧客和股東的角度思考問題，這樣公司傳遞出來的財務(wù)信息就更為全面和實用，在幫助外部信息使用者有效評價公司的同時，提升公司自身價值。

　　決策支持所包含范圍甚廣，其核心內(nèi)容主要是三個方面：為公司戰(zhàn)略提供財務(wù)評價；為管理層及經(jīng)營者提供經(jīng)營預(yù)測的模型和工具；為管理層提供動態(tài)的預(yù)算、預(yù)測信息和實時的經(jīng)營信息。決策支持的流程一般分為五個階段：戰(zhàn)略評估、經(jīng)營分析與風(fēng)險評估、規(guī)劃與預(yù)測、會計與合并報告和業(yè)績報告、認(rèn)知與反饋。

　　國際快遞公司的財務(wù)如何為公司創(chuàng)造價值

　　近年來，快遞行業(yè)的迅猛發(fā)展和公司的急劇擴張，使得財務(wù)管理人員有機會以更加積極主動的態(tài)度和更強的專業(yè)能力參與到企業(yè)的各項業(yè)務(wù)發(fā)展之中，通過事前計劃、決策、事中監(jiān)督到事后稽核等財務(wù)管理手段，全程參與企業(yè)的經(jīng)營活動，并在這個過程中直接為企業(yè)和股東創(chuàng)造價值，提升企業(yè)競爭力?？偨Y(jié)四大國際快遞巨頭的財務(wù)管理經(jīng)驗，他們大都具有以下幾個方面的共同點。

　　1.構(gòu)筑一個高效精簡的財務(wù)系統(tǒng)，縮減低效的操作環(huán)節(jié)。

　　高效的財務(wù)系統(tǒng)既包括基礎(chǔ)帳務(wù)處理系統(tǒng)，又包括管理分析系統(tǒng)。通過創(chuàng)建基于WEB技術(shù)的帳務(wù)處理系統(tǒng)，既減少了交易處理時間，提高數(shù)據(jù)質(zhì)量，和報告質(zhì)量，又能讓財務(wù)人員有更多的時間從事分析和決策等方面工作；而基于數(shù)據(jù)庫技術(shù)的“管理分析平臺”，能夠時時、準(zhǔn)確的追蹤和分析各種數(shù)據(jù)，預(yù)警突出問題，提供質(zhì)量更高，內(nèi)容更加個性化的分析數(shù)據(jù)，全公司使用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺，不但可以擴大數(shù)據(jù)的共享和提高分析人員的技能，使各級管理擁有了同一口徑的數(shù)據(jù)源，而且可以將公司的戰(zhàn)略管理項目、年度重點工作和績效考核等管理內(nèi)容納入平臺，為管理層的決策提供更加有效的支持。

　　2.強化內(nèi)部控制制度，有效控制業(yè)務(wù)風(fēng)險，減少由于公司內(nèi)部舞弊、流程混亂所導(dǎo)致的管理風(fēng)險。

　　財務(wù)管理的實質(zhì)是在利潤與風(fēng)險之間尋求平衡，由于公司未能很好的防范于未然，內(nèi)部舞弊和混亂的業(yè)務(wù)流程導(dǎo)致公司利潤流失，甚至公司倒閉的事件屢見不鮮，所以合理的內(nèi)部治理規(guī)則，是有效平衡公司利潤和風(fēng)險，進而是提高公司價值的重要保障。許多國際快遞公司都設(shè)有風(fēng)險監(jiān)控小組，定期對重點風(fēng)險點進行檢查、跟蹤，并將相應(yīng)結(jié)果匯報董事管理層，使風(fēng)險管理形成一個從上至下，上下融合的過程。

　　在制定內(nèi)部治理規(guī)則時，為了更好的發(fā)現(xiàn)管理漏洞，控制風(fēng)險，財務(wù)管理人員需要深入業(yè)務(wù)操作各環(huán)節(jié)，獨立、客觀的了解業(yè)務(wù)情況，幫助相關(guān)部門發(fā)現(xiàn)問題，對控制活動進行明晰的記錄，形成包含企業(yè)內(nèi)部流程控制、業(yè)務(wù)規(guī)劃和預(yù)算操作等環(huán)節(jié)的控制制度，同時以正式的書面形式報告給董事管理層成員，獲得批準(zhǔn)后，向公司全體員工公開，使控制制度透明化，實現(xiàn)人人參與內(nèi)部控制，而不是簡單的某一部門內(nèi)部的工作，鼓勵積極主動的風(fēng)險管理模式，共同提升企業(yè)運營價值。

