當(dāng)前，我國的國有企業(yè)正在步入財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的高發(fā)階段，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理已備受社會各界高度重視，成為企業(yè)亟待解決的重要課題。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)質(zhì)是企業(yè)負(fù)債經(jīng)營所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，事實(shí)證明，運(yùn)用財(cái)務(wù)預(yù)算能有效地預(yù)防與規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

　　在市場經(jīng)濟(jì)的條件下，企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)很多，其中對企業(yè)影響最大的應(yīng)屬財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最主要的表現(xiàn)形式就是支付風(fēng)險(xiǎn)，這種風(fēng)險(xiǎn)是由企業(yè)未來現(xiàn)金流量的不確定性與債務(wù)到期日之間的矛盾引起的。許多企業(yè)正是沒有處理好二者的關(guān)系，影響了企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營，以至最終破產(chǎn)。所以如何減小財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)就成了企業(yè)財(cái)務(wù)部門的一項(xiàng)重要工作。

　　分析現(xiàn)狀

　　認(rèn)識誤區(qū)及缺陷

　　進(jìn)入四季度，企業(yè)財(cái)務(wù)工作又進(jìn)入了一個(gè)繁忙的時(shí)期。而今年預(yù)算的調(diào)整似乎還意猶未盡，可是我們卻不得不加快下一個(gè)年度經(jīng)營預(yù)算工作的步伐。財(cái)務(wù)部義無反顧地承擔(dān)起主角，當(dāng)然，在公司里再也找不出另一個(gè)比財(cái)務(wù)部更適合扮演這一主角的部門了，誰讓預(yù)算最終都是以money的形式表現(xiàn)出來呢？從去年的現(xiàn)在到今年的現(xiàn)在，很多人都在為預(yù)算而忙碌，有些部門經(jīng)理曾經(jīng)這樣抱怨道：我們的預(yù)算從年初改到年終，總共出了N稿，這么折騰到底有什么用呢！這么煩瑣的工作，他能發(fā)揮多少功效呢，還不如刪繁就簡，直接省略得了。

　　眼下，擁有這樣想法的企業(yè)或者管理人員為數(shù)不少，其實(shí)還沒有搞懂財(cái)務(wù)預(yù)算的真正意義。根據(jù)資深事務(wù)所的統(tǒng)計(jì)，在調(diào)查和接觸的企業(yè)中，很少有企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理，有將近50%的企業(yè)僅限于編制財(cái)務(wù)計(jì)劃。他們認(rèn)為，財(cái)務(wù)計(jì)劃就是財(cái)務(wù)預(yù)算。對計(jì)劃與預(yù)算的概念混淆不清，對財(cái)務(wù)預(yù)算的認(rèn)識存在許多盲區(qū)和誤區(qū)。綜合財(cái)務(wù)專家的意見，這些誤區(qū)主要有：

　　誤區(qū)之一：財(cái)務(wù)預(yù)算就是一整套財(cái)務(wù)計(jì)劃表格，只要按照資金的收入項(xiàng)目和支出項(xiàng)目分別填列就行了。

　　誤區(qū)之二：財(cái)務(wù)預(yù)算就是將所有會計(jì)科目的計(jì)劃數(shù)確定下來，進(jìn)行匯總，按照報(bào)表的編制方法，最終得出企業(yè)明年的損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表的具體預(yù)測結(jié)果。

　　誤區(qū)之三：財(cái)務(wù)預(yù)算就是將企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者、決策者的和管理者的想法或提出的指標(biāo)，從上往下分解，層層推進(jìn)落實(shí)下去。

　　誤區(qū)之四：財(cái)務(wù)預(yù)算編制工作，只要在年初的時(shí)候開始就可以了，完成之后就可以用來指導(dǎo)整個(gè)年度的工作。

　　誤區(qū)之五：財(cái)務(wù)預(yù)算編制主要財(cái)務(wù)部門的事情，其他部門只需要了解和知曉，必要時(shí)給予財(cái)務(wù)部門一定的協(xié)助就可以了。

