管控：生產(chǎn)成本怎么降

考克斯（Mary Frances Cox），施耐德電氣公司（Schneider Electric）北美區(qū)高級副總裁，深深懂得如何削減生產(chǎn)成本。2001-2006年，施耐德電氣公司通過一系列措施，節(jié)約成本2.37億美元。

“分析并理解價(jià)值流內(nèi)部的成本，并不斷努力優(yōu)化，”考克斯說，“然后讓組織內(nèi)的每個(gè)人都參與進(jìn)來，應(yīng)對挑戰(zhàn)。”

除了積極爭取員工參與之外，公司還可以利用三個(gè)方面的機(jī)會節(jié)約成本，即：以顧客為導(dǎo)向的舉措、以流程為中心的舉措、以產(chǎn)品為中心的舉措。這些舉措結(jié)合起來可以極大地改善公司的整體增長和效率。

以顧客為導(dǎo)向

在顧客導(dǎo)向型的成本節(jié)約舉措上，施耐德電氣公司集中做好三個(gè)方面：訂單處理周期、準(zhǔn)時(shí)送貨以及產(chǎn)品質(zhì)量。

具體來說，訂單處理周期是從顧客下訂單開始，到生產(chǎn)商組裝產(chǎn)品，并最終裝運(yùn)至顧客那里的時(shí)間?？s短訂單處理周期能夠提高顧客對生產(chǎn)商的信任程度。施耐德電氣公司啟動(dòng)了一項(xiàng)旨在縮短訂單處理周期的新物流戰(zhàn)略，就達(dá)到了這樣的效果。這家公司重新部署了為美國德克薩斯州雅典城服務(wù)的配送站點(diǎn)，減少了產(chǎn)品到達(dá)顧客的時(shí)間以及運(yùn)輸成本。

施耐德電氣公司努力做到準(zhǔn)時(shí)送貨。“送貨如果準(zhǔn)時(shí)，顧客就會感到滿意，并且相信在下一次訂貨時(shí)也會有同樣的體驗(yàn)，”考克斯說，“相反，送貨不準(zhǔn)時(shí)，在整個(gè)供應(yīng)鏈上就產(chǎn)生了相應(yīng)的成本。就要花時(shí)間打電話、發(fā)電子郵件、檢查記錄、檢查碼頭和庫存地點(diǎn)，等等。這些工作都不能增加價(jià)值，不僅浪費(fèi)了人力、物力，最終還將導(dǎo)致顧客對公司失去好感。”

產(chǎn)品質(zhì)量來自要求最高質(zhì)量產(chǎn)品的顧客。生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量越好，它的附加成本就越少。產(chǎn)品質(zhì)量不僅指滿足產(chǎn)品規(guī)格的要求，還包括預(yù)測和滿足顧客的需求。

以產(chǎn)品為中心

通過精益生產(chǎn)、六西格瑪以及持續(xù)改進(jìn)，以產(chǎn)品為中心的措施為成本節(jié)約提供了更多機(jī)遇。

精益生產(chǎn)方式的目的是徹底杜絕生產(chǎn)過程中的一切浪費(fèi)現(xiàn)象。其目標(biāo)是花費(fèi)更少的人力、庫存和時(shí)間，用更少的空間生產(chǎn)出產(chǎn)品。它關(guān)注于對顧客的要求快速做出反應(yīng)，同時(shí)用最高效、最經(jīng)濟(jì)的方式生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。

六西格瑪利用結(jié)構(gòu)化的應(yīng)用和統(tǒng)計(jì)工具，以減少差異、消除缺陷。它的實(shí)施以項(xiàng)目為基本單元，通過一個(gè)個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施來滿足每個(gè)客戶的需求。六西格瑪采取DMAIC方法，即定義（Define）、測量（Measure）、分析（Analyze）、改進(jìn)（Improve）以及控制（Control）。整個(gè)生產(chǎn)過程中的每一個(gè)項(xiàng)目都在每個(gè)階段的末期用這種方法進(jìn)行審查。施耐德電氣公司用這種結(jié)構(gòu)化的方法找出并且消滅生產(chǎn)問題的最根本原因。這樣就確保了問題的真正解決，而不僅僅是暫時(shí)應(yīng)急，而讓問題延遲到以后再出現(xiàn)。

