【摘要】集團公司集權(quán)過多會影響子公司的積極性；分權(quán)過多可能會造成分散傾向，影響公司整體利益。本文試就集團公司對子公司實施財務(wù)控制的主要方式作了探討。

　　【關(guān)鍵詞】集團公司 子公司 財務(wù)控制

　　在集團公司的管理實踐中，如何掌握好集權(quán)管理和分權(quán)管理的程度是一個值得研究的課題。集團公司集權(quán)過多會影響子公司的積極性；分權(quán)過多可能會造成分散傾向，影響公司整體利益。一般認為，在生產(chǎn)經(jīng)營上可以分權(quán)多一點，在財務(wù)上應(yīng)該集權(quán)多一點，而兩者又難以截然分開。因此，如何在集團公司內(nèi)部各子公司分散經(jīng)營的基礎(chǔ)上實施對子公司的財務(wù)控制是當前集團公司面臨的一個重要問題。本文試就集團公司對子公司實施財務(wù)控制的主要方式了初淺探討。

　　一、完善子公司法人治理結(jié)構(gòu)

　　從一般意義上講，公司法人治理結(jié)構(gòu)是指公司內(nèi)部權(quán)力機構(gòu)的設(shè)置、運行及權(quán)力機構(gòu)之間的聯(lián)系機制。公司法人治理結(jié)構(gòu)通常由公司的權(quán)力機構(gòu)(股東會或股東大會)、經(jīng)營決策機構(gòu)(董事會)、經(jīng)理層(總經(jīng)理和其他高級管理人員)及監(jiān)督機構(gòu)(監(jiān)事會)組成。根據(jù)我國《公司法》規(guī)定：股東會實施的財務(wù)決策權(quán)主要有：審議批準公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；審議批準公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；對公司增加或減少注冊資本作出決議。董事會實施的財務(wù)決策權(quán)主要有：決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案；制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；制訂公司增加或者減少注冊資本以及發(fā)行公司債券的方案；制訂公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案。經(jīng)理層實施的財務(wù)執(zhí)行權(quán)主要有：主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作；組織實施公司的年度經(jīng)營計劃和投資方案。監(jiān)事會的財務(wù)監(jiān)督權(quán)主要有：檢查公司財務(wù)等。

　　從公司各權(quán)力機構(gòu)的財務(wù)管理職權(quán)來看，公司治理結(jié)構(gòu)的核心是董事會，只有董事會才能全方位負責公司的財務(wù)決策與控制。因此，集團公司要加強對子公司的財務(wù)控制，首先應(yīng)建立以社會化、專業(yè)化為基本特征的董事會制度，充分發(fā)揮董事會的財務(wù)決策職能和對經(jīng)營者的監(jiān)督職能。而董事會的關(guān)鍵是董事會的人員構(gòu)成，從現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的經(jīng)驗看，只有社會化、專業(yè)化的董事會才能起到它應(yīng)有的作用。社會化的標志是外部獨立董事的介入，專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會的形成與運作。

　　二、對子公司進行授權(quán)控制

　　對子公司進行授權(quán)控制是指在某項財務(wù)活動發(fā)生之前，按照既定的程序?qū)ζ湔�確性、合理性及合法性進行核準并確定是否讓其發(fā)生所進行的控制。授權(quán)控制的方法是通過授權(quán)通知書或公司授權(quán)管理制度來明確授權(quán)事項和使用資金的限額。特別是對有些易造成損失和資產(chǎn)流失的重要項目作出明確的規(guī)定，做到有章可循。例如，可以對子公司的投資、貸款項目進行授權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資、貸款項目計劃，超出授權(quán)范圍的投資、貸款項目必須報經(jīng)集團公司批準。同時，集團公司應(yīng)建立、健全子公司對外投資、貸款的立項、審批、控制和檢查制度，并重視對投資、貸款項目的跟蹤管理，以規(guī)范子公司的投資、貸款行為。

　　另外，公司的授權(quán)控制應(yīng)做到以下幾點：(1)公司所有人員未經(jīng)合法授權(quán)，不得行使相應(yīng)權(quán)力；(2)公司所有業(yè)務(wù)未經(jīng)授權(quán)一律不得執(zhí)行；(3)審批人應(yīng)在授權(quán)范圍內(nèi)進行審批，不得超越審批權(quán)限；(4)經(jīng)辦人在職責范圍內(nèi)，按照審批人的批準意見辦理業(yè)務(wù)；(5)對于審批人超越授權(quán)范圍審批的業(yè)務(wù)，經(jīng)辦人有權(quán)拒絕并應(yīng)當拒絕，并及時向?qū)徟�人的上一級授�?quán)部門報告。

