平衡積分卡是一種戰(zhàn)略管理和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估工具，它提供一種全面評(píng)價(jià)系統(tǒng)，它主要通過(guò)測(cè)量企業(yè)的四個(gè)基本方面，向企業(yè)各層次的人員傳達(dá)公司的戰(zhàn)略以及每一步驟中各自的使命。這四個(gè)基本指標(biāo)分別是財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)、客戶方面業(yè)績(jī)指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程業(yè)績(jī)指標(biāo)以及學(xué)習(xí)與增長(zhǎng)業(yè)績(jī)指標(biāo)。

　　平衡積分卡被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為“過(guò)去80年來(lái)最具影響力的十大管理理念”中的第二位。繼 ERP、CRM 之后，平衡積分卡在中國(guó)掀起新一輪管理工具的熱潮。有數(shù)據(jù)表明，500 強(qiáng)企業(yè)中有80%以上都在使用BSC，在中國(guó)也有越來(lái)越多的企業(yè)開始使用。但是作為平衡積分卡發(fā)明人之一的卡普蘭教授卻說(shuō)，其中一半以上都是用錯(cuò)的。而在中國(guó)的企業(yè)中，這一比例恐怕更高。那么，中國(guó)企業(yè)究竟適不適合使用平衡積分卡？它在使用過(guò)程中會(huì)遇到哪些問(wèn)題？

　　平衡積分卡：一個(gè)應(yīng)用實(shí)例

　　WHSP公司是一家國(guó)內(nèi)從事炊具研發(fā)和生產(chǎn)制造集團(tuán)的全資子公司，目前集團(tuán)在國(guó)內(nèi)的炊具行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，市場(chǎng)占有率位居全國(guó)第一。

　　WHSP公司主要負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)銷產(chǎn)品的生產(chǎn)制造。中國(guó)加入WTO后，國(guó)外的領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)大舉進(jìn)攻中國(guó)市場(chǎng)，加劇了炊具行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)使WHSP公司在關(guān)注內(nèi)部的同時(shí)，更加關(guān)注外部的影響，績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)體系也必須順應(yīng)這種變化。為使公司的經(jīng)理層能及時(shí)準(zhǔn)確地了解和掌握企業(yè)的各種績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)，并能夠做到聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略，從而真正有效地測(cè)評(píng)公司的績(jī)效，帶動(dòng)公司向縱深發(fā)展，公司引入平衡積分卡作為績(jī)效評(píng)估的基石。

　　WHSP 公司平衡積分卡的設(shè)計(jì)

　　在引入平衡積分卡之前，WHSP公司首先通過(guò)應(yīng)用SWOT等戰(zhàn)略分析工具，對(duì)自身的發(fā)展進(jìn)行明確的定位，形成自己的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略規(guī)劃，從而建立起平衡積分卡的核心和基礎(chǔ)。

　　其次，在明確公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的前提下，把平衡積分卡看作是公司高層對(duì)公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略進(jìn)行闡明、簡(jiǎn)化并使之實(shí)際運(yùn)作的一條途徑。平衡積分卡使經(jīng)理們能從4 個(gè)主要方面來(lái)考察：

　　財(cái)務(wù)績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及執(zhí)行是否有助于利潤(rùn)的增加。雖然客戶滿意度、內(nèi)部運(yùn)作績(jī)效以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的測(cè)評(píng)指標(biāo)等，來(lái)自公司對(duì)環(huán)境的特定看法和對(duì)關(guān)鍵成功因素的認(rèn)識(shí)，但如果經(jīng)營(yíng)績(jī)效有所改善，卻又未能導(dǎo)致財(cái)務(wù)績(jī)效的好轉(zhuǎn)，則說(shuō)明經(jīng)理們應(yīng)重新思考公司戰(zhàn)略或其執(zhí)行計(jì)劃。因此對(duì)財(cái)務(wù)維度的有效評(píng)估是傳統(tǒng)的，但也是必不可少的。

　　WHSP將公司財(cái)務(wù)目標(biāo)表示為：完成生產(chǎn)任務(wù)、保持穩(wěn)定的利潤(rùn)增長(zhǎng)。“完成生產(chǎn)任務(wù)”用年產(chǎn)值和產(chǎn)品定單生產(chǎn)達(dá)成率來(lái)衡量：“保持穩(wěn)定的利潤(rùn)增長(zhǎng)”用利潤(rùn)率、管理費(fèi)用和生產(chǎn)成本來(lái)衡量。

　　除了這幾個(gè)重要測(cè)評(píng)指標(biāo)外，反映企業(yè)財(cái)務(wù)能力的其他指標(biāo)也可根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求進(jìn)行選擇。通過(guò)定期的財(cái)務(wù)報(bào)表，可以提醒經(jīng)理們?cè)谏a(chǎn)、質(zhì)量、反應(yīng)時(shí)間、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率等方面及時(shí)加以改進(jìn)，以便各項(xiàng)工作的開展對(duì)公司變得更為有利。

