在涉稅問題的漩渦中，CFO作為企業(yè)的 “財務掌門人”無疑處于一個責無旁貸，但同時略顯尷尬的境地。CFO必須清晰認識自己的角色使命：站在有利于企業(yè)整體運營的角度，最大限度地發(fā)揮潤滑功能，在適當?shù)臅r間，找到合適的人、做正確的事。
中國稅收收入從1999年的1萬億元到2003年的2萬億元，用四年時間增加了1萬億元，平均每年增長超過20%；到2005年僅用兩年時間就達到3萬億元，又增加1萬億元；在此期間，GDP平均每年的增長只有8%，且在這六年間稅法規(guī)定并沒有發(fā)生重大變化，這充分說明政府通過“金稅工程”擴大了稅收征管覆蓋面，企業(yè)偷稅越來越難了。
國家下一步的減免稅政策改革會以地方減免為輔、行業(yè)減免為主；直接減免為輔、間接減免為主。同時實施《行政許可法》后征管方面會以備案為主、審批為輔。上述做法的好處是提高了政府辦事效率，減少了腐��；不利的一面是增加了企業(yè)財務人員和財稅顧問的職業(yè)風險：審批錯了是漏稅；還有每年18%的滯納金和幾倍的罰款甚至背負刑事責任；且如果備案幾年后稽查發(fā)現(xiàn)不合法，企業(yè)就可能被認定為偷稅，到那時，企業(yè)可能補得起稅，卻交不起滯納金、罰款，更承擔不起刑事責任。
可喜的是，一些收入高增長、組織結構復雜、稅負重、有長遠規(guī)避風險和守法意識的“長跑型”企業(yè)家已經意識到了納稅籌劃的重要性。尤其是越來越多的上市公司、準備上市的公司提早關注稅務問題，避免了上市前券商盡職調查時提出無法解決的稅務后遺癥而最終導致上市夭折的發(fā)生，避免了在重組過程中只考慮債權債務而沒有考慮到稅的問題，最終致重組后不得不因違約而陷入漫長的官司糾紛。
但企業(yè)在處理稅的問題上水平是參差不齊的。就目前在中國市場參與競爭的企業(yè)來看，因為對稅的問題的重視程度不同，以及處理技術、方式上的優(yōu)劣，在一定程度上決定了企業(yè)在競爭格局中所處地位的不同。
以筆者多年的經驗來看，國營企業(yè)更關注免稅批文并且往往事后才找稅務顧問。這種做法就如同已經得了癌癥，再做放療、化療，“醫(yī)藥費”非�？捎^。
私營企業(yè)收入上千萬元后往往發(fā)生分化：一類企業(yè)是繼續(xù)偷稅，另一類有遠見的企業(yè)家有風險意識，開始著手解決兩類問題：一是化解稅務風險，二是解決管理“瓶頸”問題，這需要通過預算和人力資源的財稅管理工具解決。
外資企業(yè)的管理相對成熟，但在稅務問題上因各國主權特色全球無法統(tǒng)一，而且未來幾年將是中國稅法變化的高峰期，每年幾千個新文件產生。不過外資企業(yè)對此早已有了應對措施，他們在本國就已習慣聘請稅務顧問來處理稅的問題，所以外資企業(yè)每年避稅金額達到300億元，卻很少被罰。
通過以上三類企業(yè)不同的做事方式，也從側面反映出三類企業(yè)未來的成本風險和競爭力勝負的格局。
無論企業(yè)性質如何，目前在稅的問題上典型的有以下兩種情況：最常見的是自然人股東利用稅后利潤增資問題，比如從1000萬元增資到1億元，事先不做籌劃，等到合同已簽、工商登記已變更，直接導致要先交1800萬元個人所得稅。
還有一些享有免稅優(yōu)惠的企業(yè)誤認為在免稅期可以先不考慮稅的問題，殊不知，免的只是企業(yè)所得稅，但企業(yè)還有流轉稅、個人所得稅，即便是企業(yè)所得稅，如果不在免稅期間規(guī)劃而等到免稅期過后再來規(guī)劃也已經晚了。
CFO的“潤滑”角色
在涉稅問題的漩渦中，CFO作為企業(yè)的 “財務掌門人”無疑處于一個責無旁貸但同時略顯尷尬的境地。
