隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，組建集團正在成為眾多企業(yè)的必然選擇，但集團企業(yè)由于成員企業(yè)多，分布廣泛，也容易出現(xiàn)資源使用效率低下、資金管理失控等問題，因此，結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，選擇合適的資金管理模式，已成為集團化企業(yè)的迫切需求。

　　在我國，各集團資金管理模式通常會依據(jù)自身的實際狀況，結合集團管理定位，采用分權和集權的管理模式。分權大多針對參股或管控體系不健全、管理手段較為落后的企業(yè)，這類企業(yè)大多委派財務總監(jiān)，采取日常監(jiān)督和行使知曉權。在此模式下，各分/子公司的資金完全獨立運作。但隨著我國集團化規(guī)模擴大，統(tǒng)貸統(tǒng)還的集中管理模式正逐步成為集團類企業(yè)資金管理的發(fā)展趨勢。

　　集中管理三大模式

　　集中管理模式可以分為內(nèi)部結算中心、內(nèi)部銀行以及財務公司三種：

　?。?）內(nèi)部結算中心通常由集團母公司財務部門設立，具體辦理內(nèi)部成員企業(yè)或分公司現(xiàn)金收付及往來結算。結算中心通過核定各分公司日常備用的貨幣資金，統(tǒng)一撥付各分公司業(yè)務所需的貨幣資金，并監(jiān)控貨幣資金的使用方向，以提高資金利用效率和效益。但由于結算中心不是獨立機構，不能單獨開立銀行賬戶，更不能操作委托貸款等業(yè)務，其賬戶管理功能和成員單位之間的資金余缺調(diào)劑功能勢必受到限制。因此，目前各類企業(yè)結算中心的“金融”功能已經(jīng)逐漸衰退，只起到財務部門的輔助管理作用。

　?。?）內(nèi)部銀行是把銀企關系模擬引入集團內(nèi)部的資金管理中，實行銀行化管理，但由于內(nèi)部銀行模式的應用與國家政策（尤其是金融政策）存在一定的矛盾，目前這種資金集中管理模式正逐步淡出。

　?。?）財務公司是大型企業(yè)集團投資設立，為本集團提供金融服務的非銀行金融機構，是我國經(jīng)濟體制改革和金融體制改革的產(chǎn)物，是國務院實施“大公司、大集團”戰(zhàn)略的配套措施之一。但財務公司受中國人民銀行監(jiān)管，審批嚴格。這種模式已經(jīng)隨著企業(yè)集團發(fā)展壯大，逐步成為資金集中管理的主要趨勢。

　　集團未來發(fā)展戰(zhàn)略三大趨勢

　　目前，我國大型企業(yè)集團面對激烈的市場競爭，其未來發(fā)展戰(zhàn)略通常具有以下趨勢：

　　第一、集團發(fā)展的多元化戰(zhàn)略。

　　隨著我國社會生產(chǎn)力的不斷發(fā)展，社會需求呈現(xiàn)多樣化趨勢。大型集團利用其資源、資金、技術、人才等優(yōu)勢，不斷開發(fā)新產(chǎn)品、擴展經(jīng)營范圍，以多元化戰(zhàn)略滿足社會日益增長的需要。傳統(tǒng)央企，中石化在立足油品經(jīng)營的同時，進行產(chǎn)業(yè)鏈延伸，利用其加油站資源進行零售業(yè)務開拓。由廣州白云山制藥廠為核心發(fā)展起來的白云山集團公司，則在經(jīng)營藥品生產(chǎn)、藥品經(jīng)銷的基礎上，橫跨汽車修配、建筑裝修、文化體育、酒家等多個行業(yè)。因此，在大型企業(yè)集團實現(xiàn)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的背景下，在強調(diào)資金集中提升效益的同時，必須兼具一定的靈活性。

　　針對集團多元化發(fā)展趨勢，各企業(yè)依據(jù)自身不同特點，采取了不同的資金管理發(fā)展策略，例如：中石油集團業(yè)務范圍涵蓋石油天然氣勘探開發(fā)、煉油化工、管道運輸、油氣煉化產(chǎn)品銷售、石油工程技術服務、金融等多個領域，同時下屬成員企業(yè)多，分布廣，產(chǎn)業(yè)鏈條長，內(nèi)部業(yè)務板塊之間、關聯(lián)企業(yè)之間的交易和資金支付頻繁，涉及資金規(guī)模大，資金管理困難。為此，中石油首先從建立內(nèi)部結算中心打造內(nèi)部資金池（內(nèi)部稱為：油款封閉結算）著手，構建區(qū)域性和總部相結合的“資金池”，并從股份公司拓展到未上市企業(yè)和集團公司其他成員，集團公司整體資金集中度穩(wěn)步提高。隨著財務公司成立，資金集中程度不斷提高，據(jù)悉，目前管理的人民幣賬戶已近1000個。葛洲壩集團還針對業(yè)務范圍（包括：建筑投資、房地產(chǎn)、旅游等）覆蓋廣的特點，著力推動二級資金結算中心建設，建立兩級資金監(jiān)管體系。

