摘要：企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)是企業(yè)集團(tuán)核心管理內(nèi)容之一。筆者通過自身的工作經(jīng)驗(yàn)并結(jié)合理論研究認(rèn)為：企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)是由財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)制度控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)和財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)等構(gòu)建的有機(jī)整體，企業(yè)集團(tuán)管理當(dāng)局應(yīng)提供良好的人文環(huán)境和機(jī)制環(huán)境，保證其高效、及時(shí)、完整、良好地運(yùn)行，保持企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)人員控制；財(cái)務(wù)制度控制；財(cái)務(wù)目標(biāo)控制；財(cái)務(wù)信息控制

　　企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，是基于母子公司間的產(chǎn)權(quán)和資本紐帶關(guān)系，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體利益的最大化，以母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機(jī)結(jié)合，它是企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的核心，也是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。從機(jī)制角度分析，財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的目標(biāo)是企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值最大化，而不僅僅是傳統(tǒng)上控制一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的合規(guī)性和有效性。本文試就企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)構(gòu)建作一探討。

　　筆者認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)是由財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)制度控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)和財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)等構(gòu)建成的有機(jī)整體。

　　一、財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)

　　提高企業(yè)集團(tuán)母子公司控制效率的有效途徑是通過對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的控制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控，母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的控制通�？刹扇∷姆N方式：

　�。ㄒ唬┪�派制

　　企業(yè)集團(tuán)公司委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)，其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在母公司，費(fèi)用由子公司列支。被委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)，應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)，參與子公司的重大經(jīng)營決策：把母公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預(yù)算中去，對(duì)子公司各類預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督控制；審核子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告，負(fù)責(zé)對(duì)子公司所屬財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)管理，定期向企業(yè)集團(tuán)公司報(bào)告子公司的資產(chǎn)運(yùn)行和財(cái)務(wù)情況。從而，使企業(yè)集團(tuán)公司的總體經(jīng)營方針和目標(biāo)可以在子公司得到較完全的貫徹和實(shí)現(xiàn)，并且監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和客觀性，切實(shí)維護(hù)企業(yè)集團(tuán)公司的權(quán)益。這是目前多數(shù)企業(yè)集團(tuán)采取的做法。缺點(diǎn)在于子公司經(jīng)營者缺乏對(duì)市場靈敏度的感應(yīng)。

　�。ǘ�）指導(dǎo)制

　　子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由子公司總經(jīng)理提名，由子公司董事會(huì)聘任或解聘。母公司只能通過子公司股東會(huì)、董事會(huì)影響子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的產(chǎn)生。同時(shí)，母公司財(cái)務(wù)部門只能對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)，無權(quán)對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門發(fā)布命令。此方式的弊端在于容易形成“內(nèi)部人控制”。

　　（三）監(jiān)督制

　　子公司在決定自身財(cái)務(wù)部門的設(shè)置上有很大的自主權(quán)，母公司基本上不干預(yù)。但母公司向子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)監(jiān)事，負(fù)責(zé)監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。

　�。ㄋ模┘�中制

　　在企業(yè)集團(tuán)中，各子公司財(cái)務(wù)主管由母公司選派，向母公司負(fù)責(zé)；財(cái)務(wù)部門相對(duì)獨(dú)立于各子公司，其人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。以某企業(yè)集團(tuán)（廈門國貿(mào)）為例，其財(cái)務(wù)人員集中辦公，不下放到各子公司。財(cái)務(wù)部門不是按不同的子公司來設(shè)置科室，而是按財(cái)務(wù)職責(zé)的合理分工來設(shè)置，分為結(jié)算科、會(huì)計(jì)科和財(cái)務(wù)科。這種設(shè)置方法使母子公司財(cái)務(wù)有機(jī)地融合為一體，使母公司能及時(shí)掌握企業(yè)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)狀況。

　　上述四種方式具有共同點(diǎn)，即母公司都必須向子公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，我們稱之為財(cái)務(wù)總監(jiān)制度。財(cái)務(wù)總監(jiān)有兩種職權(quán)：享有對(duì)子公司財(cái)務(wù)計(jì)劃制訂的參與權(quán)，財(cái)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行的監(jiān)督權(quán)；對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，財(cái)務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理或董事長共享簽字權(quán)，并承擔(dān)保證財(cái)務(wù)信息真實(shí)可靠等責(zé)任。

