作為一家有著28年歷史的大型飼料企業(yè)，從新希望集團（下簡稱“新希望”）在四川建立第一家工廠那天起，內控就成為新希望全員皆知、全員遵守的一條準則。
“想要成為‘百年老店’的企業(yè)，一定是一輛飛速行駛的優(yōu)質轎車，它最需要的是精準的、靈敏的剎車系統(tǒng)，這個剎車系統(tǒng)就是內控。”新希望財務總監(jiān)嚴虎這樣形容內控對于新希望的意義。
嚴控戰(zhàn)略風險
近些年，中國的優(yōu)秀企業(yè)家層出不窮，但有些在很短時間內就銷聲匿跡。
新希望董事長劉永好可以算作其中長青的一位。
在劉永好擁有越來越多光環(huán)和美譽的同時，新希望也在一步一個腳印地打造著其“世界級農牧食品企業(yè)”的夢想。目前，新希望在越南、菲律賓、孟加拉國、印尼等國家建成或正在建設的工廠已達12家，新希望被普遍認定為外向型投資成功的企業(yè)。
在嚴虎看來，企業(yè)越發(fā)展，戰(zhàn)略內控越難做。“民營企業(yè)家都有很強的創(chuàng)業(yè)激情，當一個行業(yè)出現(xiàn)在他的視線內，他想的一定是在這個行業(yè)盈利，就難免會出現(xiàn)由投機心理導致的投資失敗。因此，戰(zhàn)略內控的難度在于民營企業(yè)的‘一把手’如何控制自己的‘野心’，以及如何在出現(xiàn)危機之前，及時抽身離開，避免出現(xiàn)更大的損失。”28年間，新希望也涉足過房地產(chǎn)、金融投資、食品等其他行業(yè)，“我在其他方面的投資，是為了主業(yè)更好更穩(wěn)健的發(fā)展。”劉永好如是說。
當然，新希望接觸過令其無法駕馭的領域，在嗅到潛在危機的氣味后，劉永好選擇的是果斷退出，“新希望一直堅持主營業(yè)務收入占總收入90％以上的戰(zhàn)略原則，是非常難得的高度專業(yè)化的企業(yè)集團。”一位業(yè)內專家說。
“新希望是民營企業(yè)中較早引入職業(yè)經(jīng)理人團隊的公司，股權關系、資產(chǎn)關系和管理關系清晰，各經(jīng)營管理層級職責明確，便于實施風險的分類控制與管理。”嚴虎說。
此外，新希望專門在董事會辦公室配備了法務人員，加強風險控制與合規(guī)檢查。董事會辦公室在公司董事會秘書的領導下，對公司與各分、子公司在日常生產(chǎn)經(jīng)營中涉及的對外投資、關聯(lián)交易、合同與擔保、重大糾紛與訴訟等事項的合法性、合規(guī)性進行審查，同時嚴格按照監(jiān)管部門的要求及時做好信息披露，把公司內部控制度流程落實到具體的業(yè)務工作中，使公司的整個內部控制體系能夠有序運行。
能夠將戰(zhàn)略風險管控得如此到位，想必是新希望28年從未出現(xiàn)重大風險的主要原因所在。
雙線制約、三權分立的內部組織規(guī)劃控制
1998年3月，新希望在深圳上市，彼時上市公司的內控工作開展都還未見成效，已經(jīng)對企業(yè)內控管理形成習慣的劉永好，還是堅持做著“永好風格”的內控體系。
隨著新希望經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，戰(zhàn)線不斷拉長，集團內部的管理和控制日趨復雜化，劉永好和他的團隊意識到，如果內部控制失效就不可能對遍及全國各地的分、子公司進行有效控制，極易出現(xiàn)一盤散沙的局面。
內部控制不抓不行，抓得太嚴又會導致管理僵硬、滯后的兩難局面擺在劉永好面前，為此，新希望重新設計了嚴密、有效的內部控制體系，即建立雙線制約、三權分立的內部組織規(guī)劃控制。
據(jù)嚴虎介紹，目前新希望下屬的每個分、子公司都由總經(jīng)理、技術總監(jiān)、財務總監(jiān)構成管理團隊，任務是保證公司資產(chǎn)安全完整與良好運行，確保公司資產(chǎn)保值與增值。
“分、子公司總經(jīng)理由集團總部任命，三年一聘，較長的任期可以防止經(jīng)理行為的短期化。”嚴虎說。
新希望集團總部對分、子公司的財務控制十分嚴格，不僅對分、子公司實行財務直管，且直接委派分、子公司的財務主管，并對總部負責，下屬公司財務負責人的業(yè)績考評、薪酬管理由上級公司負責，以防范財務人員的道德風險和逆向選擇。
除財務以外，分、子公司的技術主管也由新希望集團總部直接任命和委派，按照統(tǒng)一的標準對分、子公司的原材料、產(chǎn)成品和生產(chǎn)過程進行監(jiān)督，“目的就是以防止分、子公司為追求盈利最大化在原材料上以次充好，在生產(chǎn)上偷工減料和隨意更改配方，確保產(chǎn)品質量，維護企業(yè)的品牌聲譽。”嚴虎說。
新希望每個分、子公司的財務總監(jiān)和技術總監(jiān)，既要服從所在分、子公司的總經(jīng)理，同時更要服從于總部的財務部和技術部。“通過雙線制約的內部控制，新希望把分、子公司的總經(jīng)理、財務總監(jiān)、技術總監(jiān)捆綁在一架戰(zhàn)車上，共同完成總部下達的績效任務。”上述業(yè)內專家說。
2009年，新希望通過強化財務直管，不斷降低成本，確保了有效經(jīng)營的現(xiàn)實需要。此外，新希望還制定了流動資金定額、存貨周轉率定額、應收賬款定額等定額管理指標和應收賬款管理辦法，并對執(zhí)行情況進行嚴格考核。
加強內部會計控制
在新希望最新發(fā)布的《公司內部控制的自我評價報告》中，“加強內部會計控制，降低財務風險”是公司2009年度內控工作的重點。
在新希望，內部會計控制是以財務控制為基礎，結合優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營管理活動的目標，將財務控制與管理控制融為一體的一個控制活動的重點。
“我們一方面要以內部會計控制要素的完善為前提，完善內部會計控制措施，且以財務會計中不相容職務的合理分離為基礎，設計實用、有效的內部控制制度。另一方面，我們還要完善內部風險控制機制，重視風險測定，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營活動中的潛在風險，確定出相應的風險控制點，然后根據(jù)確認的關鍵控制點設置相應的控制流程，并通過內部審計對經(jīng)營活動進行測試，及時發(fā)現(xiàn)漏洞，將風險降低到最低水平。”嚴虎說。
針對會計工作的檢查也是新希望內部控制流程中較為重要的一環(huán)。
2009年以來，新希望加大了對各分、子公司財務現(xiàn)場的檢查力度，促使各分、子公司自行開展內部會計基礎交叉檢查，并建立財務內部自查標準，持續(xù)規(guī)范會計行為。
“近幾年來，公司各級財務部門主動帶著問題參與企業(yè)經(jīng)營管理，通過梳理業(yè)務流程以及時發(fā)現(xiàn)和堵塞管理漏洞的情況越來越多。這是企業(yè)內部控制中最愿意看到的現(xiàn)象。”嚴虎說。
在細節(jié)處，新希望還注意加強存貨創(chuàng)新管理，制定物資最高和最低庫存量限制，制定存貨計劃和存貨管理辦法并定期進行考核，以提高資金使用效率。