一、引言

　　傳統(tǒng)認為，“戰(zhàn)略”是指重大的、帶全局性和決定性的謀劃；財務管理作為現代企業(yè)的一種職能管理，只是企業(yè)管理的一個側面，不具有全局性特征，因而無戰(zhàn)略成分可言。然而，隨著企業(yè)組織規(guī)模的日益擴大和市場競爭的不斷加劇，企業(yè)因融資結構等重大財務安排不當而導致財務危機的諸多教訓越發(fā)清楚地告訴我們，財務管理并非僅限于“策略”和“戰(zhàn)術”層面，也有著事關企業(yè)全局和長遠發(fā)展的內容。這就是說，財務戰(zhàn)略應該有其相對獨立的存在意義。

　　二、財務戰(zhàn)略的相對獨立性：企業(yè)戰(zhàn)略角度的考察

　　企業(yè)戰(zhàn)略也常被稱作“企業(yè)經營戰(zhàn)略”或簡稱為“經營戰(zhàn)略”。企業(yè)戰(zhàn)略問題的提出無論在西方還是在中國，都有其一定的歷史背景。從西方的情況（以美國為例）來看，企業(yè)戰(zhàn)略的產生大約是50年代之后的事情。在此之前，亦即20世紀30年代至50年代初這段時間，雖然由于基本消費品的需要正逐步趨于飽和而使企業(yè)意識到了以銷定產的道理，這種道理也逐步為越來越多的企業(yè)付諸實踐，因此，企業(yè)不再僅僅依靠內部控制式的傳統(tǒng)管理，而是更多地根據環(huán)境從需求的變化來規(guī)劃未來發(fā)展，并在實踐中采用了諸如預算管理和長期計劃等具體做法。但是，那時的計劃和預算都是主要地以歷史實績?yōu)榛�礎，采取簡單的趨勢推斷辦法加以確定的，而比較缺乏對未來環(huán)境的深入細致的分析和預測。顯然，這樣的計劃或預算離以“謀劃未來”為基本特征的“戰(zhàn)略”尚有較大距離。

　　20世紀50年代，西方社會進入了所謂的后工業(yè)時代，社會需求由“量”轉向“質”，科學技術的快速進步推動生產工藝和技術的革新，大大加劇了市場競爭。與此同時，資源短缺（如石油危機等）問題也時有發(fā)生。此外，由于通貨膨脹及壟斷行為等社會問題越來越嚴重地破壞著經濟及社會發(fā)展的正常秩序，政府對經濟生活及企業(yè)活動的干預因此而不斷增加。所有這些都決定了企業(yè)發(fā)展受外部環(huán)境變化的影響日益深重。在這樣的背景下，企業(yè)唯有切切實實地根據環(huán)境及其可能變化謀劃未來的發(fā)展方向及相應的實現途徑，方能求得長期穩(wěn)定的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略正是在這樣的條件下應運而生的。

　　從中國的情況來看，企業(yè)戰(zhàn)略的產生是進入80年代之后的事情。在1978年開始進行的改革開放之前，中國企業(yè)以國有企業(yè)為絕對主導，而國有企業(yè)又在國家計劃的統(tǒng)一控制之下。所以，嚴格說來，當時的國有企業(yè)事實上都只是承擔國家計劃所指定的生產任務的“工廠”而已，它們基本不具備“籌劃事業(yè)”這一職能。在改革開放的初期，由于企業(yè)改革主要圍繞國家與國有企業(yè)之間的權力與利益分配作一定的調整，而并未從根本上觸及國有企業(yè)的機制改造；與此同時，非國有企業(yè)也尚處于初步成長階段，對國有企業(yè)帶來的競爭壓力不夠顯著。而到了80年代中后期，尤其是進入90年代后，一方面國有企業(yè)的機制改造已基本做到了“政企分開，兩權分離”，國有企業(yè)的市場主體地位得以展現；另一方面非國有企業(yè)的成長壯大使得市場競爭趨于激化。加之，在經歷了80年代末的“搶購風”之后，消費者的購買行為漸趨理性，社會需求也發(fā)生著由“量”到“質”的深刻轉變；與此同時，科技進步加劇了市場競爭，國際市場也日益影響乃至沖擊著國內市場。這些都給我國企業(yè)提出了警示：企業(yè)唯有根據環(huán)境及其可能的未來變化規(guī)劃其發(fā)展之路，才有可能長期立于不敗之地。