　　二、財(cái)務(wù)制度控制系統(tǒng)

　　以財(cái)務(wù)權(quán)力和責(zé)任為核心的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度是企業(yè)集團(tuán)公司開展財(cái)務(wù)活動(dòng)的行為準(zhǔn)則，建立統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，也是企業(yè)集團(tuán)公司實(shí)行科學(xué)財(cái)務(wù)管理的前提條件。

　　為了分析各子公司的經(jīng)營情況，比較其經(jīng)營成果，從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行，母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，提高各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性與可比性。在此基礎(chǔ)上，有條件的企業(yè)集團(tuán)可以通過建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的財(cái)務(wù)信息都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，母公司財(cái)務(wù)主管可以隨時(shí)調(diào)用、查詢?nèi)魏我粋�(gè)子公司的憑證、賬簿、報(bào)表等信息，隨時(shí)掌握各子公司的經(jīng)營情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題。

　　企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部各層次的財(cái)務(wù)制度均應(yīng)重點(diǎn)突出公司權(quán)力機(jī)構(gòu)（股東會(huì)）、決策機(jī)構(gòu)（董事會(huì)）、執(zhí)行機(jī)構(gòu)（經(jīng)理層）和財(cái)務(wù)管理部門四層次的財(cái)務(wù)權(quán)限和責(zé)任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)中的權(quán)限和責(zé)任，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度化和程序化。

　　三、財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)

　　為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)目標(biāo)，必須建立自上而下的財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)，包括：

　�。ㄒ唬┴�(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)

　　財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，是以母公司財(cái)務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ)制定的母子公司財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系。圍繞企業(yè)集團(tuán)公司股東財(cái)富最大化的理財(cái)目標(biāo)，應(yīng)實(shí)行預(yù)算控制，建立財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，同時(shí)應(yīng)構(gòu)建以評(píng)價(jià)獲利能力為主體，評(píng)價(jià)償債能力、資產(chǎn)營運(yùn)效率和發(fā)展能力為輔助的財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)。

　　1.實(shí)行預(yù)算控制，建立財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。企業(yè)集團(tuán)公司可根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模以及公司成本控制的特性進(jìn)行預(yù)算控制：（1）預(yù)算的編制采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于企業(yè)集團(tuán)公司審視子公司的經(jīng)營活動(dòng)。（2）預(yù)算的整體性及全面性使子公司在實(shí)施的過程中需要相互配合和協(xié)調(diào)，提高管理效率，減少摩擦，增強(qiáng)凝聚力。（3）預(yù)算是以企業(yè)集團(tuán)公司的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，可保證企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算給每個(gè)子公司以明確的經(jīng)營管理目標(biāo)和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于子公司進(jìn)行自我控制、評(píng)價(jià)、調(diào)整。（4）通過建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行情況都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，母公司的財(cái)務(wù)主管可以隨時(shí)調(diào)用、查詢?nèi)魏巫庸�司的�?cái)務(wù)狀況，全面控制各個(gè)子公司的經(jīng)營情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少子公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和制止子公司的資產(chǎn)流失。