　　誤區(qū)之六：編制財(cái)務(wù)預(yù)算勞民傷財(cái)、勞而無效，覺得與其把精力花在預(yù)算上，不如花在其他管理工作上。

　　誤區(qū)之七：財(cái)務(wù)預(yù)算是領(lǐng)導(dǎo)的事，是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)亂批條子的一種限制。

　　除卻這些認(rèn)識上的誤區(qū)，預(yù)算過程中還是存在著很多缺陷的。通用電氣CEOJack Welch在一次談話中提到：“預(yù)算是美國公司的毒藥，它們大都致力于裁減再裁減，總想在員工身上花費(fèi)最少。之所以如此，是因?yàn)槿藗兛偪梢哉勍滓粋�(gè)較低的預(yù)算數(shù)字。”瑞典Svenska Handelsbanken公司名譽(yù)主席Jan Wallander也曾經(jīng)對此表示了無奈：“一旦你提出了預(yù)算，公司的目的就會變?yōu)橐獞?zhàn)勝預(yù)算。”

　　其實(shí)，這么做也不無道理，因?yàn)轭A(yù)算往往與任務(wù)目標(biāo)掛鉤，管理層希望業(yè)績更好一點(diǎn)，費(fèi)用更少一點(diǎn)；員工當(dāng)然希望任務(wù)少一些，獎金高一些。我們當(dāng)然相信部門經(jīng)理十分盡職，但是作為考核與被考核的雙方必然存在著預(yù)算博弈。任務(wù)目標(biāo)訂得偏低，難以激發(fā)員工的潛能；如果過高，也同樣激發(fā)不了潛力：反正目標(biāo)完成不了，何必再那么賣力。所以，尋找一個(gè)平衡點(diǎn)似乎成為預(yù)算工作的主要任務(wù)之一。

　　除了作為業(yè)績考核指標(biāo)之外，預(yù)算工作似乎缺少了很多實(shí)際意義。例如，我們不難發(fā)現(xiàn)各業(yè)務(wù)部門的銷售預(yù)算與實(shí)際完成的銷售存在較大差異，而實(shí)際費(fèi)用則往往能夠與預(yù)算匹配，是我們的預(yù)算不準(zhǔn)確嗎？費(fèi)用的可控性比收入要強(qiáng)得多，我們能安排自己的開銷，卻很難左右市場收入。在做預(yù)算的時(shí)候我們經(jīng)常聽到這樣的抱怨：我們怎么能知道未來將發(fā)生什么！我們怎么能預(yù)料政策的莫測變幻！所以，預(yù)算是否準(zhǔn)確在某些方面就顯得不那么重要了。既然不夠重要，也就不必投入更多的精力去測算，當(dāng)然也就不可能更加準(zhǔn)確。既然如此，我們還能期盼這樣的預(yù)算能有怎樣的價(jià)值呢？于是，市場方面的預(yù)測基本上是管理層的事情，業(yè)務(wù)部門則更傾向于對上級的依賴和等待。

　　究竟是誰的錯(cuò)？每個(gè)人都在自己的崗位上盡職盡力，我們不能說這是某個(gè)人或某個(gè)部門的錯(cuò)誤，也不是管理的錯(cuò)誤。當(dāng)今許多公司所用的預(yù)算和規(guī)劃模式是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代開發(fā)的，通常相對靜止，也易于理解。而現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的波動性更大，企圖根據(jù)過去的經(jīng)濟(jì)模式制定長期、固定的計(jì)劃，難免會出現(xiàn)這樣那樣的問題。故而，企業(yè)在制定自身財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)，需要關(guān)注此種現(xiàn)象。

　　深入認(rèn)識

　　重新認(rèn)識預(yù)算

　　編制預(yù)算，不管是自上而下，還是自下而上，基本的環(huán)節(jié)有兩個(gè)：一是總結(jié)分析，二是財(cái)務(wù)預(yù)測。而年底的總結(jié)分析也可以看出上年財(cái)務(wù)預(yù)測的準(zhǔn)確性。相當(dāng)部分企業(yè)的CFO都有這樣的體會：預(yù)算耗時(shí)費(fèi)力，但結(jié)果卻不盡人意。主要的問題是費(fèi)用、投資計(jì)劃好落實(shí)，收入、利潤指標(biāo)難落地，一句話“花錢容易掙錢難”。不編心中無著落，編了又覺得靠不住。