持續(xù)改進(jìn)旨在實(shí)現(xiàn)客戶認(rèn)為有價(jià)值的方面，而消除客戶認(rèn)為沒有價(jià)值的方面。“持續(xù)改進(jìn)讓我們思考這樣的問題：‘我怎樣才能做得比昨天更好？’”考克斯說,“‘我怎樣才能繼續(xù)發(fā)展，保持進(jìn)步的勁頭，而不是回到過去的老方法上去？’我們總是需要尋找方法改進(jìn)流程、提供靈活性，使我們能從市場上獲得更多的價(jià)值。”

以流程為中心

以流程為中心的措施，從削減產(chǎn)品種類、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化和原材料采購等方面實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。

削減措施旨在減少產(chǎn)品種類，以更好地適應(yīng)顧客的需要。通過削減在不同市場提供的相同產(chǎn)品，減少供應(yīng)商的數(shù)量以及關(guān)閉多余或低效的工廠，施耐德電氣北美運(yùn)營事業(yè)部節(jié)約了大量資金。

設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化是把產(chǎn)品的設(shè)計(jì)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，以適應(yīng)顧客的需要。通過設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化，你采購的原材料更少，這樣就減少了成本。同時(shí)，這也使產(chǎn)品的“后期差異化”成為可能，產(chǎn)品可以根據(jù)顧客的具體需要進(jìn)行定制。“我們可以為顧客提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，也可以按其最后一刻的要求將產(chǎn)品進(jìn)行修改，因?yàn)槲覀儞碛徐`活的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)過程，”考克斯解釋說，“這樣，我們就一定能滿足顧客的需要。”

原材料采購措施關(guān)注原材料從哪里采購，以確保為顧客提供最大的價(jià)值。施耐德電氣北美運(yùn)營事業(yè)部利用“本地化”策略，節(jié)約了大筆成本。該措施的理念是，公司在“低成本國家”采購。

以員工為本

以員工為本的措施在施耐德電氣被認(rèn)為是最重要的成本節(jié)約機(jī)會。這包括三個(gè)方面：安全生產(chǎn)、培訓(xùn)和員工參與。

施耐德電氣致力于安全生產(chǎn)，把為工人創(chuàng)造最安全的工作環(huán)境作為自己的第一使命。“我們?yōu)樽约涸谑┠偷码姎獗泵肋\(yùn)營事業(yè)部的安全指數(shù)而驕傲，”考克斯說，“實(shí)際上，我們的安全指數(shù)是本行業(yè)的最佳紀(jì)錄，也是全國的最佳紀(jì)錄之一。”

2005年，公司北美工廠共17,700名員工的工傷事故率下降了33%。在美國，2005年該公司的工傷事故率，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于整個(gè)電氣行業(yè)的工傷事故率。施耐德電氣不但減少了工傷事故總數(shù)，而且減少了事故造成的工時(shí)損失。

考克斯把施耐德的安全紀(jì)錄歸功于高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注、各級管理者之間的日常溝通、大量訓(xùn)練、系統(tǒng)審查以及“用榜樣來領(lǐng)導(dǎo)”的領(lǐng)導(dǎo)方法。“我們的安全表現(xiàn)是一個(gè)偉大的例子，體現(xiàn)了組織內(nèi)各層級切實(shí)貫徹高層領(lǐng)導(dǎo)的指示，”考克斯表示。

最近，施耐德更新了全員安全培訓(xùn)的要求。要求所有在辦公室工作的員工必須完成最少兩門有關(guān)安全的在線課程的培訓(xùn)，而對于所有在工廠一線工作的員工，包括公司的銷售和服務(wù)部門，都要完成最少三門此類課程。此外，所有員工，不論是在辦公室還是在工廠一線工作，都要接受一項(xiàng)名為“安全起跑”（Safe Start）的培訓(xùn)，旨在幫助他們思考什么情況會導(dǎo)致危險(xiǎn)，不論這些是物理的（如走道阻塞）還是心理上的情況（如疲勞或受挫）。

