【摘 要】本文是作者讀書思考的心得，簡要地說明在當(dāng)前全球金融危機(jī)下國內(nèi)外企業(yè)一系列對待員工的錯(cuò)誤做法，指出做法的危害，點(diǎn)出其本質(zhì)就是不面對現(xiàn)實(shí)、不負(fù)責(zé)任。在此基礎(chǔ)上借鑒世界上跨國企業(yè)CEO的一些做法，指出企業(yè)管理者應(yīng)該負(fù)起責(zé)任，合理控制人才流失，留住人才讓企業(yè)順利走出低谷。

　　【關(guān)鍵詞】流失率；全面裁員；防范機(jī)制；無邊界服務(wù)。

　　當(dāng)前正處于金融危機(jī)嚴(yán)重影響中，我國特別是南方外向型經(jīng)濟(jì)實(shí)體受到嚴(yán)重沖擊。近期屢見報(bào)端的農(nóng)民工提前返鄉(xiāng)，國際跨國企業(yè)大面積裁員，當(dāng)危機(jī)到來時(shí)企業(yè)的慣性做法就是裁員增效或者凍結(jié)員工的工資。因此我們有必要探討一下此類做法是否可取，就目前的效果造成人心惶惶，讓人看不到未來，使人失去了信心（此時(shí)信心比黃金還要貴——溫家寶語），致使一批極為優(yōu)秀的人才流失。

　　本人在與企業(yè)接觸時(shí)也了解到諸如此類的問題，企業(yè)辛辛苦苦地投巨資對員工進(jìn)行培訓(xùn)，可適得其反，其結(jié)果往往是“賠了夫人又折兵”，成了為他人做嫁衣了面對此類困惑作為企業(yè)管理者應(yīng)該怎樣看待呢？我這里有一組數(shù)據(jù)，一般企業(yè)流出率為5—10%而服務(wù)企業(yè)如旅游酒店業(yè)實(shí)際為23.9%，最高達(dá)45%.近年來呈現(xiàn)流失常態(tài)化，流失頻率加快和人才集體化流失，特別表現(xiàn)高級管理人才流失加劇。如何破解困惑呢？俗話說“他山之石可以攻玉”讓我們借鑒一下世界上最偉大的美國GE公司的CEO杰克。韋爾奇、管理大師彼得。德魯克的思想和做法結(jié)合我們的實(shí)際情況創(chuàng)出一條兼顧公平和效益的路子來。

　　企業(yè)常見的做法之一是全面裁員或者凍結(jié)工資。動輒就裁員10%甚至更多，往往是一刀切，不加區(qū)別致使優(yōu)秀管理人才流失，即使留下的也人人思保，給企業(yè)留下極大的隱患。凍結(jié)工資則嚴(yán)重影響員工的士氣，勞動效率直線下降。以上做法是建立在“有難同當(dāng)”的思想基礎(chǔ)之上，這不是直面現(xiàn)實(shí)的態(tài)度，而且沒有對不同“人員和部門區(qū)別對待”這是不公平的，是不負(fù)責(zé)任的。此類做法只能致使企業(yè)人才流失率加劇，極不利于企業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展。

　　企業(yè)常見的做法之二是實(shí)行終身制。諸如日本的公司和中國的國有企業(yè)，員工和企業(yè)之間存在著隱形合同，這一做法使員工和企業(yè)牢牢困在一起，看似充滿人情味，實(shí)則帶來的后果是由于流失率幾乎為零，結(jié)果官僚作風(fēng)盛行，人浮于事，效率低下，機(jī)構(gòu)臃腫，缺乏創(chuàng)新意識，如死水一潭。人們恰恰忘記了在市場經(jīng)濟(jì)中給員工發(fā)工資的是滿意的客戶，而不是公司。隨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)的到來公司的發(fā)展也有很大的不確定性，市場會無情地?fù)羲檫@種隱性合同，使員工瞬間陷入失業(yè)困窘。采取這種做法的企業(yè)走進(jìn)了一條死胡同，到頭來只有死路一條。

　　還有一些做法如國有企業(yè)的管理者只升不降，能上不能下的晉升制度；吃大鍋飯，不管企業(yè)死活旱澇保收；一些企業(yè)為了規(guī)避新勞動法，節(jié)約成本而大量使用實(shí)習(xí)生等一系列短視做法，致使企業(yè)效率低下，人浮于事，毫無競爭力可言，最終會被市場無情淘汰出局。

　　面對上述問題，人們不禁要問如何看待企業(yè)的用人之道，降低人才的流失呢？合理的流失率有利于企業(yè)保持活力，一個(gè)企業(yè)流失率過高則造成企業(yè)極不穩(wěn)定，將蒙受直接損失（包括離職成本、替換成本，培訓(xùn)成本，并影響到企業(yè)工作的連續(xù)性，工作質(zhì)量和其他人員的穩(wěn)定性）。而終身制不流通則死水一潭，沒有活力。因此為了應(yīng)對金融危機(jī)、破解企業(yè)難題，讓我們探討一下企業(yè)員工合理流失率以及企業(yè)科學(xué)用人之道。

