摘要：市場化經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段，傳統(tǒng)的小工業(yè)作坊式的企業(yè)形式在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮中已經(jīng)不再具有突出的競爭力。規(guī)?；?jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、跨國集團(tuán)等名詞常常會(huì)躍然于耳。集團(tuán)式經(jīng)濟(jì)日趨成為主流，作為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理基礎(chǔ)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理越來越顯現(xiàn)出無可比擬的重要地位，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇和構(gòu)建，直接影響企業(yè)財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量與效果，更關(guān)乎企業(yè)集團(tuán)的生死存亡與發(fā)展前景。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理模式；集權(quán)；分權(quán)

　　一、我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式中存在的問題

　　在“權(quán)利回歸”后,現(xiàn)行的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制已明顯表現(xiàn)出不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)和企業(yè)集團(tuán)自身發(fā)展的需要,主要表現(xiàn)以下幾方面：

　　1.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)體制不適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)治理的需要。現(xiàn)行的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)要么過度集權(quán),把成員企業(yè)當(dāng)作沒有法人地位的附屬工廠或車間,整個(gè)集團(tuán)被看作一個(gè)大企業(yè)管理；要么過度分權(quán),大量的財(cái)務(wù)控制權(quán)下放到子公司,母公司控制協(xié)調(diào)能力削弱。

　　2.資金管理不力,缺乏控制。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制主要是對(duì)系統(tǒng)內(nèi)資金流和財(cái)務(wù)信息流的管理控制。目前,我國集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)在資金管理上存在著管理方式落后、手段欠缺的問題。而且下屬企業(yè)多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍,投資隨意性大,集團(tuán)公司難以及時(shí)掌握各下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)資金變動(dòng)情況,因此,在資金流向和資金控制上存在著一定程度的脫節(jié)。

　　3.財(cái)務(wù)約束與激勵(lì)效率低下。有激勵(lì)沒有約束,難免出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”的風(fēng)險(xiǎn)；有約束沒有激勵(lì),既降低效率又影響代理人積極性。我國企業(yè)集團(tuán)暴露的許多問題,究其根源,在相當(dāng)程度上與沒有建立起有效的約束和激勵(lì)機(jī)制有關(guān)。

　　二、我國企業(yè)集團(tuán)應(yīng)完善的體制

　　1.構(gòu)建科學(xué)的財(cái)務(wù)組織與決策體制。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體制構(gòu)建的目的在于通過合理配置組織要素,協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)的利益關(guān)系,統(tǒng)一各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)行為,使財(cái)務(wù)活動(dòng)更有效率,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整合優(yōu)勢(shì)。

　　2.明確限定財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)范圍。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織通常涉及到四個(gè)不同層面的內(nèi)容：母公司董事會(huì)-集團(tuán)財(cái)務(wù)總部-財(cái)務(wù)結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司-子公司財(cái)務(wù)部,在設(shè)有事業(yè)部的企業(yè)集團(tuán)里,集團(tuán)財(cái)務(wù)總部往往還設(shè)有財(cái)務(wù)派出機(jī)構(gòu)。不同層面的財(cái)務(wù)組織具有不同的職能定位,應(yīng)該明確他們各自不同的財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)范圍。

　　3.加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)督,發(fā)揮審計(jì)功效。審計(jì)部是企業(yè)集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的一部分,但應(yīng)該與財(cái)務(wù)核算部門分離開來,直接受母公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo),而不受財(cái)務(wù)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo),以保證其審計(jì)工作的獨(dú)立性與權(quán)威性。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)采用全面審查與抽查相結(jié)合的方法,定期或不定期地開展審計(jì)工作,使母公司全面真實(shí)地了解子公司的財(cái)務(wù)狀況。

　　三、對(duì)策研究

　　完全集權(quán)是指母公司財(cái)務(wù)部門作為統(tǒng)一的權(quán)力機(jī)構(gòu),對(duì)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)決策實(shí)行高度集中管理,各成員企業(yè)財(cái)務(wù)部門沒有自主權(quán),受母公司財(cái)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo),并對(duì)其負(fù)責(zé)。完全的分權(quán)則恰恰相反,集團(tuán)財(cái)務(wù)部門只對(duì)成員企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)起一種協(xié)調(diào)、監(jiān)督和指導(dǎo)作用。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制保持相對(duì)的穩(wěn)定性,既是體制有效運(yùn)轉(zhuǎn)的保證,又是企業(yè)集團(tuán)能夠正常開展生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的前提條件。

　　1.從模式系統(tǒng)角度來看，引入有效系統(tǒng)理念和集成系統(tǒng)理念，優(yōu)化資源輸入和輸出，在不同環(huán)節(jié)上采用不同的模式；將企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)化、科學(xué)化將是有益之舉，建立有效集成財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)不僅是指在管理資源的調(diào)配上要優(yōu)化還指在不同的管理環(huán)節(jié)采用不同的管理模式。例如在資金管理上，不能完全集權(quán)也不能完全分權(quán)，將兩種方式有機(jī)集成；各企業(yè)集團(tuán)針對(duì)自身的特點(diǎn)探討并摸索出具體的套路，并加以制度化。筆者認(rèn)為：統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)體制、統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策、統(tǒng)一會(huì)計(jì)信息管理制度、統(tǒng)一日常管理控制等制度上適當(dāng)集權(quán)，財(cái)務(wù)決策權(quán)集中管理，財(cái)務(wù)人事權(quán)集中管理是很必要的，而在各成員公司具體的一定的資金支配權(quán)以及財(cái)務(wù)控制權(quán)上實(shí)行分層管理，這樣的集成系統(tǒng)在集中的前提下適當(dāng)分權(quán)，比較符合我國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

　　2.從具體實(shí)踐角度來看，要在一系列重點(diǎn)環(huán)節(jié)做相應(yīng)的改革：(1)建立科學(xué)的財(cái)務(wù)管理理念，并且將他們?cè)趯?shí)踐中加大力度實(shí)施。做好日常的成本效益分析控制,做好全面預(yù)算管理、籌資管理等。(2)建立必要的財(cái)務(wù)管理制度,將績效引入制度體系。(3)在集團(tuán)公司設(shè)置與財(cái)務(wù)公司功能相似的資金結(jié)算中心。發(fā)揮其結(jié)算功能、內(nèi)部監(jiān)控職能、資金融通功能(4)實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制和財(cái)務(wù)人員資格管理制度。(5)通過財(cái)務(wù)軟件，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)集中核算與控制管理。

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