　　2.構(gòu)建子公司的考核指標(biāo)體系。企業(yè)集團(tuán)公司及其下屬子公司最終目標(biāo)是獲取盈利。子公司在獲得運(yùn)用企業(yè)集團(tuán)公司投入的資本金進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)的權(quán)利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成企業(yè)集團(tuán)公司下達(dá)的投資回報(bào)指標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)公司為確保投資回報(bào)的順利實(shí)現(xiàn)，可以從以下兩個(gè)方面著手：（1）合理確定投資回報(bào)率，確保資產(chǎn)保值增值。企業(yè)集團(tuán)公司可參照子公司的歷年盈利水平，結(jié)合子公司的實(shí)際情況以及在一定經(jīng)營期間所能達(dá)到的業(yè)績，確定各子公司比較合理的投資回報(bào)率，核定各子公司的利潤指標(biāo)，促使各子公司在資產(chǎn)保值的前提下，達(dá)到資產(chǎn)增值的目的。對(duì)企業(yè)集團(tuán)公司而言，子公司所獲利潤要按一定的投資比例返回母公司，以滿足企業(yè)集團(tuán)公司長遠(yuǎn)發(fā)展的需要。（2）建立各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的指標(biāo)管理體系，使考核和監(jiān)督控制體系不斷完善和科學(xué)化。其主要指標(biāo)包括：①現(xiàn)金比率，即現(xiàn)金余額/流動(dòng)負(fù)債。其中，現(xiàn)金余額是指企業(yè)會(huì)計(jì)期末現(xiàn)金流量表中的現(xiàn)金及其等價(jià)物的期末余額；流動(dòng)負(fù)債是指會(huì)計(jì)期末資產(chǎn)負(fù)債表中流動(dòng)負(fù)債合計(jì)。現(xiàn)金比率越高，說明企業(yè)的短期償債能力越強(qiáng)。②經(jīng)營凈現(xiàn)金比率。經(jīng)營凈現(xiàn)金比率=經(jīng)營活動(dòng)的凈現(xiàn)流量/流動(dòng)負(fù)債。該比率從經(jīng)營凈現(xiàn)金流入的角度反映企業(yè)短期償債能力。③流動(dòng)比率，是企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債之間的比值。反映某一時(shí)點(diǎn)現(xiàn)金及其等價(jià)物的可短期變現(xiàn)流動(dòng)資產(chǎn)的償債能力。④不良資產(chǎn)比率，是企業(yè)年末不良資產(chǎn)總額占年末資產(chǎn)總額的比重。不良資產(chǎn)主要包括：三年以上應(yīng)收賬款、積壓商品物資和不良投資。⑤資產(chǎn)損失比率，是企業(yè)一定時(shí)期待處理資產(chǎn)損失凈額占資產(chǎn)總額的比重。⑥凈資立收益率，是企業(yè)的凈利潤與平均凈資產(chǎn)的比率，反映企業(yè)按凈資產(chǎn)計(jì)算的增值率。

　�。ǘ�）資金控制系統(tǒng)

　　資金控制系統(tǒng)包括現(xiàn)金控制系統(tǒng)、籌資控制系統(tǒng)和投資控制系統(tǒng)等內(nèi)容。

　　1.現(xiàn)金控制系統(tǒng)。對(duì)大中型企業(yè)集團(tuán)而言，設(shè)立內(nèi)部銀行是企業(yè)集團(tuán)母子公司實(shí)施現(xiàn)金控制的有效手段。內(nèi)部銀行是企業(yè)集團(tuán)公司借用商業(yè)銀行的結(jié)算、信貸和利率等杠桿而設(shè)立的企業(yè)集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)部門的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)。它是內(nèi)部結(jié)算中心、內(nèi)部信貸中心、內(nèi)部資金調(diào)劑中心、內(nèi)部信息反饋中心的復(fù)合體。通過其自身的業(yè)務(wù)活動(dòng)向有關(guān)方面提供可靠的財(cái)務(wù)信息。在內(nèi)部銀行制度下，每個(gè)受控的子公司都在內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶，其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的一切交易，通過內(nèi)部銀行辦理結(jié)算，以監(jiān)督資金流向。各子公司只保留一個(gè)費(fèi)用支付賬戶；內(nèi)部銀行根據(jù)母公司為各子公司核定的資金額度，結(jié)合實(shí)際需要發(fā)放貸款，并對(duì)各單位定額內(nèi)和超定額使用資金實(shí)行差別利率計(jì)算利息；母子公司間的資金余缺統(tǒng)一由內(nèi)部銀行進(jìn)行有償調(diào)劑和調(diào)度，把閑置現(xiàn)金余額降到最低限度。

　　2.籌資控制系統(tǒng)。母公司在現(xiàn)金預(yù)測基礎(chǔ)上，研究企業(yè)集團(tuán)資金來源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應(yīng)與使用相結(jié)合，并與企業(yè)集團(tuán)的綜合償債能力相適應(yīng)，不能盲目舉債，增加籌資風(fēng)險(xiǎn)。因此，子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部籌集，并由母公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)此項(xiàng)業(yè)務(wù)。為了提高資金使用效率，還可以借助價(jià)值規(guī)律，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用，即子公司向母公司借款時(shí)須支付利息。

　　3.投資控制系統(tǒng)。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的投資管理是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)重要環(huán)節(jié)，應(yīng)遵循事前、事中、事后控制相結(jié)合的原則，事前定目標(biāo)、定制度、定操作程序；事中嚴(yán)格遵循制度、程度的要求進(jìn)行；事后進(jìn)行跟蹤、考核，并反饋結(jié)果、意見，以利改進(jìn)財(cái)務(wù)控制。具體應(yīng)該做到：