　　新員工進(jìn)入公司后通常有“二三二原則”，即員工進(jìn)入公司二個(gè)星期、三個(gè)月、二年這三個(gè)時(shí)間段通常是員工流失率最高的時(shí)期。二個(gè)星期內(nèi)離職通常是公司在某些方面有欺騙的行為；三個(gè)月離職通常是承諾的薪水、福利、機(jī)會、職務(wù)等沒有兌現(xiàn)；二年離職的原因通常是希望有發(fā)展的平臺，但沒有相應(yīng)的機(jī)會。如果企業(yè)能夠把握這3個(gè)時(shí)間段將大大降低員工流失率。

　　了解了上述情況，我們堅(jiān)持以人為本，全面和諧科學(xué)發(fā)展，在人力資源的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行不斷地篩選，確保流失率控制在合理范圍之內(nèi)，在企業(yè)內(nèi)外營造出一個(gè)自由、創(chuàng)新、人人思進(jìn)的良好環(huán)境，讓各類人才得到快速成長。

　　關(guān)于選人上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要高度負(fù)責(zé)地“不拘一格降人才”“舉賢不必避親”

　　通過各種渠道挖掘人才。先設(shè)定科學(xué)的崗位標(biāo)準(zhǔn)，比如企業(yè)管理者可用4E原則來衡量，有很強(qiáng)的精力（energy）；能夠激勵(lì)（energize）別人實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)；有決斷力（edge），能夠?qū)κ欠堑膯栴}作出堅(jiān)決的回答和處理；最后，能堅(jiān)持不懈地進(jìn)行實(shí)施（execute）并實(shí)現(xiàn)他們的承諾。在我看來，四個(gè)E是與一個(gè)P（激情，passion）相聯(lián)系的。嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)公平、公正、公開地從內(nèi)、外選拔優(yōu)秀人才，選人時(shí)要有容人之量，用其長，容其短，在這一點(diǎn)三國劉備“三顧茅廬”是現(xiàn)代企業(yè)家學(xué)習(xí)的榜樣，在當(dāng)今一定要有全球眼光，把世界最優(yōu)秀的人才智力拿來為我所用，確保把最合適的人才放在最合適的崗位上，一定記住先有人后有策。因此在面試時(shí)要不落俗套，避免狹義的家族觀念、搞裙帶關(guān)系、進(jìn)行暗箱操作，讓無德無能者占據(jù)重要崗位，排斥外姓最優(yōu)秀人才，這是企業(yè)特別做大后的大忌。

　　關(guān)于用人上，海爾的做法值得學(xué)習(xí)“變賽馬為相馬”，引進(jìn)競爭機(jī)制，制定相應(yīng)制度，讓全體員工都了解這一游戲規(guī)則。公司可以對不同人才通過績效考核加以區(qū)分，談到區(qū)分有人認(rèn)為殘酷無情，我認(rèn)為恰恰相反，這是對人的最大的負(fù)責(zé)，讓適合的人有一個(gè)平臺盡快發(fā)展；讓不適合的人盡快離開去尋找適合的崗位，這叫未雨綢繆，讓企業(yè)盡快形成核心競爭力，遇到危機(jī)時(shí)會從容不迫。這遠(yuǎn)比現(xiàn)在企業(yè)全面裁員的做法科學(xué)的多。我們知道人從小就進(jìn)行各類考試這就是績效考核，通過者升入更高一級學(xué)校，由此可見我們?nèi)艘簧�都要進(jìn)行績效考核加以區(qū)分。我們把員工按A、B、C分成三類；A類員工是最優(yōu)秀人才約占20%；B類員工是中間大頭約占70%；C類員工是表現(xiàn)最差的約占10%.區(qū)分后我們采取不同的做法，對A類員工要千方百計(jì)留住，給予他們相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)制度，如提高工資、配給更多的股票期權(quán)、及時(shí)進(jìn)行職務(wù)晉升，記住流失A 類員工是罪過，確保把流失率降到最低；B 類員工不斷地進(jìn)行鞭撻激勵(lì)，士氣進(jìn)步形成危機(jī)意識；對C 類員工則必須走人，如果手軟就是對 A類員工最大的不公平，是假慈悲，當(dāng)大難來臨時(shí)全面裁員或凍結(jié)工資讓員工陷入失業(yè)的悲涼困境，這是極其不負(fù)責(zé)任地態(tài)度。人們往往是“有福同享有難不能同當(dāng)”。只有這樣事先嚴(yán)格區(qū)分才能確保用人效益最大化，成本最小化，形成良性循環(huán)，能從容地抵御各種意料不到的風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)，這才是現(xiàn)代企業(yè)家最負(fù)責(zé)、敢于面對現(xiàn)實(shí)的做法。