施耐德電氣的業(yè)務(wù)模式建立在一個(gè)信念之上。施耐德相信，員工的積極參與會在工作態(tài)度、對公司的忠誠方面給公司帶來巨大利益，并使員工更有效率、更有生產(chǎn)力。

“通過使員工參與到流程中，并在企業(yè)的未來策略上不斷與他們溝通，員工感到他們對工廠的未來有發(fā)言權(quán)，”考克斯說，“同時(shí)，他們也感到自己在各自領(lǐng)域中的專家地位得到了管理層的認(rèn)可。他們的意見和建議不但被愉快地接受，而且能受到重視。這反之又轉(zhuǎn)化成更大的參與，為公司帶來更快、更高效，也更持久的變化。”

考克斯還建議了生產(chǎn)商可以用來改進(jìn)運(yùn)營、保持競爭力的三個(gè)方法：投資于員工，確保你的團(tuán)隊(duì)有最強(qiáng)的能力，從而使你公司有最大的競爭力；投資于流程，讓流程更靈活，能對來自顧客和競爭者的日益增加的挑戰(zhàn)做出及時(shí)回應(yīng)；投資于產(chǎn)品，以支持設(shè)計(jì)的靈活性，提高快速反應(yīng)能力。

對內(nèi)與員工溝通，對外與顧客和供應(yīng)商溝通。不僅要聆聽，還要分享。努力培養(yǎng)開放、坦率的雙向溝通，這是穩(wěn)固關(guān)系的基礎(chǔ)。關(guān)系穩(wěn)固了，才能產(chǎn)生強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，最終促成卓越的表現(xiàn)。

不斷地以業(yè)界最好的標(biāo)準(zhǔn)來衡量自己，以了解自己現(xiàn)在處在什么狀況，把種種機(jī)遇區(qū)分優(yōu)先次序，達(dá)到改進(jìn)的目的。

實(shí)用的精益生產(chǎn)

一直以來，精益生產(chǎn)的采用是為了改進(jìn)效率和收益率。而不幸的是，精益生產(chǎn)的應(yīng)用往往是要么全有，要么全無。公司都被精益生產(chǎn)的理想概念所迷惑。它已經(jīng)成為了目的，而不是手段。其實(shí)，精益生產(chǎn)不一定要改變所有事情，它只是手段，而不是目的。因此，我們有必要引進(jìn)“實(shí)用精益生產(chǎn)”（pragmatic Lean manufacturing）的概念，這是一個(gè)新概念，用以改進(jìn)從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到生產(chǎn)乃至上市這一循環(huán)流程的效率。

實(shí)用精益生產(chǎn)可用于少量高復(fù)雜性或大量低復(fù)雜性的產(chǎn)品生產(chǎn)。它的實(shí)施方法是以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，把人、流程、系統(tǒng)、供應(yīng)商、設(shè)備和技術(shù)這些因素按其重要性排序。

實(shí)用精益生產(chǎn)是如何發(fā)揮作用的呢？

看看公司想達(dá)到什么目標(biāo)，以及如何達(dá)到。實(shí)用精益生產(chǎn)以檢查企業(yè)目標(biāo)為起點(diǎn)。這些目標(biāo)可以是提高收益率、改進(jìn)顧客滿意度或提高質(zhì)量。當(dāng)然，改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)或流程技術(shù)都可以極大地改進(jìn)企業(yè)在這些方面的表現(xiàn)，但實(shí)用精益生產(chǎn)對這類變化并不做要求。

例如，一家印刷公司原先認(rèn)為自己需要完全采用新技術(shù)和一個(gè)大型設(shè)備才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。而它后來發(fā)現(xiàn)，只需要改變?nèi)撕蜕a(chǎn)流程就可以實(shí)現(xiàn)。結(jié)果，該公司的人力成本減少了20%，訂單交貨時(shí)間減少了50%，生產(chǎn)成本下降了10%。而且，這些是在沒有引進(jìn)任何 新 設(shè)備或新技術(shù)的條件下實(shí)現(xiàn)的。