　　3.建立系統(tǒng)和高效的預(yù)算編制流程，提高總體預(yù)算和預(yù)測能力，積極應(yīng)對業(yè)務(wù)和市場變化。

　　預(yù)算作為提升公司價值的手段不言而喻，良好的預(yù)算是指引公司資源流向和戰(zhàn)略發(fā)展的燈塔，但在一場典型的“預(yù)算探戈”中，高管們大力鼓吹收入和利潤目標(biāo)，理論上是為了迎接新的挑戰(zhàn)，實際上是為了取悅股東。而底下的業(yè)務(wù)經(jīng)理們則極力壓低預(yù)算目標(biāo)，名義上是為了反映市場現(xiàn)實，實際上卻是因為他們的獎金同預(yù)算目標(biāo)掛鉤，只有壓低目標(biāo)，才容易獲得獎金。于是從上至下，在由下向上，往復(fù)討價還價，直到卷入制定預(yù)算過程的所有人都互懷猜忌而又疲憊不堪，預(yù)算終于告一段落，但這是雙方妥協(xié)的結(jié)果，完全與預(yù)算的初衷相違背。

　　為了解決這種局面，公司重新安排了預(yù)算流程，讓此流程對業(yè)務(wù)經(jīng)理來說更為直觀，同時也為管理部門提供所需的全局性數(shù)據(jù)。預(yù)算按參與人的不同，分為高層概要預(yù)算，其目的主要為了高層管理人掌握近期市場變化和為長期目標(biāo)作準(zhǔn)備；另外一個是細化的滾動預(yù)測，它由公司一線經(jīng)理人從下至上，層層提供信息，再經(jīng)過由上至下的總體目標(biāo)分解，最終形成對公司業(yè)務(wù)明細的預(yù)測。實時滾動的預(yù)測和定期更新的計劃，可讓經(jīng)理們更為靈活地應(yīng)對出現(xiàn)的機遇和問題。每年一次的年初大預(yù)算，必然與實際的環(huán)境變化有很多出入，這對于指導(dǎo)一線經(jīng)理工作并沒有及時的意義。而更大膽的嘗試，是將激勵性薪酬同預(yù)算目標(biāo)脫鉤，讓經(jīng)理們真正去開拓業(yè)務(wù)，發(fā)掘潛力，再從實際出發(fā)，不斷修正預(yù)算偏差，為公司以后年度的長期規(guī)劃積累經(jīng)驗。

　　引入合理的成本管理理念，以增強公司競爭力為主要目標(biāo)，站在公司整體運營的角度，而不僅是財務(wù)的角度，提供決策支持，提升公司價值。

　　戰(zhàn)略成本管理

　　在傳統(tǒng)意義上，成本管理的目的歸結(jié)為降低成本，節(jié)約成了降低成本的重要手段。不可否認(rèn)，降低成本的確為企業(yè)的利潤帶來了明顯的貢獻，但從企業(yè)實際運營來看，降低成本是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。所以現(xiàn)代成本管理的目標(biāo)，是以盡可能少的支出獲得盡可能多的使用價值，從而為企業(yè)在市場上獲得競爭優(yōu)勢，這一優(yōu)勢表現(xiàn)為“以同樣的成本為顧客提供更優(yōu)的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”，也即我們通常所說的戰(zhàn)略成本管理的結(jié)果。

　　戰(zhàn)略成本管理方法在國際快遞公司中被廣泛采用，首先，管理人員運用專門方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，通過對公司價值鏈、運營流程進行全面分解，將前線業(yè)務(wù)操作分為取件、派送、運輸、分揀、地面作業(yè)等環(huán)節(jié)；后線支持部門的業(yè)務(wù)，分為IT系統(tǒng)支持、人力資源、財務(wù)和運營管理等環(huán)節(jié)；然后，財務(wù)人員通過與業(yè)務(wù)人員配合，確定各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵步驟及產(chǎn)生的動因，如件量、時間、經(jīng)營決策和戰(zhàn)略決策等；而后，針對不同的驅(qū)動因素，借助ABC成本原理和價值鏈管理方法，不斷發(fā)掘企業(yè)增值的潛力和提高價值增值的行為操作，實施切實有效的戰(zhàn)略成本管理方案，形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