　�。�1）提出可行的企業(yè)集團(tuán)投資的戰(zhàn)略意圖和基本原則。企業(yè)集團(tuán)總部應(yīng)明確規(guī)定整個(gè)企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略的目的，投資領(lǐng)域中保護(hù)什么發(fā)展什么、鼓勵(lì)什么、限制什么，確立母公司和每個(gè)子公司投資者進(jìn)行投資活動(dòng)的必須遵循的準(zhǔn)則。在企業(yè)集團(tuán)提出投資戰(zhàn)略和基本原則時(shí)，企業(yè)集團(tuán)最高決策制定機(jī)關(guān)應(yīng)充分考慮國家的中長期發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)政策，資金的需要量及資金籌集的難易程度，企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營能力管理水平等。并需考慮目標(biāo)行業(yè)增長率，市場需求總量和市場成長性。這時(shí)不僅要考慮該行業(yè)巨大的盈利機(jī)會(huì)，更要認(rèn)真研究該行業(yè)中已存在的和潛在的競爭對(duì)手的技術(shù)能力、營銷渠道，權(quán)衡自己的能力，仔細(xì)測算本企業(yè)集團(tuán)在市場中可能分享的份額，以避免投資策劃上的失誤。

　　目前，我國的企業(yè)集團(tuán)發(fā)展尚處于起步階段，企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模普遍偏小，管理手段落后，種種條件的制約使前后一體化的投資決策成為許多企業(yè)集團(tuán)的首選。這種方式下企業(yè)集團(tuán)也可以不斷地通過投資策劃將母子公司串到一條產(chǎn)業(yè)鏈上，減少母子公司間的流轉(zhuǎn)成本，提高產(chǎn)品的競爭力，降低其市場風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展也可以選擇另一條發(fā)展道路，即進(jìn)行多角化的投資來分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)行多角化投資時(shí)因其發(fā)展所涉及的行業(yè)和項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)是“有所不為，有所必為”，必須優(yōu)先考慮產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)性，充分考慮核心枝術(shù)與核心產(chǎn)品的優(yōu)勢，使綜合性企業(yè)集團(tuán)中經(jīng)營領(lǐng)域有所偏重，追求企業(yè)集團(tuán)的核心競爭力，這樣既有利于整個(gè)企業(yè)集團(tuán)減少風(fēng)險(xiǎn)，又有利于擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高生產(chǎn)效率和競爭能力，以發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營綜合優(yōu)勢，保持企業(yè)永遠(yuǎn)成為一棵“青蘋果”。

　�。�2）投資決策權(quán)的控制。母公司作為投資主體，有重大投資決策權(quán)，這是大家公認(rèn)的。但對(duì)子公司的投資決策權(quán)問題，則有不同的做法：有的企業(yè)集團(tuán)公司，子公司基本上沒有投資決策權(quán)，只有在簡單再生產(chǎn)范圍內(nèi)進(jìn)行技術(shù)改造的權(quán)利；有的企業(yè)集團(tuán)規(guī)定，子公司有限額投資權(quán)；有的企業(yè)集團(tuán)公司以子公司所有者權(quán)益（自有資本）的一定比例確定投資權(quán)，在一定時(shí)期內(nèi)，無論投資項(xiàng)目多大或多小，只要投資總計(jì)不超過比例，子公司都可以投資，超過比例無論項(xiàng)目大小都不能再投資。我認(rèn)為，如果不給予子公司任何投資決策權(quán)，盡管母公司有很強(qiáng)的控制力，但不利于子公司的自我發(fā)展。如果按一定限額控制子公司的投資決策權(quán)這種辦法簡便易行，但各子公司規(guī)模不同，不宜實(shí)行“一刀切”的統(tǒng)一限額。

　�。�3）投資計(jì)劃設(shè)計(jì)、投資決策及決策機(jī)制的構(gòu)建。投資方向初步確定以后，在投資方案設(shè)計(jì)前應(yīng)進(jìn)行廣泛的信息分析與收集工作，從財(cái)務(wù)決策支持網(wǎng)絡(luò)中調(diào)出并補(bǔ)充收集有關(guān)總市場規(guī)模，年度增長率，主要或潛在對(duì)手的產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、市場規(guī)模等信息，分析自己的優(yōu)劣勢，選擇合適的投資時(shí)間、投資規(guī)模、資金投放方式，制訂出可行的投資方案。投資方案制定后，應(yīng)報(bào)企業(yè)集團(tuán)最高權(quán)力審批。企業(yè)集團(tuán)最高權(quán)力機(jī)關(guān)應(yīng)考察其是否與企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)規(guī)劃相匹配，與其內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境相協(xié)調(diào)，并權(quán)衡投資項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和收益以決定投資計(jì)劃的取舍。