CFO需要通過融資、投資、分配等手段使股東財富最大化，這些環(huán)節(jié)都涉及稅收，如果CFO不知道哪些環(huán)節(jié)需要注意稅務問題，一旦完成財務過程，納稅義務產生不可逆，就是CFO的瀆職了，而鑒于時間和精力有限，CFO很難在財稅的各個領域面面俱到。
因此，CFO必須清晰認識自己的角色使命：CFO的職責并不是要事事親歷親為，而是要站在有利于企業(yè)整體運營的角度，最大限度地發(fā)揮“上情下達”的協(xié)調、溝通功能，在適當?shù)臅r間，找到合適的人、做正確的事。
首先，CFO要站在專業(yè)角度使得董事長或CEO關注企業(yè)的稅收籌劃，設法合理降低稅負，并明確稅負重并不是財務部門的責任，因為律師合同一但簽訂稅負就已經確定了，產、供、銷部門執(zhí)行合同就是產生稅的過程，要是到了財務部門再少交稅就是偷稅。
其次，CFO必須爭取企業(yè)“一把手”的支持。因為稅務籌劃涉及企業(yè)的方方面面，牽扯到每個部門的利益，可謂“牽一發(fā)而動全身”。重要的是，籌劃會改變業(yè)務流程，會改變既得利益，CFO必須協(xié)調好各方利益，方能不辱使命。而找到堅強的后盾是順利推進納稅籌劃項目的大前提。
第三，在具體操作稅收籌劃項目時，CFO自身要意識到社會分工越來越細，企業(yè)到了一定規(guī)模后，在處理稅的問題上，在面臨企業(yè)自行解決還是聘請專業(yè)的稅務師，充分利用會計與稅法的差異，使企業(yè)合法提高每股收益但稅務利潤最低的選擇中，把握好哪一個成本更低、更有利于企業(yè)發(fā)展。
第四，在實踐中，CFO應該注意處理稅務的時間和時機問題。很多企業(yè)的CFO往往到年底要匯算清繳時才開始找稅務顧問，因為此時他已經沒有其他辦法提高每股收益，只能向籌劃要效益了，但往往由于時間太倉促達不到“最優(yōu)”效果，只能退而求其次。同時也讓稅務顧問感覺很局促。
因為稅務顧問做籌劃就如同醫(yī)生看病先要給病人體檢一樣，不體檢就敢開方子的醫(yī)生不是名醫(yī)就是江湖騙子，因為體檢是一項非常艱苦的調研過程——沒有調查就沒有發(fā)言權。而調研是需要時間的。
第五，在具體籌劃項目進行過程中，CFO要攜手稅務顧問，通常需要時間處理三個階段的問題：
企業(yè)的歷史遺留問題。有些企業(yè)急功近利，希望馬上降低稅負，但稅務顧問調查后卻常常發(fā)現(xiàn)該企業(yè)稅負偏低、存在嚴重偷稅的問題。這種情況下，首先需要的是化解風險，變偷稅為避稅，需要大手術，但還要看企業(yè)的“身體狀況”能否承受，決定采用“激進療法”還是“保守療法”。處理完過去歷史問題的企業(yè)如同大手術后恢復體能，需要稅務顧問籌劃調理、恢復競爭力，主要工作是要使企業(yè)能夠健康長跑并從制度上保證舊病不復發(fā)。接下來就是要在恢復期間創(chuàng)造良好的環(huán)境，協(xié)調好與主管稅務機關的關系。
稅務顧問籌劃的具體過程如下：
一、 體檢
1、 望：下廠子調研、下車間看流水線、看倉庫等；
2、 聞：聽企業(yè)需求、講述歷史、現(xiàn)狀和未來戰(zhàn)略；
3、問：與所有部門座談；
4、 切：在找出問題的同時與企業(yè)溝通、降低副作用。
二、 開方
1、 優(yōu)化企業(yè)內部流程；
2、 優(yōu)化企業(yè)組織結構；
3、 優(yōu)化上、下游產業(yè)鏈。
三、 抓藥、熬藥、服藥、復查
1、 修改內控體系；
2、 修改人力資源政策；
3、 修改預算、報股東會、披露；
4、 編制操作指南；
5、 全員培訓；
6、 跟蹤反饋。
如何做事比做事更重要
