2001年安然公司的垮臺標志著以利潤為中心的財務管理模式正在走向解體，現(xiàn)金流量作為企業(yè)價值的驅動因素，以其超越利潤指標的優(yōu)勢開始受到人們的普遍關注，并逐漸成為衡量企業(yè)盈利能力和未來成長性的主要標準。理智的企業(yè)管理者、股東、債權人和外部分析師，都已經(jīng)不再將目光鎖定在利潤指標上，而是認識到現(xiàn)金流量才是最具有價值相關性的分析指標。

　　隨著大型企業(yè)集團成為現(xiàn)代企業(yè)組織結構中重要的組織形式，企業(yè)現(xiàn)金流量的管理控制面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。如何對企業(yè)集團各級組織的現(xiàn)金流量進行有效管理，保證現(xiàn)金的流動性和持有現(xiàn)金的效益性，維持整個企業(yè)集團現(xiàn)金流量的平衡和穩(wěn)定，是大型企業(yè)集團發(fā)展壯大的關鍵。因此，筆者在分析企業(yè)集團現(xiàn)金流管理特點和管理模式的基礎上，對企業(yè)集團現(xiàn)金流管理方法提出了一些建議。

　　一、企業(yè)集團現(xiàn)金流管理及存在的問題

　　現(xiàn)金流量管理是指以現(xiàn)金流量作為管理的重心，兼顧收益，圍繞企業(yè)經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動而構筑的管理體系，是對當前或未來一定時期內(nèi)的現(xiàn)金流動在數(shù)量和時間安排方面所作的預測與計劃、執(zhí)行與控制、信息傳遞與報告以及分析與評價?，F(xiàn)金流量管理作為一種系統(tǒng)、全面的財務管理活動，通過平衡現(xiàn)金流的收益性、流動性和增長性來為企業(yè)創(chuàng)造價值，其總體目標和終極目標是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

　　由于企業(yè)集團多是通過兼并、投資、控股、參股、聯(lián)營等方式形成的多法人聯(lián)合體，其成員都是自主經(jīng)營、自負盈虧的獨立法人實體，因此，企業(yè)集團的組織結構具有多層次、立體型的特點，其財務運作模式也與一般企業(yè)不同，具有自身的一些特點：一是資本控制。集團對子公司的財務控制從資本控制入手，通過健全資本控制機制控制集團財務風險，獲取投資回報。二是目標一致。集團的財務運作目標是促進整體經(jīng)濟利益和價值最大化。三是資源共享。集團子公司之間經(jīng)濟往來較多，經(jīng)濟關系復雜，集團財務運作的首要目標就是理順子公司之間的經(jīng)濟關系，增強集團內(nèi)部財務資源的聚合與共享。四是運作協(xié)同。集團通過構建財務運作體系加強對子公司財務的宏觀指導和控制，規(guī)避整體財務風險。同時，在財務政策、財務計劃等方面統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃，協(xié)同獲得集團整體和子公司個體的財務收益。實際上，集團的財務運作體系就是要構建以現(xiàn)金流為核心的資金運作系統(tǒng)、以盤活資產(chǎn)為核心的資本運營系統(tǒng)、以電算化為核心的會計信息系統(tǒng)三大財務運作體系，三大體系的核心是資金。集團要實現(xiàn)對資金的統(tǒng)一調(diào)度，就必須確保始終存在適當?shù)默F(xiàn)金以保證資金鏈的順暢，保證子公司生產(chǎn)經(jīng)營正常的資金需求。

　　但是，大型企業(yè)集團由于成員企業(yè)多，地域分布廣泛，資金集中管理的問題突出，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是企業(yè)集團缺少統(tǒng)一集中的資金管理系統(tǒng)，各個子公司、各種業(yè)務對資金流動的影響沒有形成相關聯(lián)的完整信息，難以有效監(jiān)督，風險較大；二是部分子公司資金出現(xiàn)缺口，只能向銀行貸款，而另一些子公司資金閑置，但由于管理分散而無法利用，導致整個企業(yè)集團的資金成本上升。造成這種問題的根源在于集團總部在企業(yè)資金控制上的“不作為”，各子公司自立門戶，各自為戰(zhàn)，導致集團財務總部的功能被弱化。實踐證明，集團在資金管理上過度分權，不僅影響集團資金的使用效率，增加利息支出，降低企業(yè)的盈利能力，而且造成了集團在負債規(guī)模、負債期限結構及資本結構等方面的混亂，增加了整個集團的財務風險。

　　二、現(xiàn)階段企業(yè)集團現(xiàn)金流管理模式及建議

　　目前，大型企業(yè)集團財務集中管理的形式有結算中心、內(nèi)部銀行和財務公司等，較有代表性的資金管理模式有“結算中心與財務公司分立模式”和“集團計劃財務部與財務公司相結合模式”兩種。

