摘要：本文思考的是集團下多公司資金集中管理的探索，通過信息平臺與理財手段，運用資金收支和節(jié)余的統(tǒng)一結(jié)算管理，與財務(wù)核算管理、預(yù)算管理、投融資管理相結(jié)合，在集團公司內(nèi)部建立以現(xiàn)金流量監(jiān)控為核心的資金結(jié)算中心，發(fā)揮財務(wù)資源的整合優(yōu)勢，達到合理控制資金和提高企業(yè)資金整體使用效率的效果。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 資金結(jié)算中心 資金管理

　　一、借助信息平臺，統(tǒng)一財務(wù)信息化系統(tǒng)

　?。ㄒ唬┩晟曝攧?wù)核算處理平臺。企業(yè)集團信息化建設(shè)是成立資金結(jié)算中心的重要步驟，搭建信息管理的平臺，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的信息流、物流、資金流的集成和數(shù)據(jù)共享，達到集團內(nèi)財務(wù)數(shù)據(jù)的集中，為資金結(jié)算中心的建立和實施提供平臺和保障。

　?。ǘ┙①Y金結(jié)算平臺。選擇先進適用的財務(wù)結(jié)算支付系統(tǒng)，與現(xiàn)存的財務(wù)核算平臺、資金預(yù)算平臺、投融資管理平臺對接，實現(xiàn)內(nèi)外結(jié)算系統(tǒng)銜接。資金結(jié)算中心可通過財務(wù)結(jié)算支付系統(tǒng)的批量操作，實現(xiàn)資金的快速劃轉(zhuǎn)，節(jié)省了大量的操作環(huán)節(jié)，保證了資金的安全。同時，通過授權(quán)，集團公司可實時監(jiān)控下屬成員單位的資金去向，形成以集團公司為中心的完整的資金結(jié)算系統(tǒng)。

　　（三）建立資金預(yù)算平臺，實施預(yù)算控制，完善資金預(yù)算制度。資金預(yù)算控制作為一種控制機制和制度化的程序，必須要制定資金使用計劃，嚴格控制事前、事中資金支出程序。各下屬成員單位嚴格執(zhí)行預(yù)算制度，通過資金預(yù)算制度的完善來保證資金的有序流動。通過資金預(yù)算測算集團整體資金需求，根據(jù)資金余缺狀況統(tǒng)籌規(guī)劃投融活動，平衡各成員企業(yè)的資金，滿足集團經(jīng)營活動對資金的需求。將企業(yè)的資金預(yù)算整合到資金結(jié)算系統(tǒng)中，達到通過預(yù)算控制結(jié)算的目的。

　　（四）建立投融資管理平臺。投融資合同負責人在投融資管理平臺中進行申請審核、合同訂立、收放款通知單提交和審核等操作，資金結(jié)算業(yè)務(wù)人員據(jù)此進行具體操作；投融資管理平臺處理的合同利率調(diào)整、逾期處理及提前還款業(yè)務(wù)處理業(yè)務(wù)信息，可以實時在資金結(jié)算平臺中得到反映。

　　二、資金結(jié)算中心資金結(jié)算管理

　　資金結(jié)算主要是處理成員單位之間或成員單位與外部企業(yè)之間由于商品交易、勞務(wù)供應(yīng)及資金劃撥等業(yè)務(wù)所引起的貨幣收款、付款、轉(zhuǎn)款業(yè)務(wù)。企業(yè)集團根據(jù)資金管理集中程度的需要并結(jié)合下屬成員單位的實際業(yè)務(wù)情況，采用授權(quán)審批模式和收支兩條線管理模式，將集團下屬成員單位的資金納入企業(yè)集團資金結(jié)算中心監(jiān)控和結(jié)算管理。

　?。ㄒ唬┰O(shè)立賬戶管理體系，統(tǒng)一賬戶管理。

　　1.銀行賬戶管理。根據(jù)集團經(jīng)營需要，為集團公司和下屬成員單位分別開立同一家銀行結(jié)算賬戶，并有計劃地撤銷原來其他銀行開設(shè)的賬戶，便于集團公司和下屬成員單位之間的資金調(diào)度，并為公司各個下屬成員單位在銀行獨立開設(shè)的資金賬戶實行維護、變更和銷戶管理，對該類資金賬戶進行管理和監(jiān)控，實行開戶申請、銷戶備案、季度審驗的賬戶管理制度。

　　2.以資金預(yù)算為基礎(chǔ)，實行“收支兩條線”管理制度。銀行收入賬戶資金來源于銷售回款、財政補貼資金等各類撥款、預(yù)收款項、借貸款項（包括公司撥款與銀行貸款）及其他收入款項，銀行支出賬戶資金只能根據(jù)一定的程序由收入戶劃撥而來，嚴禁現(xiàn)金坐支。其支出包括采購、工資、稅金等所有支出項。資金結(jié)算中心根據(jù)下屬成員單位的實際情況，對其收入賬戶確定一定的存款定額基礎(chǔ)上進行資金結(jié)算，保持企業(yè)持續(xù)經(jīng)營所必需的最佳現(xiàn)金余額。