　　那么是否需要經(jīng)常調(diào)整預(yù)算才能適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的波動性？這樣豈不是更加重了預(yù)算的工作量，經(jīng)常改變不也更缺少指導(dǎo)意義？預(yù)算的問題每個(gè)公司都不一樣，但是問題的性質(zhì)大致相同。所以，首先還是要搞清楚預(yù)算到底是什么，我們不妨借鑒一下IMB公司對“預(yù)算”的解釋：

　　預(yù)算是一個(gè)綜合性計(jì)劃，各級管理部門可利用它正式表達(dá)將來要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。預(yù)算是用貨幣形式來反映公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略安排和行動計(jì)劃。預(yù)算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過合理分配公司人力資源、資產(chǎn)、智力資源、有用信息和資金等資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。

　　由此可見，預(yù)算并不只是編制表格、填寫數(shù)據(jù)（這只是個(gè)形式），而是一個(gè)過程和方法———從戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、落實(shí)分解一直到實(shí)施過程的管理�？墒枪潭ǖ某绦驎�淡化人們對預(yù)算宗旨的認(rèn)識。

　　通過預(yù)算工作，一般企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算都希望實(shí)現(xiàn)這樣一些目標(biāo)，即明確目標(biāo)：明確公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定公司和部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)，經(jīng)營計(jì)劃具體化，業(yè)務(wù)計(jì)劃數(shù)據(jù)化；配置資源：合理、高效地配置公司資源；協(xié)調(diào)部門：明確公司和部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)關(guān)系，有利于各部門相互合作和溝通，利于增強(qiáng)部門間合作；控制支出：預(yù)算編制過程就是對業(yè)務(wù)目標(biāo)的可行性、項(xiàng)目支出的合理性和準(zhǔn)確性的嚴(yán)格論證，在預(yù)算基礎(chǔ)上可以更好地實(shí)行對費(fèi)用支出的合理控制；安排資金：合理預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量，制定切實(shí)可行的資金使用計(jì)劃，避免資金冗余、短缺，降低資金成本，提高資金使用效率；考核業(yè)績：通過實(shí)際與預(yù)算的對比，考核業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成情況，貫徹公司考核和激勵(lì)機(jī)制。

　　這些目標(biāo)分別由不同的部門來組織實(shí)現(xiàn)，因此參與預(yù)算的人員眾多，溝通與協(xié)調(diào)也就越發(fā)復(fù)雜，沒有一個(gè)明確的工作程序必然影響到預(yù)算的效率。由于參與者在企業(yè)組織中的職位和層次千差萬別，會導(dǎo)致視角的差異與局限。這種傳統(tǒng)的從上到下的程序模式，往往造成信息反饋缺乏有機(jī)的整合，而公司決策層不可能將自己的時(shí)間和精力投入在這樣的細(xì)致工作中，因此難免會產(chǎn)生上述問題。

　　應(yīng)對策略

　　提高預(yù)測準(zhǔn)確性

　　“預(yù)算是把雙刃劍”，處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，預(yù)算編制的起點(diǎn)和重心都有一定的差異。對于成熟型企業(yè)，在進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)測時(shí)，最常用的是銷售收入比例法（percent of sales method），即先預(yù)測出未來各期的銷售收入，分析歷年財(cái)務(wù)報(bào)表中各項(xiàng)目與銷售收入項(xiàng)目之間的相關(guān)變動狀況，設(shè)定相互間的比例關(guān)系，并根據(jù)預(yù)測收入計(jì)算各期的相關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)表項(xiàng)目的數(shù)額，最終編制出預(yù)計(jì)損益表、資產(chǎn)負(fù)債表以及現(xiàn)金流量表。

　　銷售收入的預(yù)測 在企業(yè)的各種預(yù)測中，銷售收入預(yù)測最為關(guān)鍵�？梢哉f是“一著不慎，全盤皆輸”。企業(yè)的銷售收入取決于單位產(chǎn)品價(jià)格、銷售數(shù)量，以及收入的確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)。