　　關于企業(yè)戰(zhàn)略管理內容的構成和戰(zhàn)略管理的程序，美國著名管理學家哈羅德&#8226；孔茨與西里爾&#8226；奧唐奈認為：“雖然一般在使用‘戰(zhàn)略’這個術語時意味著為企業(yè)或其它事業(yè)單位的經營和計劃工作規(guī)定基本和總的方向，但也不應該忽略它存在著幾種基本類型。最重要的當然是全面的總體的戰(zhàn)略和政策，另外有一些輔助的或派生的戰(zhàn)略和政策，還有些較次要的戰(zhàn)略和政策。但大多數企業(yè)實行的是戰(zhàn)略和政策的混合物。此外，考慮到執(zhí)行計劃的預期環(huán)境有可能發(fā)生變化，所以有些戰(zhàn)略和政策要具有隨機制宜的特性。”在孔茨與奧唐奈看來，重大的戰(zhàn)略和政策就是指能使企業(yè)達到目標的基本戰(zhàn)略和政策。他們認為，企業(yè)主要的戰(zhàn)略和政策一般包括以下幾個方面：銷售、新產品開發(fā)、財務資源、人力資源和基本建設等。而且，這些戰(zhàn)略往往是需要相互配合的。因此，大多數企業(yè)的戰(zhàn)略和政策，多為許多戰(zhàn)略和政策的混合物。

　　由上可見，企業(yè)戰(zhàn)略具有多元結構特征。也就是說，企業(yè)戰(zhàn)略不僅包括企業(yè)整體意義上的戰(zhàn)略，且也應該包括事業(yè)部層次和/或職能層次上的戰(zhàn)略。財務戰(zhàn)略是企業(yè)諸方面職能戰(zhàn)略之一。然而，財務戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略的區(qū)分往往并不那么絕對。從企業(yè)戰(zhàn)略的角度看，財務戰(zhàn)略的相對獨立性取決于以下兩個基本事實。

　　第一，財務管理從而財務戰(zhàn)略具有相對獨立的內容。在現代市場經濟條件下，財務管理不再只是企業(yè)生產經營過程的附屬職能，而是有其自身特定的內容。之所以這樣，其原因主要來自以下幾個方面：

　　（1）貨幣的獨立存在。財務活動之所以成為現代企業(yè)活動的一項相對獨立的內容，首先就是以貨幣的獨立存在為基礎的。貨幣獨立存在的初始意義只是充當商品交換的媒介。但是，隨著商品貨幣經濟的進一步發(fā)展，貨幣運動就逐步地獨立于商品的運動，并最終形成自己的運動規(guī)律。于是，商業(yè)社會就出現了專門經營貨幣的金融資本家。金融資本與產業(yè)資本的分離，從根本上決定了主要從事產業(yè)資本營運的工商企業(yè)對金融市場的依賴，盡管金融資本和金融市場的存在和發(fā)展本質上也不能脫離產業(yè)資本。這就決定了企業(yè)資金的籌集與運用及由此派生的其他財務活動的管理，都必須以滿足資金提供者的利益要求為基本準則。

　�。�2）資金的有限性。資金的有限性是財務活動從而財務管理獨立存在的又一重要原因。所謂資金的有限性，具體有兩層含義。其一是，從全社會來看，任何特定時點上金融市場所能提供的資金總量總是有限的。其二是，相對于一個特定的企業(yè)而言，企業(yè)現狀（如規(guī)模、獲利水平、財務結構等）和企業(yè)環(huán)境（如經濟成長速度、產業(yè)生命周期、有關法律和政策等）既定的情況下，其可能獲得的資金總量也必然是有限的。由于資金的有限性，企業(yè)活動過程中資金的需要與資金的供給永遠是一對需要謹慎處理的矛盾。企業(yè)既需要確保各項業(yè)務活動（如營銷、研究開發(fā)、技術改造、基本建設等）的資金需要，又必須講究資金分配和使用的合理性，盡可能節(jié)約資金占用。

