案例：

　　A公司是一家大型的電器零售企業(yè)，員工10000多人，在廣東地區(qū)占優(yōu)60%的市場(chǎng)份額。但由于電器零售市場(chǎng)集中化較高，行業(yè)內(nèi)人才的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。公司高層認(rèn)為決定公司成敗的關(guān)鍵是公司的核心人才，只要能留住占公司20％的核心人才，就可以保證其在競(jìng)爭(zhēng)中的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。于是，A公司決定對(duì)這20%的核心員工實(shí)行差異化的管理策略，給以特別的待遇，具體事宜由人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)。

　　首先通過(guò)分析調(diào)研，結(jié)合市場(chǎng)人才的緊缺性，識(shí)別出哪些人是公司的核心人才，然后，制定了核心人才的管理規(guī)定與執(zhí)行辦法，規(guī)定公司要為核心人才提供競(jìng)爭(zhēng)性的薪資福利，提供更多的培訓(xùn)與晉升的機(jī)會(huì)，為每一位核心人才設(shè)計(jì)了職業(yè)生涯規(guī)劃，并為核心人才提供專(zhuān)門(mén)的EAP（員工輔助計(jì)劃）的服務(wù)。就留住核心人才的目的來(lái)說(shuō)，這種特殊的管理策略是比較成功的，因?yàn)楣竞诵娜瞬诺牧魇视?0%降到了1％。但是，出現(xiàn)了一個(gè)比較大的問(wèn)題，就是這支核心人才隊(duì)伍出現(xiàn)了惰性，一大部分人失去了“憂(yōu)患”的意識(shí)，逐漸出現(xiàn)了養(yǎng)尊處優(yōu)的心態(tài)。

　　另外，非核心人才也帶來(lái)了比較大的麻煩。由于公司在對(duì)核心人才管理實(shí)施特殊策略的同時(shí)，對(duì)占總員工數(shù)量80%的一線(xiàn)員工采取高壓的“大棒”策略，大部分員工不但不能享有基本的假日與休息時(shí)間，沒(méi)有任何福利與保險(xiǎn)，而且，還經(jīng)常被一線(xiàn)主管利用職權(quán)侵占利益，有些銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的主管與員工的收入差異高達(dá)11：1.結(jié)果是公司一線(xiàn)員工每年超過(guò)50％的流失率，公司為此每年要多付出超過(guò)500萬(wàn)元?jiǎng)趧?dòng)成本（包括招聘/培訓(xùn)/服裝等），而且，公司的聲譽(yù)也受到嚴(yán)重影響。

　　分析：

　　案例中A公司實(shí)行的差異化的人力資源管理策略之所以會(huì)出現(xiàn)許多問(wèn)題，主要有以下幾點(diǎn)原因：

　　原因一、缺乏人力資源管理的基本理念

　　人力資源的基本理念是公司核心價(jià)值觀的重要組成部分，對(duì)公司的人力資源管理實(shí)踐具有導(dǎo)向和規(guī)范的作用。A公司由于缺乏人力資源管理的基本理念，在人力資源管理的實(shí)踐中，便出現(xiàn)“一葉障目，不見(jiàn)泰山”和“朝令夕改”的現(xiàn)象。公司往往為了一個(gè)具體的暫時(shí)的目的，忽略了對(duì)其他方面和長(zhǎng)遠(yuǎn)隱患的考慮，致使工作中的問(wèn)題不斷出現(xiàn)；公司只能以“救火”式的方式進(jìn)行管理，而不能系統(tǒng)的徹底的根治問(wèn)題。

　　原因二、人力資源管理的角色定位不夠準(zhǔn)確

　　人力資源管理的角色定位應(yīng)該是公司高層的戰(zhàn)略參謀，其他部門(mén)的戰(zhàn)略伙伴，員工的利益伙伴。A公司實(shí)行了極端的人才管理策略，說(shuō)明其定位存在以下問(wèn)題：