　　第二、集團發(fā)展的國際化戰(zhàn)略。

　　近年來，我國大型企業(yè)集團紛紛把目光投向中國本土以外的全球海外市場，加快實施“走出去”戰(zhàn)略。溫家寶總理在2010年《政府工作報告》中，就明確提出：“鼓勵符合國外市場需求的行業(yè)有序向境外轉移產(chǎn)能，加快實施‘走出去’戰(zhàn)略，支持有條件的企業(yè)開展海外并購，深化境外資源互利合作”。因此，在大型集團實施國際化戰(zhàn)略背景下，也對企業(yè)現(xiàn)有資金管理提出了多幣種跨境化的要求。

　　許多跨國公司進行全球化運作的資金管理模式，值得我國企業(yè)借鑒。比如，諾基亞為加強資金管理，成立了負責全球資金管理的財務公司，并在日內(nèi)瓦和新加坡設立了兩個結算中心。針對我國屬外匯管制地區(qū)，諾基亞建立本地清算中心，統(tǒng)一匯兌，減少成本，降低了財務費用。同時，針對外匯利率風險，諾基亞財務中心設立外匯風險控制部門，負責外匯套期保值、外匯剩余風險規(guī)避等。

　　我國企業(yè)在跨境資金管理上，也進行了有益的探索。中化集團歐洲資本公司2002年設立，提供海外金融服務，并與國內(nèi)財務公司共同構筑了海內(nèi)外資金管理體系。

　　隨著我國金融管制的改革，企業(yè)可以通過與銀行加強溝通，尋求合作機會。在本地化多幣種資金池方面，部分銀行已經(jīng)開始嘗試開拓此類業(yè)務。近期，招商銀行為中集集團建立了美元和港幣名義的現(xiàn)金池就是一個典型案例。

　　第三、集團發(fā)展的資本化。

　　企業(yè)集團不斷做大做強，下屬企業(yè)之間、下屬企業(yè)與外部企業(yè)間，需要不斷進行資本的流動和重組，力求實現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和產(chǎn)業(yè)結構的動態(tài)重組，實現(xiàn)集團價值最大化。2010年，國務院國資委開始在中央企業(yè)全面推行經(jīng)濟增加值考核（EVA），區(qū)別于傳統(tǒng)注重規(guī)模和利潤的考核，轉而更加關注于企業(yè)價值增加。從企業(yè)發(fā)展需要到領導者責任，都需要借助資本化促進集團化發(fā)展。而資本化運作手段從發(fā)行股票、債券、配股、增發(fā)新股、轉讓股權、派送紅股、轉增股本、股權回購，到企業(yè)的合并、托管、收購、兼并、分立以及風險投資、資產(chǎn)重組、借殼上市等，手段豐富多樣，因此，在大型集團發(fā)展資本化的戰(zhàn)略背景下，對企業(yè)資金管理的專業(yè)性、及時性提出了更高的要求。

　　由于我國企業(yè)內(nèi)部信息化程度較低，財務管理規(guī)范性較差，因此提升內(nèi)部管理能力，加強信息化建設就成為企業(yè)實現(xiàn)資金集中管理的前提。中化集團資金管理部門以著力提升內(nèi)部財務管理規(guī)范、加強信息建設為基礎，通過內(nèi)部建立資金預算管理、賬戶集中管理、融資集中管理、金融產(chǎn)品集中管理、結算集中管理，形成了內(nèi)部資本運作體系，為企業(yè)資本化運作提供支撐。各銀行也為此推出了銀企聯(lián)動相關業(yè)務，如中信銀行為客戶設計的銀企直聯(lián)系統(tǒng)，就為企業(yè)資金集中管理提供了平臺。

　　不同的企業(yè)集團有著不同的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)資金管理的進步不僅有賴于自身管理能力增強，而且依賴于資金管理外部環(huán)境的發(fā)展進步，隨著企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大，尋找恰當?shù)馁Y金管理合作方，探討適應企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標以及經(jīng)營管理狀況的管理模式，才能更好地為企業(yè)提供服務。