　　3.把資金從收入戶向支出戶劃撥的方式有：總公司統(tǒng)一劃撥，便于集中控制；下屬成員單位就地劃撥，便于靈活控制。劃撥方式必須結(jié)合企業(yè)的實際情況而定。

　　4.內(nèi)部結(jié)算賬戶管理。下屬成員單位還應(yīng)在集團結(jié)算中心開設(shè)虛擬內(nèi)部結(jié)算賬戶，用于內(nèi)部往來結(jié)算及內(nèi)部計息，實行資金有償使用并與資金來源、資金周轉(zhuǎn)效率、資金使用效果掛鉤。在有大量內(nèi)部現(xiàn)金流的企業(yè)集團，內(nèi)部結(jié)算可用于定期抵沖成員單位之間的應(yīng)收和應(yīng)付款項，使每個下屬成員單位對外支付凈額最小化。集團內(nèi)部的雙邊或多邊結(jié)算還可與第三方的應(yīng)收和應(yīng)付款項結(jié)合在一起，如邀請與集團大多數(shù)成員單位有交易關(guān)系的供應(yīng)商參與集團內(nèi)部結(jié)算循環(huán)。

　　（二）資金結(jié)算的內(nèi)用。主要包括對外收款、資金上劃、資金下?lián)堋ν飧犊畹葮I(yè)務(wù)。

　　1.在對外收款業(yè)務(wù)上，各類收入、撥入款項直接可以進入下屬成員單位的銀行收入賬戶。

　　2.資金上劃業(yè)務(wù)的核心內(nèi)容是實行定額外資金上劃，即下屬成員單位銀行收入賬戶內(nèi)的可用資金超出計劃定額的部分，在當期營業(yè)終了后，由主辦銀行根據(jù)協(xié)議自動上劃到結(jié)算中心賬戶上。

　　3.資金下?lián)軜I(yè)務(wù)指結(jié)算中心根據(jù)下屬成員單位的資金預(yù)算和生產(chǎn)經(jīng)營需要，定期下?lián)苜Y金，額度不超過下屬成員單位在內(nèi)部結(jié)算中心的存款額，超出部分，應(yīng)辦理內(nèi)部貸款手續(xù)。資金結(jié)算中心對下屬成員單位提出的付款申請根據(jù)管理需要采取不同的管理方式：其一逐項審批制，即對各項支出必須列明用途、數(shù)額、時間，經(jīng)批準后方可撥付；其二超權(quán)限審批制，即超過下屬成員單位經(jīng)理審批權(quán)限的部分，必須經(jīng)過集團總部的批準。具體調(diào)撥可根據(jù)公司資金收支預(yù)算和經(jīng)審批的付款申請，資金管理員運用資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)的遠程查詢功能，獲知各單位資金余額后，結(jié)合各單位資金運行情況，在計劃額度內(nèi)，由資金管理組按其權(quán)限定期予以給付資金；對超權(quán)限業(yè)務(wù)可向相應(yīng)權(quán)限領(lǐng)導(dǎo)提出報告，經(jīng)審批后完成該筆資金撥付手續(xù)。

　　4.對外付款業(yè)務(wù)一般由下屬成員單位從銀行支出賬戶中支出，不通過結(jié)算中心，必要時也可以委托結(jié)算中心對外付款。資金結(jié)算必須按照有償使用的原則，對每一筆資金占用都必須計算相應(yīng)的資金成本，按期進行清算。

　　（三）健全內(nèi)控制度，完善會計核算和操作規(guī)程。資金結(jié)算中心通過制定嚴密的內(nèi)部控制制度、資金管理規(guī)定和業(yè)務(wù)操作規(guī)定，加強資金規(guī)范有序地運作，能夠避免因分散管理在資金投向控制、籌措管理、對外擔保等內(nèi)部控制的無序性和盲目性而給企業(yè)帶來經(jīng)營風險。

　　1.建立以規(guī)范化的會計記錄、財務(wù)核對、監(jiān)督制約、安全謹慎為原則的會計控制制度，采取嚴密的網(wǎng)銀業(yè)務(wù)管理措施，嚴格按照國家相關(guān)財務(wù)、會計制度、會計準則進行操作。

　　2.在業(yè)務(wù)處理過程中建立雙人交叉核對制度，實現(xiàn)崗位、工序間相互制約，定期進行內(nèi)部監(jiān)督檢查，保證過程控制規(guī)范的落實，保證各項措施的順利實施。