　　（3）企業(yè)對現金流狀況的關注。從一個長期的過程來講，賺取利潤于任何企業(yè)無疑都是必要和重要的。一個企業(yè)倘若獲得不了利潤，就沒有長期存在的可能。然而，一個企業(yè)如果沒有足夠的現金滿足企業(yè)發(fā)展和/或生產經營的需要，即便有利可圖，也可能會因財務狀況尤其是現金狀況陷于困境而發(fā)生危機。所以，現代企業(yè)不僅需要有獲取利潤的能力，而且必須確保賺取利潤過程資金流轉的順暢和財務結構的合理與安全。

　　（4）現代企業(yè)制度的建立�，F代企業(yè)制度建立帶來的最為直接的影響，就是企業(yè)所有權與經營權的分離及由此而引起的委托代理關系的出現。委托人與代理人之間需要處理的關系雖然包括多個方面，但從委托人的角度看，最重要的莫過于其財務利益的實現。為此，不斷改善和提高企業(yè)的財務績效，確保委托人財務利益的實現，自然就成了代理人所承擔的諸任務中的重中之重。尤其是，對于上市公司而言，企業(yè)來自委托人亦即所有者的壓力完全市場化了。除了融資和投資，股利分派也成為企業(yè)財務中的一個十分敏感的領域。

　　第二，財務戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略間既相對獨立又密切聯(lián)系的關系特征。由于資金的籌集取決于企業(yè)發(fā)展和生產經營的需要，資金的投放和使用更是與企業(yè)再生產過程不可分割，即便是股利分派，也決不是單一、純粹的財務問題，而是在一定程度上取決于企業(yè)內部的需要。所以，企業(yè)財務活動的實際過程總是與企業(yè)活動的其它方面相互聯(lián)系的，財務戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略其它方面的關系亦然。誠如前述，盡管企業(yè)戰(zhàn)略指的首先是那些全局和長遠的方面，但因全局與局部總是相對而言的，某些“局部”的職能活動往往事關“全局”且具有長遠的特征，也就同樣地成為企業(yè)某一“局部”的戰(zhàn)略問題。財務活動在相當大的程度上具有這種特性；財務戰(zhàn)略作為一種“局部”戰(zhàn)略而存在。然而，由于諸如購并等企業(yè)活動的許多方面都具有多重屬性，我們很難將它們簡單地劃歸于財務活動或非財務活動。它們事實上需要人們從多個職能角度予以考慮。有鑒于此，本文所采用的財務戰(zhàn)略概念，雖然主要是指對企業(yè)總體的長遠發(fā)展有重大影響的財務活動的指導思想和原則，但又不完全限于此。一些與財務密切相關但具有多重屬性的企業(yè)活動的財務指導思想和原則也包含于其中。

　　三、財務戰(zhàn)略的相對獨立性：財務管理角度的考察

　　根據現有的一般認識，現代企業(yè)的財務活動與財務管理的基本特征可以概括為以下三點：（1）財務活動的核心內容是資金的籌集與運用；（2）財務管理的基本任務就是對企業(yè)資金的籌集與運用等財務活動進行管理；（3）財務活動的復雜性和重要性，決定了財務管理是企業(yè)管理中一項牽涉面甚廣的職能管理工作，財務管理部門乃至財務總管（財務副總經理）往往是組織而非完全獨立地承擔企業(yè)的財務管理任務，許多重要的財務事項都需要由企業(yè)最高決策層行使最終決策權。

　　從財務管理角度考察財務戰(zhàn)略的相對獨立性，亦即財務戰(zhàn)略問題能否相對地區(qū)別于一般財務問題。換句話說，哪些財務活動是具有戰(zhàn)略意義的，哪些財務活動不具有戰(zhàn)略意義而只是策略或戰(zhàn)術問題。筆者認為，恰當地作出這種區(qū)分的關鍵仍在于如何把握戰(zhàn)略與策略及戰(zhàn)術之間的聯(lián)系及差異。遵循“戰(zhàn)略總是帶有全局性和長期性的特征，而策略和戰(zhàn)術則是指為達到戰(zhàn)略目標而采取的行動”這一基本觀點，那些屬于財務戰(zhàn)略范疇的企業(yè)財務活動必須具有“對企業(yè)全局尤其是指企業(yè)總體財務狀況的長期發(fā)展有著重大影響”的特征；而那些一般財務問題，亦即所謂的財務策略及戰(zhàn)術問題，其本身通常不具有“全局”和“長期”的特征，盡管它們也是實現企業(yè)財務戰(zhàn)略目標所必須做的工作。