　　WHSP公司是按定單生產(chǎn)型企業(yè)，生產(chǎn)炊具系列產(chǎn)品。顧客所關(guān)心的事情有4類：質(zhì)量、性能、供貨及時(shí)性和成本。為了使平衡積分卡能發(fā)揮作用，公司明確了用以衡量質(zhì)量、性能、供貨及時(shí)性和成本的具體評(píng)估指標(biāo)。

　　優(yōu)異績(jī)效來(lái)自組織中所發(fā)生的程序、決策和行為。因此，公司還需要關(guān)注這些能滿足公司整體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。平衡積分卡的內(nèi)部評(píng)估指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)來(lái)自對(duì)實(shí)現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略有最大影響的業(yè)務(wù)程序，包括影響循環(huán)周期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。WHSP公司的經(jīng)理們斷定，技術(shù)上的持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新，是公司要培養(yǎng)的核心能力，而良好的過(guò)程管理能力和對(duì)安全與損失的控制也是公司勢(shì)在必行的努力方向。公司為這3個(gè)內(nèi)部業(yè)務(wù)規(guī)定了評(píng)估指標(biāo)。

　　學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度

　　在WHSP公司設(shè)計(jì)的平衡積分卡中，以顧客為基礎(chǔ)的測(cè)評(píng)指標(biāo)和內(nèi)部運(yùn)作過(guò)程測(cè)評(píng)指標(biāo)，確定了公司認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)取勝最重要的參數(shù)。在強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期運(yùn)作和未來(lái)規(guī)劃發(fā)展的前提下，雇員素質(zhì)的提高，公司創(chuàng)新能力和學(xué)習(xí)能力的加強(qiáng)，則是不容忽視的方面。

　　因此， WHSP 公司平衡積分卡的第四部分就是從學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的角度提出提升人力資源能力和構(gòu)建信息溝通平臺(tái)兩個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并制定了對(duì)應(yīng)的評(píng)估指標(biāo)。

　　最后，WHSP公司在堅(jiān)定了進(jìn)行戰(zhàn)略管理的決心之后，把平衡積分卡繼續(xù)作為一個(gè)戰(zhàn)略管理體系去管理公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。為此公司設(shè)計(jì)了一個(gè)兩年期的工作推進(jìn)計(jì)劃，通過(guò)一個(gè)周而復(fù)始的行動(dòng)順序，逐步建立戰(zhàn)略管理體系，最終成為公司整個(gè)管理體系的一個(gè)固定組成部分。這樣，可以使公司每個(gè)人都集中精力于實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，這是單純的財(cái)務(wù)框架所做不到的。

　　應(yīng)用總結(jié)

　　WHSP公司利用平衡積分卡之后，發(fā)現(xiàn)它更適合于建立許多公司都力圖實(shí)現(xiàn)的那種組織形態(tài)。傳統(tǒng)的測(cè)評(píng)體系是從財(cái)務(wù)職能發(fā)展而來(lái)，這些體系偏向于控制。而平衡積分卡不僅僅是控制，它用評(píng)估指標(biāo)把人們導(dǎo)向遠(yuǎn)景規(guī)劃，因此對(duì)每一個(gè)部分的正確評(píng)估和分析是最為關(guān)鍵的。

　　在平衡積分卡的應(yīng)用過(guò)程中，必須讓那些最了解公司遠(yuǎn)景和首要任務(wù)的經(jīng)理們參與其中。同時(shí)由于平衡積分卡的測(cè)評(píng)指標(biāo)是關(guān)鍵指標(biāo)，在WHSP公司的平衡積分卡中總共只有20個(gè)測(cè)評(píng)指標(biāo)，其目的就是使經(jīng)理們對(duì)公司績(jī)效的評(píng)估集中到公司的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景上來(lái)。事實(shí)上，平衡積分卡的出現(xiàn)并不是為了代替其它的評(píng)估方法，而是將各種評(píng)估方法相結(jié)合，并使其系統(tǒng)化，最終有利于公司戰(zhàn)略的貫徹和遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　在平衡積分卡的使用頻次上，通常要求經(jīng)理們每月分組考察各部門上交的報(bào)告。當(dāng)然，有些測(cè)評(píng)指標(biāo)，如創(chuàng)新指標(biāo)是不能每月更新的，但大多數(shù)測(cè)評(píng)指標(biāo)是可以每月計(jì)算一次的。平衡積分卡與公司正在推行的管理重心是一致的，即顧客與供應(yīng)商之間的伙伴關(guān)系、團(tuán)隊(duì)責(zé)任、ISO9000系列質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等。平衡積分卡把財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)作過(guò)程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)結(jié)合起來(lái)，使經(jīng)理們至少能從中悟出多種相互關(guān)系，能幫助經(jīng)理們超越對(duì)職能障礙的傳統(tǒng)觀念，在決策和解決問(wèn)題時(shí)有更好的表現(xiàn)。由此可見，平衡積分卡是推動(dòng)公司前進(jìn)的有效管理方法，它在WHSP公司的應(yīng)用，使公司能一直向前看，向前走，而不是向后倒退。

　　應(yīng)用平衡積分卡作為績(jī)效測(cè)評(píng)的工具，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略制定能力和基礎(chǔ)管理是有較高要求的。由于 WHSP 公司本身管理水平的限制，也使平衡積分卡在實(shí)施過(guò)程中遇到一些困難。