康佳集團ERP實施案例

　　70年代末，美國制造業(yè)在與日本的競爭中敗下陣來，迫使其走上了“尋求出路，增強競爭力”的探索之路。在企業(yè)制度、市場機制、產(chǎn)權關系、產(chǎn)業(yè)政策甚至貿(mào)易保護等看似明顯卻非本質(zhì)的問題上繞道而行多年之后，美國制造業(yè)從企業(yè)自身管理的角度出發(fā)，找到了最佳解決方案。以計劃、生產(chǎn)制造和作業(yè)控制為主線的制造企業(yè)運作模式-MRPⅡ（制造資源計劃）被廣泛采用。80年代中期，MRPⅡ借助先進的管理思想和計算機技術的發(fā)展，已不僅僅停留在企業(yè)內(nèi)部物流的管理上，而拓展到企業(yè)內(nèi)外部資源以及企業(yè)整體的統(tǒng)一管理中，逐步發(fā)展為今天的ERP系統(tǒng)。

　　ERP基本原理

　　ERP（Enterprise Resource Planning） 直譯為企業(yè)資源計劃。它的含義是指建立在計算機信息技術基礎上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層和員工提供的運行管理決策手段的信息平臺。它是一個完整的經(jīng)營生產(chǎn)管理計劃體系，也是實現(xiàn)企業(yè)整體效益的有效管理模式。ERP作為信息集成的載體，它的應用和發(fā)展離不開計算機，所以有些人也把它看作是體現(xiàn)ERP思想的計算機信息系統(tǒng)軟件。ERP在MRPII的基礎上擴展了管理范圍，把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動以及供應商的制造資源整合在一起，形成企業(yè)一個完整的供應鏈，并對供應鏈上的所有環(huán)節(jié)進行有效管理。目前，世界上最大的兩家ERP廠商分別是生產(chǎn)模塊化產(chǎn)品的ORACLE公司和采用最佳業(yè)務實 踐法-從成功企業(yè)管理模式和業(yè)務流程中提煉出精華運用到管理軟件中去，產(chǎn)品功能細致但系統(tǒng)較為龐大的SAP公司。

　　康佳集團股份有限公司前身為“廣東光明華僑電子有限公司” ，成立于1980年5月，是我國首家中外合資電子企業(yè)。先后獨資和合資興建了“莞康”“牡康”“陜康”“安康”“重康”五個生產(chǎn)基地，并在美國硅谷成立了技術開發(fā)中心。1997年底，康佳引進德國SAP公司的ERP（企業(yè)資源計劃）管理軟件-R/3系統(tǒng)。R/3是SAP公司為適應市場需要，將部分功能模塊化的產(chǎn)品。R/3最為突出的特點是從財務管理的角度來設計解決方案，并全面融入了企業(yè)進、銷、存的思想。

　　ERP系統(tǒng)實施一般要經(jīng)由調(diào)研、實施、系統(tǒng)運行的后續(xù)工作三個階段。調(diào)研工作中較為核心的部分是需求分析，它往往是企業(yè)能否成功實施ERP項目，取得預期效果的關鍵。

　　需求分析的內(nèi)容包括：

　　企業(yè)管理中存在的問題；

　　企業(yè)需要什么樣的管理軟件；

　　實施系統(tǒng)后的目標；

　　系統(tǒng)實施以后，對原有的管理程序、工作流程帶來的影響。

　　康佳集團的需求分析

　　存在問題1. 集團公司及其下屬子公司的管理體系與管理手段無法滿足業(yè)務快速增長的需要；

　　2.計劃管理；

　　3.庫存；

　　4.分康集成業(yè)務處理與綜合管理；

　　5.企業(yè)管理控制能力和經(jīng)營決策能力。

　　項目目標

　　1. 建立康佳集團公司內(nèi)部的標準業(yè)務流程，以及支持其運作的信息系統(tǒng)和系統(tǒng)標準功能。規(guī)范公司總部和所屬子公司、生產(chǎn)工廠的運作，提高運營管理與決策的效率，增強信息透明度，加強集團公司對下屬各公司的控制。

　　2. 加強集團的財務分析、財務控制、成本管理，以及計劃、采購、生產(chǎn)和存貨的控制，實現(xiàn)物流、資金流與信息流的統(tǒng)一，為公司各級管理人員提供及時、可靠的決策信息。

　　3. 建立并完善康佳集團深圳總部的R/3系統(tǒng)，包括物料管理、生產(chǎn)計劃、銷售分銷、財務會計、管理會計、固定資產(chǎn)會計。

　　4.在安康、陜康、牡康、重康和通訊科技公司，開發(fā)并實施建立在R/3基礎上的財務及成本管理、物料管理、銷售管理及生產(chǎn)計劃與控制管理系統(tǒng)。