　　根據上述財務戰(zhàn)略內涵特征，我們基本可以列出一些主要的財務戰(zhàn)略，盡管難于做到羅列齊全。當然，財務戰(zhàn)略問題的類別會因觀察角度的不同而異。（1）從企業(yè)基本財務活動亦即財務管理基本內容角度看，企業(yè)財務戰(zhàn)略包括：融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、營運資金戰(zhàn)略和股利分派戰(zhàn)略等；（2）從派生財務活動亦即財務管理派生內容的角度看，企業(yè)財務戰(zhàn)略包括：投資規(guī)模戰(zhàn)略、投資方向戰(zhàn)略、企業(yè)購并戰(zhàn)略、分部財務戰(zhàn)略、特殊條件（如通貨膨脹）之下的財務戰(zhàn)略等；（3）從企業(yè)狀況特征角度看，企業(yè)財務戰(zhàn)略包括：不同行業(yè)企業(yè)的財務戰(zhàn)略、不同規(guī)模企業(yè)的財務戰(zhàn)略、不同生命周期階段企業(yè)的財務戰(zhàn)略、不同組織形式企業(yè)的財務戰(zhàn)略等。（4）從財務活動本身直接涉及的范圍來看，企業(yè)財務戰(zhàn)略包括：總體或曰綜合財務戰(zhàn)略（積極或消極型戰(zhàn)略；快速擴張、穩(wěn)定發(fā)展或收縮型戰(zhàn)略）和分項財務戰(zhàn)略（即指主要涉及某一方面財務活動的財務戰(zhàn)略問題）。

　　從上述財務戰(zhàn)略問題的類別來看，財務戰(zhàn)略似已涉及了企業(yè)財務活動的所有領域。那么，這是否意味著我們所給出的財務戰(zhàn)略范疇在外延上過于寬泛？其實并非如此。應該說，企業(yè)財務活動的任何領域都同時存在著“戰(zhàn)略性”的方面和“策略及戰(zhàn)術性”的方面。即便就營運資金管理而言，盡管它通常被人們歸于“日�！必攧展芾淼姆懂�，盡管它的大量工作屬于甚為瑣細的策略乃至技術事務，但營運資金管理事實上也存在一些帶有“戰(zhàn)略”意義的成分，如營運資金管理中的資產組合和籌資組合的協(xié)調問題，就不可能不對企業(yè)長期的財務穩(wěn)定甚至企業(yè)的。

　　健康發(fā)展產生深刻的影響。與此相反，諸如一般長期投資乃至企業(yè)購并等重大財務活動，盡管它們往往會很自然地被劃歸“戰(zhàn)略性”財務活動的范疇，但其具體的活動過程中卻又必然包含著許多細節(jié)問題，亦即“策略或技術性”的財務活動。所以，任何大類意義上的財務活動，事實上都同時包含著戰(zhàn)略與非戰(zhàn)略的成分，其差異只是何者為主、何者為輔的不同而已。

　　四、企業(yè)總體財務戰(zhàn)略的類型及特征

　　美國著名戰(zhàn)略管理學家弗雷德&#8226；R &#8226；戴維認為，企業(yè)戰(zhàn)略包括以下四種類型，即：一體化戰(zhàn)略、加強型戰(zhàn)略、多元經營戰(zhàn)略以及防御型戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略又包括縱向一體化和橫向一體化，其中，縱向一體化還可進一步細分為前向一體化和后向一體化。前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對它們的控制。后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供貨方公司的所有權或增加對其的控制。橫向一體化戰(zhàn)略是指獲得競爭公司所有權或加強對其的控制，加強型戰(zhàn)略是市場滲透、市場開發(fā)和產品開發(fā)的統(tǒng)稱。市場滲透戰(zhàn)略是通過更大的市場營銷努力，提高現有產品或服務在現有市場上的市場份額。市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現有產品或服務打入新的地區(qū)市場，包括國內市場開發(fā)和國際市場開發(fā)。產品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進和改變產品或服務而增加產品銷售。多元經營戰(zhàn)略包括集中化多元經營、橫向多元經營及混合式多元經營。集中化多元經營戰(zhàn)略是指，增加新的，但與原有業(yè)務相關的產品或服務。橫向多元經營戰(zhàn)略是指向現有用戶提供新的，且與原有業(yè)務不相關的產品或服務。混合式多元經營戰(zhàn)略則是指，增加新的與原有業(yè)務不相關的產品或服務。防御型戰(zhàn)略則包括合資經營、收縮、剝離和清算等。合資經營戰(zhàn)略是指兩個或更多的公司結成暫時的合作關系以共同利用某些機會。收縮戰(zhàn)略是指企業(yè)通過減少資產與成本而重組企業(yè)，以扭虧為盈。剝離戰(zhàn)略是指出售企業(yè)的分部、分公司或任何一個部分，以使企業(yè)擺脫為那些不盈利卻又占用大量資金的分部所累的狀況。清算戰(zhàn)略是指企業(yè)停止營業(yè)，將企業(yè)全部資產出售，以實現其有形資產價值。