　　第一，留住了公司的核心人才，從數(shù)量上對(duì)公司戰(zhàn)略提供了人才保障，但是，由于一味的追求留才，忽視了對(duì)核心人才的激勵(lì)與更新等方面的關(guān)注，從而，使核心人才在質(zhì)上，不能緊跟企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，而且，這種策略還嚴(yán)重影響了公司的形象，這對(duì)銷(xiāo)售企業(yè)是個(gè)致命的打擊，由此可見(jiàn)，A公司人力資源管理的戰(zhàn)略參謀角色的定位不夠準(zhǔn)確；

　　第二，由于一線(xiàn)員工的大量流失，不能滿(mǎn)足市場(chǎng)類(lèi)部門(mén)對(duì)技能熟練員工數(shù)量與質(zhì)量的需求，嚴(yán)重影響了一線(xiàn)隊(duì)伍的建設(shè)，這也說(shuō)明他部門(mén)戰(zhàn)略伙伴角色的定位不夠準(zhǔn)確；

　　第三，這種策略致使占總?cè)藬?shù)80%的員工不滿(mǎn)意，說(shuō)明A公司人力資源管理的員工利益伙伴定位不夠準(zhǔn)確。

　　原因三、忽視了差異化人力資源策略的基礎(chǔ)

　　建立差異化的人力資源管理體系是提升公司人力資源管理效能的一個(gè)重要舉措。但是，差異化的人力資源管理體系的基礎(chǔ)是確定不同員工群體的“事實(shí)差異”，只有以員工群體的“事實(shí)差異”制定的差異化策略，才是有效的差異化策略。A公司的抓住核心人才、實(shí)行差異化管理策略的思路是正確的。但是，A公司的“差異化”策略?xún)H僅是憑借管理者的主觀經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)加予員工的差異化，缺乏對(duì)事實(shí)差異化的調(diào)查、分析與評(píng)估，缺乏差異化的客觀基礎(chǔ)。

　　原則：

　　通過(guò)對(duì)A公司差異化的人力資源管理策略問(wèn)題的原因分析，可見(jiàn)，企業(yè)在實(shí)施差異化的人力資源管理策略的過(guò)程中，必須堅(jiān)持以下幾個(gè)原則：

　　原則一、差異化必須以“事實(shí)差異”為基礎(chǔ)

　　差異化的人力資源管理策略是企業(yè)的必然選擇，但是，差異化的策略必須以“事實(shí)差異”為基礎(chǔ)。建立以“事實(shí)差異”為基礎(chǔ)的差異化管理策略，需要采取一下步驟：首先，根據(jù)公司戰(zhàn)略、文化，確立識(shí)別員工差異的辦法與指標(biāo)，識(shí)別的指標(biāo)包括重要性的差異和需要的差異。重要性差異的識(shí)別指標(biāo)一般包括：貢獻(xiàn)價(jià)值、市場(chǎng)稀缺性、可替代性、能力潛質(zhì)等，需要差異的識(shí)別指標(biāo)一般包括：價(jià)值觀、理想追求、教育背景、家庭背景、生活環(huán)境等。其次，成立識(shí)別項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)項(xiàng)目的啟動(dòng)動(dòng)員、人員與資金的支持、成果的審核等職責(zé)，項(xiàng)目的工作小組主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的具體工作。再次，正式啟動(dòng)識(shí)別差異的項(xiàng)目，在項(xiàng)目的開(kāi)展過(guò)程中，切記急功近利和形式主義。最后，根據(jù)差異識(shí)別的結(jié)果，將員工分為不同的群體，以公司人力資源管理的基本理念為導(dǎo)向，結(jié)合公司未來(lái)的戰(zhàn)略需求，制定與推行差異化的人力資源管理策略。

　　原則二、差異化必須是以“人本”理念為指導(dǎo)

　　一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)其必然將“以人為本”作為其人力資源管理的核心理念，以此規(guī)范和約束公司人力資源管理的具體行為，要求各項(xiàng)人力資源管理的工作都必須體現(xiàn)以人為本。“以人為本”主要體現(xiàn)在“如何看待員工，如何管理員工，給予員工什么，向員工要求什么，員工滿(mǎn)意度如何，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度如何，員工對(duì)企業(yè)的承諾如何”等方面。