　�。�4）投資方案實(shí)施過程中的財(cái)務(wù)控制。在投資方案的實(shí)施過程中，應(yīng)進(jìn)行跟蹤調(diào)查，并與財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)系統(tǒng)相聯(lián)系，考察其是否達(dá)到了既定目標(biāo)，資產(chǎn)的使用是否有效率。判斷資產(chǎn)使用是否有效率的指標(biāo)可以采用總資產(chǎn)利潤率、資本保值增值率和剩收益。在評(píng)價(jià)結(jié)果不理想時(shí)，需查找原因，并將結(jié)果反饋給管理者、決策者以求改進(jìn)或考慮產(chǎn)業(yè)退出戰(zhàn)略。

　�。ㄈ�）收益控制系統(tǒng)

　　企業(yè)集團(tuán)公司收益是指企業(yè)集團(tuán)公司整體的會(huì)計(jì)利潤，它是母公司和各子公司收入與成本配比的結(jié)果。企業(yè)集團(tuán)母子公司的收益控制，除了上述建立統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度外，還應(yīng)通過實(shí)行對(duì)子公司權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負(fù)債率的控制、實(shí)施盈余管理策略及合理的利潤分配政策等方式來實(shí)現(xiàn)。

　　1.實(shí)行對(duì)子公司權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負(fù)債率的控制。權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負(fù)債率控制是企業(yè)集團(tuán)公司對(duì)子公司的資本結(jié)構(gòu)控制中非常重要的一種方法，企業(yè)集團(tuán)公司可對(duì)子公司下達(dá)權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負(fù)債率的具體指標(biāo)。

　　權(quán)益利潤率=資產(chǎn)利潤率÷（1-資產(chǎn)負(fù)債率）=凈利潤÷所有者權(quán)益

　　從權(quán)益利潤率的公式來看，權(quán)益利潤率與資產(chǎn)利潤率和資產(chǎn)負(fù)債率成正比。權(quán)益利潤率的高低由資產(chǎn)利潤率和資產(chǎn)負(fù)債率的高低決定。如果資產(chǎn)利潤率不變，資產(chǎn)利潤率提高則權(quán)益利潤率提高。用權(quán)益利潤率作為衡量子公司資本結(jié)構(gòu)控制和資產(chǎn)回報(bào)的一個(gè)指標(biāo)，可以使子公司管理者盡量減少資本的占用額，增加負(fù)債比率。然而，負(fù)債又與資本市場的供給狀況、子公司本身的資信等有關(guān)；且負(fù)債越大，相應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也越大。企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬子公司的具體負(fù)債比率高低應(yīng)視各子公司生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)而定，一般可控制在該子公司自有資本的50%-70%之間，有的應(yīng)低些。

　　2.盈余管理策略。盈余管理是選擇使會(huì)計(jì)收益達(dá)到某種結(jié)果的會(huì)計(jì)政策。盈余管理有別于利潤操縱，它是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)理財(cái)目標(biāo)而采用的管理策略。在法律制度允許范圍內(nèi)，企業(yè)集團(tuán)公司股東和經(jīng)營者對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告收益在一定程序上進(jìn)行控制，其主要手段是選擇適當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)政策，通過對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的調(diào)控和關(guān)聯(lián)交易等方式，目的是通過節(jié)稅等形式實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司整體收益的最大化。

　　3.合理的利潤分配政策。母公司作為企業(yè)集團(tuán)的主體，其利潤分配是企業(yè)集團(tuán)利潤分配的核心內(nèi)容。母子公司以控股方式形成，對(duì)應(yīng)的是按股份分紅的利潤分配方式。對(duì)母公司而言，子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司，以便滿足企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展需要，同時(shí)也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是企業(yè)集團(tuán)凝聚力的動(dòng)力源泉所在。