　　收益質(zhì)量管理

　　收益管理（Yield Management）通常在航空和酒店行業(yè)中的應(yīng)用較為廣泛。因為這兩個行業(yè)有著共同的特點：固定數(shù)量的服務(wù)或產(chǎn)品，追求利潤的最大化。收益管理會涉及到諸如線性規(guī)劃、模擬技術(shù)等許多運營分析工具，它從微觀層面上確定最優(yōu)的產(chǎn)品或服務(wù)定價模型，從而確保利潤的最大化。隨著快遞業(yè)務(wù)競爭的加劇和股東回報的要求的提高，國際快遞公司競相開展不同形式的收益管理項目，旨在獲得相對競爭優(yōu)勢的同時，滿足股東對盈利的要求。

　　收益管理涉及到公司運營的各個層面，包括前線業(yè)務(wù)操作和后線管理支持，所以全體員工都是收益管理的參與人，而財務(wù)管理人員則是最佳的協(xié)調(diào)人。財務(wù)部門通過與各職能部門及負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的一線區(qū)域公司溝通，共同評估收入質(zhì)量和成本控制現(xiàn)狀，對諸如收入記錄、航線規(guī)劃、庫存管理和人員、設(shè)備效率等領(lǐng)域進行分析，找出可以改進的空間，提出可以改善方案，并為每個項目設(shè)定指標(biāo)，提出可執(zhí)行的行動計劃，明確項目相關(guān)人員的責(zé)任，并時時跟進項目的完成情況和整改措施，切實幫助公司提高收益質(zhì)量。

　　戰(zhàn)略匯報工具

　　為了更好的跟蹤戰(zhàn)略目標(biāo)達成情況和分析目標(biāo)偏差，國際快遞公司紛紛開發(fā)自己特色的系統(tǒng)工具，中外運敦豪公司采用的自動“戰(zhàn)略匯報工具（SRT）”，是通過財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門深度融合互動，將預(yù)算編制、關(guān)鍵指標(biāo)KPI、經(jīng)營分析等納入?yún)R報體系，通過時時分析反饋，極大地改善企業(yè)的經(jīng)營績效，有效的衡量和監(jiān)測部門運營情況。SRT的關(guān)鍵指標(biāo)是眾多利益相關(guān)者共同商討確定的，他們均是作為業(yè)績的相關(guān)數(shù)據(jù)點，由各職能部門篩選出來的，不僅有財務(wù)指標(biāo)，還包括很多作業(yè)質(zhì)量和效率等指標(biāo)，同時這些指標(biāo)必須和公司長期計劃保持一致，并能反映客戶的需要和市場變化。

　　實施更加平衡的績效管理體系，財務(wù)指標(biāo)將不是唯一的考核標(biāo)準(zhǔn)。

　　合理的績效管理目標(biāo)和考核體系對激勵和約束經(jīng)理人行為有重要的作用。最近，國內(nèi)外很多學(xué)者和咨詢公司，相繼提出了許多方案，試圖幫助管理層解決這一課題，但最終能在公司實際運作中表現(xiàn)優(yōu)異的并不多，而中外運敦豪公司成功實施的平衡積分卡（BSC），無疑證實了BSC是非常有效的績效管理手段。敦豪公司的BSC指標(biāo)分為四個維度：財務(wù)、內(nèi)部流程、客戶和員工發(fā)展，公司前線部門和重要支持部門依據(jù)自己部門運營特點，從這四個維度中分別設(shè)定相關(guān)指標(biāo)，進而形成公司整體考核指標(biāo)，它既涵蓋業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)和要求，滿足客戶需要，又應(yīng)注重員工長遠發(fā)展和公司整體利益。

　　除了確定公司整體考核指標(biāo)，敦豪公司還將整體指標(biāo)分解到部門，形成部門關(guān)鍵績效指標(biāo)FSKPI和個人考核指標(biāo)IKO，F(xiàn)SKPI設(shè)定需職能部門及相關(guān)總經(jīng)理共同參與，指標(biāo)應(yīng)符合公司整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和年度職能部門目標(biāo)，且指標(biāo)本身必須具有挑戰(zhàn)性，不是容易實現(xiàn)什么定什么；而用于管理和評估任職人個人績效的指標(biāo)，也應(yīng)具備滿足部門整體目標(biāo)和個人能力提升的要求，通過指標(biāo)的層層分解，最終實現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

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