　　5.將財務系統(tǒng)的使用從簡單的財務處理提高到財務分析、控制的層次，實現(xiàn)其管理功能。

　　6.提高計劃的效率與成效，降低庫存水平與積壓庫存。

　　7.減少手工收集、處理及分類分析所需的工作，提高效率。

　　8.符合國際會計準則與實踐的要求。

　　9.提供及時和準確的分類，方便分析和作出匯總，以符合中國證監(jiān)會對上市公司財務報表的要求。

　　康佳集團ERP實施效果

　　1998年6月開始，康佳集團完全拋棄了原有生產(chǎn)管理系統(tǒng)，并在年底成功將新系統(tǒng)擴展到五大生產(chǎn)基地。

　　康佳集團信息中心高級ERP項目經(jīng)理王劍峰先生在介紹項目實施效果時談到，ERP實施以后，最明顯的效果是減少了原材料對資金的占用。現(xiàn)在，系統(tǒng)可以提供準確的庫存信息，幫助物料部門制定合理的采購計劃，改過去按計劃生產(chǎn)和采購為按需求制定采購計劃，降低了庫存水平，節(jié)約了大量的流動資金。更重要的是，ERP系統(tǒng)的實施，將最先進的管理理念貫徹到整個企業(yè)。企業(yè)內(nèi)部的信息溝通大大加強，企業(yè)經(jīng)營目標更加明確，員工的參與感明顯提高，建立起了健康向上的企業(yè)文化。ERP系統(tǒng)在集成的財務管理和供應鏈管理上的突破，實現(xiàn)了適時的資金應用和成本報告，決策者可以及時、準確地了解企業(yè)生產(chǎn)、銷售、采購、庫存等各部門的運營情況，對市場的變化及時采取措施，并通過系統(tǒng)及時貫徹實行。ERP項目的成功實施為企業(yè)的發(fā)展奠定了堅實的基礎。

　　ERP中的財務管理

　　財務工作具有的貫穿企業(yè)運作的始終，是企業(yè)所有決策執(zhí)行情況的反饋焦點的特性，使得財務管理一直是企業(yè)管理的核心，也是企業(yè)實施ERP時關注的重點。ERP的目標是通過系統(tǒng)信息的集成以加強財務信息的管理控制和決策功能：

　　● 對全球市場信息的快速反饋● 在降低各類經(jīng)營成本和縮短產(chǎn)品進入市場的周期間尋求平衡● 提高對企業(yè)內(nèi)部其他部門和外部組織的財務管理水平● 提供更豐富的戰(zhàn)略性財務信息● 更強的財務分析和決策支持能力王劍峰經(jīng)理介紹說，在新系統(tǒng)中，財務部門的職能得到了擴展和延伸。過去，財務部門是在整個生產(chǎn)、制造過程結(jié)束之后進行記賬和核算；如今，財務部門通過系統(tǒng)能更及時的掌握生產(chǎn)、銷售、物料供應等信息，這為財務部門參預企業(yè)管理，加強事前、事中的控制提供了可能，財務部門已不僅僅停留在核算和審核工作上。

　　現(xiàn)以成本計算為例：

　　如圖1右部逐層由底向上累計，從而得出最終產(chǎn)品的生產(chǎn)成本的方法稱為成本滾動計算法 （Cost Roll-up）。應用這種計算法時，要用到的基礎數(shù)據(jù)有：物料消耗定額（來自產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖與BOM）、采購成本（來自物料主文件）、各種小時費率（來自工作中心文件）以及標準時間（來自工藝路線文件）等。

　　在實施ERP之前，由于各類基礎數(shù)據(jù)的不完備以及計算的復雜性，很難做到在產(chǎn)品正式生產(chǎn)前作出準確的成本分析，往往要到生產(chǎn)完成后才知道產(chǎn)品的真正成本。而在實施ERP之后，這一切有了巨大的改善，很容易實現(xiàn)在設計階段就同時進行產(chǎn)品的成本分析，從而確定市場銷售策略。

　　康佳集團財務中心副總經(jīng)理黃小川女士認為：實施ERP促進了會計由核算型向監(jiān)督、管理、控制型轉(zhuǎn)變。ERP中的產(chǎn)品成本和財務會計功能可以由生產(chǎn)活動生成財務數(shù)據(jù)，保證了物流與資金流的統(tǒng)一。財務人員可及時得到資金運用信息來加強對企業(yè)成本的控制和績效的分析，從而參與管理決策，控制企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。ERP作為一種管理信息系統(tǒng)，企業(yè)各部門所依據(jù)的是同一數(shù)據(jù)庫提供的信息，信息錄入的某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)錯誤，將會產(chǎn)生連鎖反映，所以必須嚴格、認真對待數(shù)據(jù)。所有部門都應重視該項工作，加強崗位的責任感。

　　ERP帶來的挑戰(zhàn)

　　引進ERP能有立竿見影的效果，管理水平隨即就能提高嗎？王經(jīng)理進一步解釋道，ERP是隨著計算機技術的提高以及在MRPⅡ基礎上經(jīng)過幾十年逐步摸索發(fā)展而來，在這個過程中，計算機只是充當了計算工具的作用，起關鍵作用的是貫穿其間的管理思想：通過產(chǎn)、供、銷、人、財、物等信息的集成，使各部門工作緊密相聯(lián)，環(huán)環(huán)相扣，從而驅(qū)動整個企業(yè)機體的有效運作。

　　在項目實施過程中，首先要肯定ERP的先進管理思想，從整體運作的層次上對原有的管理模式進行變革，對原有的業(yè)務流程的各個環(huán)節(jié)進行合理的分析與優(yōu)化，建立新的管理程序，用制度去彌補系統(tǒng)的不足，才能真正提高管理效率和水平。比如：過去，生產(chǎn)、物料部門往往只需保證物料收、領、用等數(shù)量的準確性，和財務部門的關系并不密切。而在ERP系統(tǒng)中，由于物流和資金流的統(tǒng)一，每個部門工作的準確性都將直接影響到財務工作，物料部門則不但要保證數(shù)量記錄的準確，而且還要保證價格計算、記錄的正確。如果引進ERP只是在原有的基礎上用計算機替代手工操作，管理人員不能理解系統(tǒng)所提供數(shù)據(jù)的管理價值，ERP的功能發(fā)揮將十分有限。

　　許多先進工業(yè)國家的企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)之前，首先要對企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)和模式進行徹底的革新，即將ERP與BPR（業(yè)務流程重組）相結(jié)合，對企業(yè)的總體結(jié)構(gòu)、組織、流程及其所有環(huán)節(jié)進行考察和重組。IBM公司和美國通用汽車公司正是因此而增強了競爭優(yōu)勢，贏得了市場。