實(shí)用精益生產(chǎn)的理念是，為顧客提供更多的選擇和更多的價(jià)值，同時(shí)尋找方法滿足多樣化需求。一些公司可以采用延遲策略，使用更加模塊化的設(shè)計(jì)。這種設(shè)計(jì)在方便生產(chǎn)的同時(shí)，能使顧客選擇最大化。

評估為實(shí)現(xiàn)當(dāng)前企業(yè)目標(biāo)所必需的各種業(yè)務(wù)流程。這些業(yè)務(wù)流程可以包括產(chǎn)品生產(chǎn)的分析和成本，響應(yīng)時(shí)間，訂單處理的步驟，生產(chǎn)時(shí)間周期，設(shè)備的使用，占地和設(shè)計(jì)，以及質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目。

例如，如果質(zhì)量得到了改進(jìn)，結(jié)果可以是銷售量增加以及退貨量減少，這些都能改進(jìn)總收益率。大多數(shù)情況下，業(yè)務(wù)流程需要重新設(shè)計(jì)。在需要在業(yè)務(wù)流程和人身上花費(fèi)時(shí)間時(shí)，公司卻經(jīng)常在技術(shù)和設(shè)備上努力。其實(shí)，他們應(yīng)該研究需要什么人、多少人來實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，以及這些人在崗位上的行為準(zhǔn)則應(yīng)該是什么。

調(diào)整與供應(yīng)商的關(guān)系。尋找新的供應(yīng)商之前，先要出清存貨。良好的供應(yīng)鏈不僅僅在于一個(gè)環(huán)節(jié)。當(dāng)一個(gè)供應(yīng)商未能及時(shí)送貨或送的貨不能用時(shí)，問題就出現(xiàn)了。要把生產(chǎn)商與顧客的體驗(yàn)緊密結(jié)合在一起，弄清楚供應(yīng)商是否表現(xiàn)良好。一旦供應(yīng)商質(zhì)量出現(xiàn)了問題，就要求生產(chǎn)商、供應(yīng)鏈和產(chǎn)品開發(fā)方共同合作來解決。

實(shí)用精益生產(chǎn)經(jīng)常意味著在原材料、包裝和配送運(yùn)輸方面更好地調(diào)整與供應(yīng)商之間的關(guān)系，減少在時(shí)間和地理距離上的運(yùn)輸浪費(fèi)。此外，為了解決后端分布和原材料地理位置的問題，多站點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)可能有必要變更站點(diǎn)的職責(zé)，關(guān)閉舊站點(diǎn)，或者重新部署新站點(diǎn)。

檢查現(xiàn)有技術(shù)。公司不是為了美化生產(chǎn)工廠而實(shí)施實(shí)用精益生產(chǎn)的。實(shí)用精益生產(chǎn)應(yīng)當(dāng)為企業(yè)的目標(biāo)服務(wù)。通常來說，實(shí)用精益生產(chǎn)不會引起大規(guī)模的技術(shù)變化，但是經(jīng)常會導(dǎo)致現(xiàn)有設(shè)施的重新布局?，F(xiàn)有系統(tǒng)常常得以保持，而變化只在于這些系統(tǒng)的使用方面。改變現(xiàn)有系統(tǒng)的使用，要比完全采用一個(gè)新的系統(tǒng)容易、快捷、便宜得多。

實(shí)用精益生產(chǎn)推動(dòng)流程、設(shè)備和技術(shù)的緊密結(jié)合，同時(shí)強(qiáng)調(diào)物理和企業(yè)信息流程、工廠設(shè)計(jì)以及這些因素如何結(jié)合起來產(chǎn)生最佳的效果。

評價(jià)實(shí)用精益生產(chǎn)的成敗需要問兩個(gè)問題：是否達(dá)到了既定的企業(yè)目標(biāo)？在硬件資源、資本以及人力方面實(shí)現(xiàn)了多少節(jié)約？同時(shí)還要評估企業(yè)在減短上市周期和提高顧客滿意度方面的改進(jìn)情況。

如果一個(gè)公司的目標(biāo)是調(diào)整人力、流程、設(shè)備和供應(yīng)鏈以提高顧客滿意度，或者減少產(chǎn)品配送成本，就可以考慮實(shí)施實(shí)用精益生產(chǎn)。