　　企業(yè)在預(yù)測銷售收入時(shí)，需要考慮其營業(yè)范圍（包括主營業(yè)務(wù)和地域）是否改變。不論是國內(nèi)上市公司還是非上市公司，由于收購重組、新領(lǐng)域的開發(fā)與成熟，公司經(jīng)營范圍特別是主營業(yè)務(wù)往往會發(fā)生很大的變化。有些公司原先是加工企業(yè)，后來由于收購重組而變成主業(yè)為房地產(chǎn)的公司。國內(nèi)上市公司如海爾、中興通訊等，也開始在國外建廠，或?qū)�產(chǎn)品與服務(wù)銷往世界市場。因此，公司在進(jìn)行財(cái)務(wù)收入的預(yù)測時(shí)，必須考慮到經(jīng)營范圍是否有重大變化。

　　還有一些企業(yè)的經(jīng)營具有周期性或季節(jié)性的特點(diǎn)。零售商業(yè)企業(yè)在節(jié)假日期間的銷售額會劇增，如春節(jié)、五一長假等。另外，企業(yè)在確定銷售收入增長率時(shí)，一般還需要考慮以下因素：客戶對新產(chǎn)品的接受程度、公司的市場計(jì)劃與價(jià)格策略、競爭者的策略與行動、整體行業(yè)的變化以及國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展?fàn)顩r，等等。

　　銷售成本的預(yù)測 企業(yè)的產(chǎn)品成本因行業(yè)特點(diǎn)不同而有大的差異。有的企業(yè)直接材料成本占到70％～80%，有些企業(yè)則主要是產(chǎn)品的加工成本。企業(yè)原材料、半成品的采購，因采購方式、采購數(shù)量的不同而有明顯差別，如整體采購，則相對采購成本略高一些，而生產(chǎn)成本則較低；而零部件采購，回企業(yè)再加工、組裝，雖然采購價(jià)格較低，但生產(chǎn)成本較高。企業(yè)需要在兩者之間進(jìn)行權(quán)衡。

　　整體預(yù)測 在企業(yè)的董事會上，董事們在審核下一年度或未來的經(jīng)營目標(biāo)時(shí)，往往比較注重銷售收入、毛利和稅后凈利等指標(biāo)。確實(shí)，有些企業(yè)只關(guān)注預(yù)測的損益表，而忽視預(yù)測的資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。但為了提高預(yù)測的準(zhǔn)確性，預(yù)測還是需要從整體上進(jìn)行。整體預(yù)測可以避免不切實(shí)際的假設(shè)，以及內(nèi)部各指標(biāo)預(yù)測的不協(xié)調(diào)。例如，當(dāng)我們在預(yù)測銷售收入與盈利增長的同時(shí)，還需要考慮銷售收入的增長所需要的營運(yùn)資本和機(jī)器設(shè)備的增長，以及資產(chǎn)增長所需要的資金來源。

　　意義深遠(yuǎn)

　　關(guān)注預(yù)算的落實(shí)

　　有的企業(yè)預(yù)算編制得不錯(cuò)，但在執(zhí)行中走了樣；也有一些企業(yè)固守已有的預(yù)算，而不能根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的變化以及執(zhí)行情況及時(shí)作出調(diào)整。要提高預(yù)算的執(zhí)行效果，以下幾點(diǎn)很重要：

　　加強(qiáng)對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的采集與管理，提高預(yù)算的可操作性 預(yù)算應(yīng)該建立在科學(xué)分析的基礎(chǔ)之上，科學(xué)分析則依賴于大量運(yùn)營性數(shù)據(jù)。比如，有的企業(yè)集團(tuán)的子公司或分公司報(bào)上來的預(yù)算，一看就覺得存在相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)樽庸�司的�?jīng)理對以前的銷售情況并不了解：以往年度各個(gè)銷售代表、各個(gè)渠道的銷售如何？公司的哪些產(chǎn)品在哪些地區(qū)銷售給了哪些客戶？哪類客戶給公司帶來了最大的利潤？外部的情況發(fā)生了哪些變化、競爭對手采取了何種策略？等等。而要了解這些情況，就必須在經(jīng)營過程中有針對性地采集相關(guān)方面的大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，建立能夠滿足決策需求的數(shù)據(jù)分析環(huán)境和分析能力，比如會計(jì)信息系統(tǒng)或管理信息系統(tǒng)，通過“切片分析”與多維分析，使得決策者能夠從不同的視角觀察信息，更好地掌握公司業(yè)務(wù)運(yùn)作和發(fā)展的真實(shí)狀況。