　　企業(yè)實(shí)行差異化的人力資源管理策略，必須以“人本”理念為基礎(chǔ)，首先，要明確公司如何看待員工，明確管理員工的基本邏輯，然后，從員工的個(gè)體差異出發(fā)，考慮員工的能力、發(fā)展與需求，為員工制定差別性的福利待遇與發(fā)展措施，以提高員工滿(mǎn)意度、忠誠(chéng)度和組織承諾。

　　為實(shí)現(xiàn)以上目的，企業(yè)必須從意識(shí)上，保證人人認(rèn)同“以人為本”；從體制上，將“以人為本”貫徹到底。具體做法如下：

　　第一，從意識(shí)上，保證人人認(rèn)同“以人為本”。首先，要對(duì)公司高層管理者、中層管理者、人力資源管理人員、基層管理者進(jìn)行充分的培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)容主要包括：以人為本是什么、貫徹以人為本的作用是什么、如何貫徹以人為本和如何監(jiān)督以人為本的貫徹情況。其次，要做好人力資源管理人本理念的宣傳工作，使其深入到每一個(gè)員工的心中，真正成為企業(yè)文化的一個(gè)重要組成部分。

　　第二，從體制上，將“以人為本”貫徹到底。首先，制定將“以人為本”理念貫徹到各項(xiàng)工作的具體細(xì)則與辦法，指導(dǎo)具體的工作實(shí)踐；其次，制定監(jiān)督、考核“以人為本”理念貫徹到各項(xiàng)工作中的考核指標(biāo)、考核辦法，將考核工作落實(shí)的實(shí)處；再次，制定“以人為本”理念貫徹落實(shí)考核結(jié)果的應(yīng)用指南，做到及時(shí)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題并及時(shí)解決問(wèn)題，保證“以人為本”理念的徹底落實(shí)；最后，綜合推廣/貫徹、考核、修訂、再貫徹、再考核……的過(guò)程，形成人力資源管理基本理念自我診斷、提升的循環(huán)。

　　原則三、差異化不能否定人力資源管理的角色

　　現(xiàn)代人力資源管理部門(mén)的角色主要是公司高層的戰(zhàn)略參謀，其它部門(mén)的戰(zhàn)略伙伴，員工的利益伙伴。這三個(gè)角色共同構(gòu)成一個(gè)系統(tǒng)，相互促進(jìn)，缺一不可。公司的戰(zhàn)略參謀角色是最高目標(biāo)與任務(wù)，其他部門(mén)的戰(zhàn)略伙伴是最高目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，員工利益伙伴是最高目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基本保障。實(shí)行差異化管理策略，必須保證以上三個(gè)角色的同時(shí)實(shí)現(xiàn)。要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略參謀的角色，差異化的管理策略就必須以了解公司不同群體的員工對(duì)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的價(jià)值；要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略伙伴的角色，差異化的管理策略就必須識(shí)別其他部門(mén)業(yè)務(wù)運(yùn)作的骨干與人才需求；要實(shí)現(xiàn)利益伙伴的角色，差異化的管理策略就必須了解不同群體員工的利益是什么，需求是什么，企業(yè)的利益是什么，如何實(shí)現(xiàn)兩者的雙贏。

　　原則四、差異化必須是系統(tǒng)的差異化

　　差異化的人力資源管理策略必須是系統(tǒng)的差異化，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，差異化的對(duì)象是所有企業(yè)員工；第二，差異化的內(nèi)容包括獲取、培育、使用、激勵(lì)與待遇各個(gè)方面；第三，差異化的過(guò)程包括識(shí)別差異、定義差異、定義差異化、實(shí)行差異化和檢驗(yàn)差異化幾個(gè)基本步驟；第四，差異化的組織由公司成立專(zhuān)門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)差異化的審核、復(fù)議與投訴，具體事宜由公司人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)。

　　綜上所述，公司要實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的差異化管理策略，就必須堅(jiān)持以“事實(shí)差異”為基礎(chǔ)，以“人本”理念為指導(dǎo)，系統(tǒng)體現(xiàn)人力資源管理的各個(gè)角色。