　?。?）結算中心與財務公司分立模式。這一模式充分發(fā)揮了財務公司和結算中心的優(yōu)點，同時規(guī)避了兩者的不足：一方面通過資金結算中心的運作發(fā)揮集團內(nèi)財務資源的聚合優(yōu)勢；另一方面利用財務公司的金融職能提高資金增值能力，實現(xiàn)流動性、安全性、盈利性的統(tǒng)一，有效解決了資金結算中心不能辦理成員企業(yè)間的貸款業(yè)務及對外融資、中介、投資等功能受限問題。財務公司和資金結算中心的互動融合，使集團實現(xiàn)金融中心、信息中心、投資中心的融合以及資金集中管理和資金安全高效運作的統(tǒng)一目標。

　　（2）集團財務部與財務公司相結合模式。這一模式為大多數(shù)企業(yè)集團采用。該模式中，集團計劃財務部門負責統(tǒng)籌規(guī)劃全集團經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，對集團成員企業(yè)的財務工作進行考核和監(jiān)督；財務公司負責實施集團資金結算和分配調(diào)撥，同時不斷擴大業(yè)務范圍。這是一種行政手段和財務公司市場化服務相結合的資金集中化管理模式。這種管理模式能夠通過資金的集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，從收支兩個環(huán)節(jié)把握住集團的資金流動平衡，保護現(xiàn)金資產(chǎn)的安全性，既降低資金成本，又有利于發(fā)揮集團資金的整體優(yōu)勢，從而提高集團資金的使用效率和效果，優(yōu)化企業(yè)的資本結構，實現(xiàn)集團的整體目標和長遠規(guī)劃。

　　筆者認為，要進行有效的現(xiàn)金流管理，企業(yè)集團除了根據(jù)自身的發(fā)展特點，采取適宜的資金管理模式之外，還需在以下幾方面加強管理：

　　1、資金預算管理。這是企業(yè)集團全面預算管理的主要內(nèi)容，通過資金預算管理確定一定時期內(nèi)全部貨幣流入和流出數(shù)額并加以平衡，借助預算機制與管理形式實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

　　2、流動資產(chǎn)管理。從財務角度看，經(jīng)營性現(xiàn)金流量管理的重點是流動資產(chǎn)管理，應著重注意以下幾點：

　　（1）盡量壓縮流動資產(chǎn)投入，如縮短應收款的賬期、加快存貨周轉、實行現(xiàn)金合并，以減少低盈利資產(chǎn)的比重，增加經(jīng)營性現(xiàn)金凈流入。

　?。?）加強應收款項的催收。企業(yè)可根據(jù)自身的實際情況制定應收款項催收辦法，責任到人，同時建立必要的獎懲措施以降低資金的占用。

　?。?）合理安排存貨庫存，減少現(xiàn)金的無謂支出，降低存貨的毀損及減值所帶來的風險。

　?。?）設立現(xiàn)金警戒線DSO（應收帳款平均回收天數(shù)）值。有研究表明，如果DSO值大于35天，該企業(yè)就不適合擴張了，因為越擴張，風險就越大，現(xiàn)金流危機就越嚴重。

　　3、制定最佳融資決策。具體應考慮以下方面：

　?。?）依據(jù)需要選擇融資方式。目前，企業(yè)融資的方式有發(fā)行股票、債券、向銀行借貸、票據(jù)融資、貿(mào)易融資等多種形式，選擇哪種形式應根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營情況、資金需求情況、市場供需情況和企業(yè)具體條件而定。

　?。?）企業(yè)融資規(guī)模要量力而行。籌資過多，可能造成資金閑置浪費，增加融資成本；而籌資不足，又會影響企業(yè)投融資計劃及其他業(yè)務的正常發(fā)展。因此，企業(yè)要根據(jù)對資金的需要、自身的實際條件以及融資的難易程度和成本情況確定合理的融資規(guī)模。

　?。?）盡可能降低企業(yè)融資成本。

　　4、現(xiàn)金流的戰(zhàn)略管理。現(xiàn)金流的戰(zhàn)略運用可采取兩種形式：一是當企業(yè)資金短缺需要籌集資金時，可以考慮將部分優(yōu)良資產(chǎn)出售或售后回租，解決企業(yè)急需的資金；二是企業(yè)資金富余時，可以考慮戰(zhàn)略投資，將現(xiàn)有的閑置現(xiàn)金轉化為未來持續(xù)流進的現(xiàn)金流。通過企業(yè)戰(zhàn)略加強現(xiàn)金流管理，通過現(xiàn)金流的戰(zhàn)略管理優(yōu)化戰(zhàn)略選擇。

　　5、現(xiàn)金流風險管理。運用總資產(chǎn)周轉率、應收賬款周轉率、資產(chǎn)負債率、銀行借款總額、銀行信用額度等指標構筑現(xiàn)金流風險預警體系模型，有效化解現(xiàn)金流風險對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的影響。當現(xiàn)金流偏離正常狀態(tài)時，對可能造成損失的條件進行定性和定量的分析與判斷，提出專門的風險分析報告，對風險做出綜合評估，預測風險事件的概率和后果，了解企業(yè)可能面臨的現(xiàn)金流危機，通過分析造成該種狀態(tài)的原因，提前采取防范措施。