　　企業(yè)戰(zhàn)略的具體形式是多種多樣的。然而，從財務的角度來看，我們主要關心的不是這些具體的企業(yè)戰(zhàn)略形式，而是與這些企業(yè)戰(zhàn)略形式相配合的財務戰(zhàn)略具有什么樣的基本特征。如前所述，財務戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略密不可分，但財務戰(zhàn)略又側重于資金的籌措與使用。所以，財務戰(zhàn)略類型也就應該主要地從資金籌措與使用特征的角度進行劃分。筆者認為，從這一角度劃分財務戰(zhàn)略，總體上可以劃分為以下三種類型，即快速擴張型財務戰(zhàn)略、穩(wěn)健發(fā)展型財務戰(zhàn)略和防御收縮型財務戰(zhàn)略。

　　快速擴張型財務戰(zhàn)略，是指以實現企業(yè)資產規(guī)模的快速擴張為目的的一種財務戰(zhàn)略。為了實施這種財務戰(zhàn)略，企業(yè)往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債，大量籌措外部資金，是為了彌補內部積累相對于企業(yè)擴張需要的不足；更多地利用負債而不是股權籌資，是因為負債籌資既能為企業(yè)帶來財務杠桿效應，又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋。企業(yè)資產規(guī)模的快速擴張，也往往會使企業(yè)的資產收益率在一個較長時期內表現為相對的低水平，因為收益的增長相對于資產的增長總是具有一定的滯后性�？傊�，快速擴張型財務戰(zhàn)略一般會表現出“高負債、低收益、少分配”的特征。

　　穩(wěn)健發(fā)展型財務戰(zhàn)略，是指以實現企業(yè)財務績效的穩(wěn)定增長和資產規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的的一種財務戰(zhàn)略。實施穩(wěn)健發(fā)展型財務戰(zhàn)略的企業(yè)，一般將盡可能優(yōu)化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為實現企業(yè)資產規(guī)模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔，這類企業(yè)對利用負債實現企業(yè)資產規(guī)模從而經營規(guī)模的擴張往往持十分謹慎的態(tài)度。所以，實施穩(wěn)健發(fā)展型財務戰(zhàn)略的企業(yè)的一般財務特征是“低負債、高收益、中分配”。當然，隨著企業(yè)逐步走向成熟，內部利潤積累就會越來越成為不必要，那么，“少分配”的特征也就隨之而逐步消失。

　　防御收縮型財務戰(zhàn)略，是指以預防出現財務危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務戰(zhàn)略。實施防御收縮型財務戰(zhàn)略的企業(yè)，一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務，通過采取削減分部和精簡機構等措施，盤活存量資產，節(jié)約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業(yè)的主導業(yè)務，以增強企業(yè)主導業(yè)務的市場競爭力。由于這類企業(yè)多在以往的發(fā)展過程中曾經遭遇挫折，也很可能曾經實施過快速擴張的財務戰(zhàn)略，因而歷史上所形成的負債包袱和當前經營上所面臨的困難，就成為迫使其采取防御收縮型財務戰(zhàn)略的兩個重要原因。“高負債、低收益、少分配”是實施這種財務戰(zhàn)略的企業(yè)的基本財務特征。