　　關(guān)于育人上，“員工素質(zhì)低下不是你的責(zé)任，員工得不到進(jìn)步就是你的責(zé)任”（汪中求語），提升和教育下屬永遠(yuǎn)是管理者的責(zé)任，只有讓員工迅速成長，全面進(jìn)步，才能使工作業(yè)績?nèi)�面開花，才能推動企業(yè)成為市場上行業(yè)的龍頭老大，成為數(shù)一數(shù)二公司，形成規(guī)模優(yōu)勢。因此領(lǐng)導(dǎo)者要虛懷如谷，為每位員工制定科學(xué)合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓他們看到自己未來的努力方向，放權(quán)讓他們發(fā)展，給他們施展才華的空間，同時(shí)包容他們的不足，指導(dǎo)他們及時(shí)改進(jìn)不足。在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立輔導(dǎo)員制度，讓每位管理者不僅是一名實(shí)戰(zhàn)家，更是一名出色的教練講師，用本企業(yè)最鮮活的案例加以分析，使受訓(xùn)人員的整體分析問題解決問題的能力得以提升。并執(zhí)行連帶責(zé)任，如果下屬員工沒有進(jìn)步或淘汰很多，則直接管理人應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，必要時(shí)給予降級使用。在公司企業(yè)文化要形成“沒有任何借口”的行為準(zhǔn)則。企業(yè)上下齊心協(xié)力形成學(xué)習(xí)型組織，讓員工感到自己的進(jìn)步，同時(shí)企業(yè)應(yīng)建立美好愿景，讓員工看的未來希望，這些自然就是留住人才的法寶。

　　后我想說一下溝通問題。尊重他人，給他發(fā)言權(quán)。這永遠(yuǎn)是一條經(jīng)營管理的黃金法則，讓每位員工把最好的創(chuàng)意點(diǎn)子拿出來，在公司所有部門加以分享，讓創(chuàng)意插上翅膀，無邊界的自由流通，體現(xiàn)每位員工的價(jià)值，使公司成為創(chuàng)新型組織，在這里我想強(qiáng)調(diào)一下無邊界概念，就是要求組織上下開發(fā)信息流通順暢，打破小集團(tuán)利益，讓整個(gè)組織形成一個(gè)整體，形成合力�？删褪沁@樣重要黃金法則現(xiàn)實(shí)當(dāng)中我們有很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人做不到或做的遠(yuǎn)不夠，這些管理者總是以忙為借口無暇與員工交流，其結(jié)果高高在上，與基層員工之間形成很大的隔膜，領(lǐng)導(dǎo)者的意圖永遠(yuǎn)不會轉(zhuǎn)化成員工的積極行動，員工也因?yàn)槭艿嚼溆�，才華無法施展而郁悶離去，致使企業(yè)流失率過高造成企業(yè)發(fā)展混亂。不是夸張地說有些大型國有企業(yè)的員工一輩子未曾見過領(lǐng)導(dǎo)人或不知道叫什么名字。在這一點(diǎn)上讓我們好好的學(xué)一下杰克。韋爾奇、山姆。沃爾頓、希爾頓等國際品牌的CEO的工作，他們總是不辭辛苦地把大部分時(shí)間花費(fèi)在與員工交流上，隨時(shí)隨地空降到世界各地現(xiàn)場進(jìn)行辦公指導(dǎo)業(yè)務(wù)，讓員工覺得他們和老板其實(shí)很近，很親切，甚至無話不說。受到極大激勵(lì)，投入忘我的工作中。而他們也可以從員工身上發(fā)現(xiàn)最新的信息，以便及時(shí)做出正確決策。如果我們企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如不能及時(shí)轉(zhuǎn)變作風(fēng)，在全球金融危機(jī)來臨時(shí)我們?nèi)绾闻c國際大鱷進(jìn)行同臺競爭呢？

　　總之，只有懷著誠信地原則對待每位員工，才能得到員工真誠的擁護(hù)，才能匯攏最優(yōu)秀的人才，形成企業(yè)獨(dú)特的核心競爭力，本著高度負(fù)責(zé)態(tài)度，保持合理的員工流動率，讓企業(yè)保持旺盛的活力，讓適合的人留下，讓不適合的人離開，這是對員工負(fù)責(zé)；也是對企業(yè)負(fù)責(zé)。愿“寒流”中我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者真正地負(fù)起責(zé)任，建立完善的人才流失及防范機(jī)制，把人才流失消滅在萌芽狀態(tài)，同時(shí)也要注重突發(fā)性人才流失個(gè)案事件的處理，做到標(biāo)本兼治。讓我們企業(yè)順利地度過難關(guān)。

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