　　對(duì)于子公司的工資、獎(jiǎng)金的分配應(yīng)實(shí)行總量控制，建立健全對(duì)子公司工資獎(jiǎng)金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴(yán)格按照母公司所規(guī)定的工資獎(jiǎng)金計(jì)提原則，在計(jì)提工資金額范圍內(nèi)自主分配。

　　四、財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)

　　企業(yè)集團(tuán)母子公司間財(cái)務(wù)信息是否暢通，關(guān)系到整個(gè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的運(yùn)行效率。有效的財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)應(yīng)包括下列內(nèi)容：

　�。ㄒ唬├�用財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化，強(qiáng)化財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度

　　母公司應(yīng)制定子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告制度，包括事前報(bào)告制度和事后報(bào)告制度。各子公司在進(jìn)行重大經(jīng)營決策前，必須事前向母公司報(bào)告。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展，為財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化提供了可能，為提高企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息的有效性、及時(shí)性創(chuàng)造了現(xiàn)實(shí)條件。其優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在：

　　1.記賬憑證錄入分布在各工作站上同時(shí)進(jìn)行，提高了財(cái)務(wù)信息的及時(shí)性。

　　2.各子系統(tǒng)可以自動(dòng)轉(zhuǎn)賬，形成統(tǒng)一的總賬庫，減輕轉(zhuǎn)賬工作量，既增加了轉(zhuǎn)賬的準(zhǔn)確率，又提高了轉(zhuǎn)賬速度。

　　3.主管領(lǐng)導(dǎo)可方便查詢各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并通過應(yīng)用軟件隨時(shí)制成各類統(tǒng)計(jì)分析資料與財(cái)務(wù)分析報(bào)告，為高層領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營決策提供及時(shí)可靠的數(shù)據(jù)。

　�。ǘ�）加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)制度

　　審計(jì)在企業(yè)集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用。對(duì)子公司的審計(jì)有外部審計(jì)和企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)。目前會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)子公司年度報(bào)表的審計(jì)屬于外部審計(jì)。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)則主要應(yīng)由企業(yè)集團(tuán)公司的審計(jì)部門負(fù)責(zé)進(jìn)行。內(nèi)部審計(jì)部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)工作，也包括稽查、評(píng)價(jià)內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機(jī)構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率，也是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。企業(yè)集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行內(nèi)審的主要方法是：

　　1.以強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)控制為主線，建立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)，堅(jiān)持下審一級(jí)，各審計(jì)部門負(fù)責(zé)對(duì)下屬公司的內(nèi)審。

　　2.設(shè)立企業(yè)集團(tuán)公司審計(jì)委員會(huì)，在企業(yè)集團(tuán)董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下由相關(guān)人員和職能部門組成。委員會(huì)的作用在于保證子公司的財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的充分可靠性。

　　3.對(duì)子公司的一些工程項(xiàng)目、經(jīng)濟(jì)合同、對(duì)外合作項(xiàng)目、聯(lián)營合同等進(jìn)行單項(xiàng)審計(jì)；實(shí)行離任審計(jì)制度，審查和評(píng)價(jià)子公司責(zé)任主體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況，以確定其合理性及合法性。

　　4.定期或不定期地對(duì)子公司的內(nèi)部控制機(jī)制的有效性進(jìn)行評(píng)估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度，以確保內(nèi)部機(jī)制的健全性。

　　5.企業(yè)集團(tuán)公司實(shí)行總審計(jì)師制度，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)公司整體的審計(jì)規(guī)章制度的建設(shè)，重點(diǎn)是從管理者角度對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行控制。

　　五、結(jié)論

　　企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的構(gòu)建，首先要構(gòu)建財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，包括財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)制度控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)和財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)等方面；其次要保證控制系統(tǒng)能良好地運(yùn)行。在實(shí)踐中，應(yīng)為系統(tǒng)運(yùn)行提供良好的人文環(huán)境和機(jī)制環(huán)境。以人為本，把董事會(huì)、經(jīng)營者、財(cái)務(wù)管理者緊密結(jié)合起來，處理好監(jiān)督、經(jīng)營、決策三者之間的關(guān)系；同時(shí)，借鑒國外成功的激勵(lì)機(jī)制，比如股票期權(quán)制與我國目前常用的工資、津貼或獎(jiǎng)金形式結(jié)合起來，形成合理的、能促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)永續(xù)發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制，使企業(yè)集團(tuán)在市場經(jīng)濟(jì)的競爭浪潮中永遠(yuǎn)是一棵“青蘋果”。

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