　　預(yù)算必須簡明且保持一定的彈性 企業(yè)的財(cái)務(wù)計(jì)劃是與企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃相適應(yīng)的。企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃有長期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃，財(cái)務(wù)計(jì)劃也是如此。一般來說，短期計(jì)劃（年度計(jì)劃或季度計(jì)劃）比較詳細(xì)、具體，而中期或長期計(jì)劃則比較簡略、原則，計(jì)劃的時(shí)間范圍越長，則越簡略。企業(yè)的預(yù)算期限短則1～3年，長則3～5年，甚至更長。不少企業(yè)3、4月份才能拿出當(dāng)年的計(jì)劃，時(shí)過境遷，影響了企業(yè)的快速決策。由于外部環(huán)境變化很快，即使公司的管理層經(jīng)過慎重判斷，修正預(yù)測報(bào)表并確定將要投、融資的增量，但仍然需要進(jìn)行敏感性分析，即公司的管理層會預(yù)測銷售目標(biāo)的變化對企業(yè)未來財(cái)務(wù)報(bào)表的影響。

　　將預(yù)算考核與企業(yè)的績效評價(jià)體系、薪酬激勵(lì)制度相結(jié)合 預(yù)算的目標(biāo)如果不與業(yè)績的評價(jià)、考核相結(jié)合，約束力就不強(qiáng)，難以實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。企業(yè)在建立預(yù)算目標(biāo)與考核制度時(shí)，遇到的最為突出的問題有三個(gè)：數(shù)據(jù)定義的一致性、考核指標(biāo)的多元性、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)信息的及時(shí)性。

　　比如銷售收入與現(xiàn)金流量，業(yè)務(wù)部門往往認(rèn)為錢收到企業(yè)就是收入，錢花出去就是費(fèi)用，現(xiàn)金凈流量就是利潤。而財(cái)務(wù)部門的人則是根據(jù)會計(jì)規(guī)則來記賬的，這就產(chǎn)生了矛盾。如果在編制預(yù)算時(shí)不先定義好，考核時(shí)必定發(fā)生“摩擦”。

　　還有一種情況，就是企業(yè)欠缺對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理能力，會計(jì)信息系統(tǒng)與管理信息系統(tǒng)功能薄弱，不能夠及時(shí)地提供準(zhǔn)確的或者說符合要求的信息，使得企業(yè)的定期考核不能進(jìn)行，而等到年底算賬時(shí)，則木已成舟，為時(shí)已晚。

　　所以，在制定企業(yè)的考核指標(biāo)時(shí)，一是績效指標(biāo)應(yīng)該多元化；二是指標(biāo)定義要統(tǒng)一；三是會計(jì)信息系統(tǒng)與管理信息系統(tǒng)要跟上。

　　專家觀點(diǎn)

　　著名國際財(cái)務(wù)管理專家：不管預(yù)算管理的形式如何，深入許多企業(yè)的內(nèi)部，你就會發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理效率很低，到了會計(jì)那里，都是既成事實(shí)的東西，你說那“茅臺酒”不該喝，我已經(jīng)喝完了，你怎么管？你就是管上天，酒已經(jīng)下肚，不能再變回錢來。你發(fā)現(xiàn)管理使不上勁兒，為什么？問題的關(guān)鍵是事后，既成事實(shí)的被動管理。