　　五、財務戰(zhàn)略管理的基本特征

　　財務戰(zhàn)略管理，或稱戰(zhàn)略財務管理，指的是對企業(yè)財務戰(zhàn)略或曰戰(zhàn)略性財務活動的管理。財務戰(zhàn)略管理既是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個不可或缺的組成部分，也是企業(yè)財務管理的一個十分重要的方面。因此，財務戰(zhàn)略管理既要體現企業(yè)戰(zhàn)略管理的原則要求，又要遵循企業(yè)財務活動的基本規(guī)律。筆者認為，財務戰(zhàn)略管理基本特征有以下三個方面：

　　其一是，財務戰(zhàn)略管理的邏輯起點應該是企業(yè)目標和財務目標的確立。這是因為，每一個企業(yè)客觀上都應該有一個指導其行為的基本目標以及相應的財務目標。企業(yè)目標的明確，也就意味著明確了企業(yè)的總體發(fā)展方向；財務目標的明確，則為財務戰(zhàn)略管理提供了具體行為準則。有了明確的企業(yè)目標和財務目標，才可以界定財務戰(zhàn)略方案選擇的邊界，才能排除那些顯然偏離企業(yè)發(fā)展方向和財務目標要求的戰(zhàn)略選擇。也就是說，只有明確了企業(yè)目標和財務目標，才可以將財務戰(zhàn)略管理尤其是財務戰(zhàn)略形成過程限定在一個合理的框架之內，才能避免漫無目的地探尋財務戰(zhàn)略方案這種勞而無功的做法。

　　其二是，環(huán)境分析應該是財務戰(zhàn)略管理的重心和難點。任何財務管理都離不開一定的環(huán)境分析，不適應環(huán)境要求的財務管理難于取得真正的成功。然而，對于財務戰(zhàn)略管理而言，環(huán)境分析非同一般。這種“特殊”首先表現在，財務戰(zhàn)略管理的環(huán)境分析主要不是針對“過去”和“現在”，而是面向未來，且往往需要盡可能延伸到較為長遠的未來。作為社會的一個微觀主體，企業(yè)對未來環(huán)境的分析和預測自然是頗具挑戰(zhàn)性的。其次，從企業(yè)順利發(fā)展的愿望出發(fā)，企業(yè)戰(zhàn)略從而財務戰(zhàn)略需要保持相對穩(wěn)定，然而，環(huán)境的多變性又會迫使企業(yè)動態(tài)地調整財務戰(zhàn)略。所以，如何恰當地處理環(huán)境的多變性與財務戰(zhàn)略的相對穩(wěn)定性之間的關系，是財務戰(zhàn)略管理環(huán)境分析的又一難題。再次，財務戰(zhàn)略管理中的環(huán)境分析不可能只是單項環(huán)境分析，還必須是綜合環(huán)境分析；不僅要分析諸如政治、法律、社會文化、經濟等宏觀環(huán)境，而且還必須認真分析產業(yè)、供應商、客戶、競爭者以及企業(yè)內部因素等微觀環(huán)境。最后，財務戰(zhàn)略管理環(huán)境分析應特別強調動態(tài)分析。它雖然也關心某一特定“時點”的環(huán)境特征，但更為關心的則是這些環(huán)境因素的動態(tài)變化趨勢。如果缺乏動態(tài)分析，財務戰(zhàn)略管理方案的調整就將變得十分被動。

　　其三是，與企業(yè)戰(zhàn)略管理的其它方面一樣，財務戰(zhàn)略管理也同樣并非僅指財務戰(zhàn)略管理方案的形成，且也包括財務戰(zhàn)略方案的實施與評價。由于財務戰(zhàn)略方案的實施過程所需采取的具體“手段”———策略和技術———多與一般財務管理相同或類似，因此，將財務戰(zhàn)略管理的研究重點偏于財務戰(zhàn)略方案的形成也就有其適當的理由。而財務戰(zhàn)略方案的評價，事實上只是財務戰(zhàn)略形成動態(tài)過程的一個必要的環(huán)節(jié)。也就是說，廣義的財務戰(zhàn)略形成過程已經包含了財務戰(zhàn)略評價。從這一意義上說，如同其它戰(zhàn)略管理一樣，財務戰(zhàn)略管理也是一個連續(xù)不斷的過程。