在上述過程中，CFO都扮演了一個主導者和溝通者的重要角色。以下以筆者親身經歷的一個案例與大家分享一名CFO是如何在錯綜復雜的業(yè)務和人事關系中順利推進稅收籌劃業(yè)務的。
某企業(yè)是當?shù)厝疑鲜泄局唬?002年銷售收入28億元，2003年銷售收入40億元，2005年銷售收入50億元，董事長在研究競爭對手時發(fā)現(xiàn)自己銷售收入在全國同行排在第10位，但稅負卻在全國同行排第五，說明什么？不是對手偷稅了就是自己多交稅了！這樣下去怎么和競爭對手競爭？遂要求財務經理解決此事。
財務經理一算企業(yè)所得稅稅負高達47%，肯定是多交稅了，但財務經理也有難言之隱：上市公司總是希望會計利潤最大化、稅負最小化、提高每股收益，但由于該企業(yè)占當?shù)刎斦戎卮�，稅務機關監(jiān)管非常嚴，平衡各方面利益并不容易。
而且在實際工作中，自己和生產車間主任、銷售經理等部門經理平級，對其他部門干預過多會產生矛盾。因為稅收籌劃不是財務部門一個部門的事，涉及所有部門，如果其他部門不參與，就像水龍頭嘩嘩流水，財務部門疲于拖地還要備受指責，所以一籌莫展。
但問題始終要解決，思考再三，財務經理決定向董事長坦承自己的想法—聘請稅務顧問。一來可以獲得更為專業(yè)的幫助，最大限度的規(guī)避企業(yè)風險，滿足各方利益；二來可以化解企業(yè)內部矛盾。幸運的是，董事長非常開明，于是聘請我們作為該企業(yè)的稅務顧問。
結果是令人滿意的，但過程確是非常艱辛的。我們首先在調研環(huán)節(jié)遇到了阻力，開始調研時，我們需要分幾天和所有部門分別座談，實地考察流程，但因為其他部門覺得自己與稅無關，于是部門經理們紛紛以業(yè)務繁忙為由請假，事情陷入僵局。這時候該企業(yè)的CFO發(fā)揮了高效的溝通斡旋特長，請董事長、CEO親自主持，最終使得事情順利推進。
之后我們按部就班地對財務部、人才發(fā)展部、行政部、研發(fā)部、設計部、采購部、生產部、進口部、加工部、代理部、工程部、維修部、市場部、客戶部、公關部、廣告部、銷售部、出口部、倉儲部、運輸部、售后服務部、投資部等數(shù)十個部門進行了逐一調研。
在這個艱苦的調研過程中，各部門經理逐漸意識到本部門對公司稅收的重要影響，高度重視并逐漸積極配合我們的工作，將稅務流程融入自己的業(yè)務流程。但畢竟因為時間靠近年底而組織結構的改進需要上報股東會和公告披露，只能等到第二年了，所以第一年我們在各部門的全力支持和配合下完成了業(yè)務流程的改進。第二年我們改進了企業(yè)的組織結構，第三年改進了企業(yè)的上下游產業(yè)鏈，同時改善了企業(yè)和主管稅務機關的關系，企業(yè)不僅合法的少交了稅，還少交了很多冤枉罰款，當?shù)囟悇諜C關也很滿意地完成了每年的稅收任務。
從數(shù)字上看，一番努力下來，我們稅務顧問兩個人，在兩個月時間內為企業(yè)實現(xiàn)節(jié)稅1000多萬元，每股收益增加5分，股價翻番，成本卻只是籌劃費50萬元加10%受益金額，顧問費30萬元。節(jié)約了自己摸索的時間和在此期間產生的損失、給股東提供了良好的回報。董事長在贊賞我們工作的同時也盛贊該企業(yè)的CFO充分發(fā)揮了“潤滑劑”的作用，使企業(yè)獲得了低成本、高回報。
此外，回顧稅務顧問介入的整個調研、兩個月后出方案、實施、跟蹤、售后監(jiān)理的過程，企業(yè)還獲得了一筆意外收獲：經過三年的調理、跟蹤服務、培訓，企業(yè)財務人員的業(yè)務水平也得到了迅速提升，增強了企業(yè)的競爭力，使企業(yè)保持了高速增長。而這期間CFO的作用功不可沒。
�。ㄗ髡邽橹徐先A稅務師事務所主任稅務師 中國注冊稅務師 中國人民大學經濟學碩士）