　　某會計(jì)事務(wù)所北京主管合伙人：在編制奧運(yùn)會舉辦的預(yù)算中，是分為年度預(yù)算和項(xiàng)目預(yù)算，而其中，細(xì)到開閉幕式所花費(fèi)用、安保費(fèi)用等等。相對來說開閉幕式費(fèi)用相對高一點(diǎn)，另外就是我們的技術(shù)投入比較高，如新聞中心、交通信息管理系統(tǒng)等，科技含量相對高，這些在預(yù)算上相對多一點(diǎn)。

　　北京某企業(yè)顧問有限公司總經(jīng)理：全面預(yù)算管理的整個(gè)過程非常復(fù)雜，如果沒有信息化工具，管理和控制可能變得非常低效。對于預(yù)算管理的有效執(zhí)行而言，進(jìn)一步固化預(yù)算管理流程和制度，構(gòu)建從業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)一體化的預(yù)算模型，使預(yù)算快速調(diào)整，實(shí)現(xiàn)滾動預(yù)算，這需要信息化手段來支撐。

　　編者評論

　　預(yù)算管理問題亟待解決

　　針對目前企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的現(xiàn)狀和存在的問題，企業(yè)在實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理時(shí)，必須解決好以下幾個(gè)問題：

　　提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、決策層對財(cái)務(wù)預(yù)算管理的認(rèn)識程度。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、決策層對于財(cái)務(wù)預(yù)算管理的認(rèn)知不夠，是當(dāng)前眾多企業(yè)都普遍存在的問題。正如大多數(shù)人對于預(yù)算的理解那樣———預(yù)算就是計(jì)劃，預(yù)算就是幾張表格；預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事———許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層對預(yù)算的認(rèn)識程度也只是達(dá)到這個(gè)層面，他們往往到最后審批的時(shí)候，才會簡單地關(guān)注一下�；蛘呤窃谥鞴懿块T提出要求時(shí)，才應(yīng)付做一下。因此，企業(yè)要實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理，首先應(yīng)提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、決策層對財(cái)務(wù)管理的認(rèn)識程度。實(shí)踐證明，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層、決策層對財(cái)務(wù)預(yù)算管理的認(rèn)識程度決定了實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理的力度，決定了預(yù)算管理的成功與失敗。

　　確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理目標(biāo)。多數(shù)企業(yè)沒有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者長期發(fā)展規(guī)劃，有的企業(yè)甚至沒有中、短期發(fā)展規(guī)劃。因而編制的預(yù)算缺乏戰(zhàn)略性指導(dǎo)，普遍存在短期行為。企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理從屬于企業(yè)的戰(zhàn)略管理，而不是簡單的企業(yè)預(yù)測的戰(zhàn)術(shù)和方法。

　　企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向、戰(zhàn)略目標(biāo)將直接決定預(yù)算模式的選擇，決定預(yù)算重點(diǎn)及其需要從哪方面進(jìn)行重點(diǎn)保障，決定預(yù)算目標(biāo)如何具體確定。財(cái)務(wù)預(yù)算只有這樣定位，即定位在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)上，預(yù)算管理才能有生命力。因此，企業(yè)要實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理，必須根據(jù)市場環(huán)境和企業(yè)的現(xiàn)有資源，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，把握財(cái)務(wù)預(yù)算管理的正確目標(biāo)和方向。

　　做好扎實(shí)的基礎(chǔ)管理工作。在基礎(chǔ)管理工作中，會計(jì)工作的好壞在其中起關(guān)鍵作用。要真正搞好財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作，必須切實(shí)加強(qiáng)會計(jì)基礎(chǔ)工作，主要包括：完整而準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)發(fā)生原始記錄；系統(tǒng)而有效的會計(jì)數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)；高效的內(nèi)部會計(jì)信息支持系統(tǒng)和傳遞系統(tǒng)；靈敏的會計(jì)信息反饋系統(tǒng)和對市場變動的反應(yīng)系統(tǒng)；會計(jì)信息與業(yè)務(wù)信息的溝通系統(tǒng)；完善而科學(xué)的會計(jì)信息分析系統(tǒng)；財(cái)務(wù)預(yù)算系統(tǒng)和預(yù)算調(diào)節(jié)系統(tǒng)以及有效地預(yù)算決策與考評系統(tǒng)等。