　　三、資金結(jié)算中心預(yù)算管理

　　結(jié)算中心的集中結(jié)算動態(tài)反映了資金的預(yù)算執(zhí)行情況，為資金預(yù)算的動態(tài)跟蹤建立了基礎(chǔ)，實現(xiàn)資金結(jié)算與資金預(yù)算的完美結(jié)合。預(yù)算管理包括預(yù)算上報的審批和預(yù)算執(zhí)行的控制，并在預(yù)算執(zhí)行中所形成的預(yù)算分析。

　?。ㄒ唬╊A(yù)算上報審批控制。資金結(jié)算中心結(jié)合集團的全面財務(wù)預(yù)算管理制度要求各下屬成員單位編制年度、季度、月度、旬、周、日資金預(yù)算，對資金預(yù)算統(tǒng)一平衡后報集團公司總經(jīng)理審批。各下屬成員單位對集團公司下達的資金預(yù)算進行分解，組織實施、監(jiān)督、考核，并定期將分解方案報集團公司。

　?。ǘ徟蟮念A(yù)算錄入預(yù)算監(jiān)管系統(tǒng)，預(yù)算監(jiān)管系統(tǒng)根據(jù)實際運行需要采用對賬戶不同的控制方式。控制方式有三種：不控制、總額控制、明細控制。不控制是指在資金結(jié)算中不需經(jīng)過與預(yù)算系統(tǒng)的比較，只要該企業(yè)賬戶上有足夠的資金余額就可對外支付?？傤~控制是指預(yù)算只控制到各預(yù)算項目的總額，不再控制到更明細的資金支出，明細控制是指預(yù)算項目可以控制到更細化的項目以及具體的往來單位。

　?。ㄈ﹪栏竦母犊顚徟贫取＜瘓F公司財務(wù)部、財務(wù)結(jié)算中心負責定期或不定期監(jiān)管，各下屬成員單位須在集團公司財務(wù)部審批的資金額度內(nèi)安排資金支付。對于超預(yù)算、超限額的支付，必須向結(jié)算中心提出申請，并經(jīng)過公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準后方可支付。

　?。ㄋ模┘瘓F總部與下屬成員單位可分級查詢預(yù)算表、預(yù)算執(zhí)行表等統(tǒng)計分析，完善預(yù)算分析評價，并建立預(yù)算偏差通報及考核制度，以保證預(yù)算執(zhí)行。下屬成員單位在預(yù)算編制過程中，要對所申請預(yù)算費用的準確性負責，盡量減少預(yù)算的調(diào)整與補報追加，使預(yù)算的編制過程同資金流的控制過程有效的結(jié)合起來。

　　四、資金結(jié)算中心投融資管理

　　結(jié)算中心全面負責管理集團及下屬成員單位對外投資、項目投資和對外融資中的資金管理的業(yè)務(wù)操作。在可能的資金來源范圍內(nèi)決定長期與短期投資項目的取舍，以投資項目的重要性來安排投資項目的先后；在資金籌措與投放的動態(tài)過程中實現(xiàn)令人滿意的財務(wù)結(jié)構(gòu)；在時空上有效地把短期資金和長期資金結(jié)合起來。

　?。ㄒ唬┰诜謾?quán)的基礎(chǔ)上集權(quán)，拓展融資渠道，提升資信水平。依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營需要制定融資計劃，審批、指導(dǎo)、安排下屬成員單位融資活動，未經(jīng)結(jié)算中心批準，下屬成員單位不得對外借款和還款。

　?。ǘ└鶕?jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略，制定具體的投資計劃和實施方案。審批后交與資金結(jié)算中心實施，由資金結(jié)算中心具體安排投資計劃。

　　（三）加強貸款擔保管理。認真貫徹執(zhí)行財政部關(guān)于擔保的有關(guān)規(guī)定，加強對貸款業(yè)務(wù)的擔保管理，規(guī)范擔保行為，完善擔保手續(xù)，防范擔保風險。

　　由此可見，企業(yè)集團在財務(wù)信息化系統(tǒng)的基礎(chǔ)上建立企業(yè)集團資金結(jié)算中心，以控制現(xiàn)金流量為前提，發(fā)揮集團資源的整合優(yōu)勢，通過結(jié)算管理、預(yù)算管理、投融資管理來強化集團企業(yè)的資金管理，提高資金周轉(zhuǎn)率及資金使用規(guī)模效益。通過實時反映集團成員單位的預(yù)算執(zhí)行情況、資金流入流出水平等信息，做到對資金的事前預(yù)測、事中監(jiān)督、事后核算，為管理和控制整個集團的經(jīng)營活動提供了強有力的決策依據(jù)，真正實現(xiàn)資金管理的合規(guī)性、安全性、效益性。通過提高資金存量的質(zhì)量和優(yōu)化配置，來提高資金的使用效益，進而實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。