　　三、對子公司實施預(yù)算控制

　　預(yù)算的編制要以集團公司的財務(wù)管理目標為前提，根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，具體、系統(tǒng)地反映公司為達到經(jīng)營目標所必須擁有的經(jīng)濟資源的配置情況。集團公司可根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模以及公司成本控制的特性進行預(yù)算控制，重點應(yīng)明確如下兩個方面的問題：(1)預(yù)算的編制應(yīng)采用自上而下，自下而上，上下結(jié)合的方法進行編制，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于集團公司審視子公司的經(jīng)營活動，進行綜合平衡，從而使預(yù)算的執(zhí)行能夠做到相互配合和協(xié)調(diào)。(2)預(yù)算編制應(yīng)以集團公司的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，這樣可保證集團公司計劃目標的實現(xiàn)，同時預(yù)算又給每個子公司以明確的經(jīng)營管理目標和各方的責權(quán)關(guān)系，便于子公司進行自我控制、評價、調(diào)整。

　　四、向子公司委派財務(wù)總監(jiān)來實現(xiàn)日常的財務(wù)監(jiān)控

　　委派財務(wù)總監(jiān)是集團公司對子公司進行財務(wù)控制的基本措施之一。因具有事前控制性、反饋及時性、高度專業(yè)性和獨立性等特點，可幫助集團公司對子公司實施有效的財務(wù)控制。

　　集團公司委派的財務(wù)總監(jiān)，其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在母公司，費用由子公司列支。被委派的財務(wù)總監(jiān)，應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財務(wù)會計活動，參與子公司的重大經(jīng)營決策：把母公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預(yù)算中去，對子公司各類預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)督控制；審核子公司的財務(wù)報告，負責對子公司所屬財務(wù)會計人員的業(yè)務(wù)管理，定期向集團公司報告子公司的資產(chǎn)運行和財務(wù)情況。集團公司通過委派財務(wù)總監(jiān)來監(jiān)督、控制子公司的重大財務(wù)會計活動和全部財務(wù)收支過程，不但使集團公司的總體經(jīng)營方針和目標可以在子公司得到較完全的貫徹和實現(xiàn)，而且能監(jiān)督子公司財務(wù)會計信息的真實性和客觀性，切實維護集團公司的權(quán)益。

　　五、進行定期或不定期審計，實施對子公司的審計監(jiān)督

　　審計在集團公司治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用。集團公司通過對子公司的審計，可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正所存在的問題，增強內(nèi)部控制意識，有效發(fā)揮內(nèi)部控制的作用。為此，集團公司必須對子公司開展定期或不定期的財務(wù)審計工作。

　　對子公司的審計可分為外部審計和內(nèi)部審計。目前會計師事務(wù)所對子公司年度報表的審計屬于外部審計。內(nèi)部審計則主要是由集團公司審計部門負責進行的審計。內(nèi)審部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司財務(wù)工作，也包括稽查、評價內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率，也是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。

　　集團公司對子公司進行內(nèi)審的內(nèi)容主要包括：(1)對子公司的重大投資項目、基建項目進行事前審計，以保證合同條款的合法性和合規(guī)性；對子公司的重大投資項目、基建項目的執(zhí)行情況進行審計簽證。(2)對子公司的經(jīng)營活動和財務(wù)收支狀況進行常規(guī)審計，檢查財務(wù)成果和財務(wù)狀況是否全面、真實，各種經(jīng)營活動是否合法、合規(guī)。(3)對子公司董事長、總經(jīng)理在年度或任期內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)濟責任進行審計評價，做出審計結(jié)論。��(4)定��期或不定期地對子公司的內(nèi)部控制機制的有效性進行評估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度。

　　實踐證明，只要積極采取適合企業(yè)實際情況的財務(wù)控制措施，并不斷加以完善，在分散經(jīng)營的情況下同樣能加強財務(wù)管理，各子企業(yè)也能在總部的調(diào)控下發(fā)揮其積極性，使整個企業(yè)集團既充滿活力，又讓各項資產(chǎn)和主要經(jīng)濟活動處于受控狀態(tài)。