花旗銀行、大通銀行、德意志銀行、攜程旅行網(wǎng)、如家經(jīng)濟型連鎖酒店、分眾傳媒、紅杉中國基金，這一長串名單后面的一個共同交集就是沈南鵬，這位攜程前CFO在資本甲方和乙方之間屢次創(chuàng)造的傳奇，為中國的CFO們打開了資本的想像空間。
“How many road must a man walk down，before you call him a man？How many sea must a white dove sail，before she sleeps in the sand？The Answer my friend，is blow in the wind，the answer is blow in the wind……”
當身著深藍色西服正裝的沈南鵬坐在北京國航大廈24層紅杉中國基金北京代表處的辦公室里接受《首席財務(wù)官》雜志社的采訪時，這位前德意志銀行亞太區(qū)董事、前攜程網(wǎng)總裁兼CFO、現(xiàn)任紅杉中國基金創(chuàng)始合伙人氣定神閑的姿態(tài)竟然讓我第一時間想起了鮑勃·迪倫以嘶啞的嗓子開創(chuàng)主流搖滾的那首《Blowing in the Wind》。
在資本之路上經(jīng)歷了從甲方到乙方兩度輪回的沈南鵬的確有資格做到“心靜自然涼”。窗外，6月的北京酷暑與他無關(guān)，而當下國內(nèi)經(jīng)濟高速增長中頻繁閃現(xiàn)的那些歷史性機會才是他全神貫注的目標。
大投行培養(yǎng)大視野國內(nèi)一位資深的投資銀行家在接受《首席財務(wù)官》采訪時，曾經(jīng)以“具有超一流的大視野”來形容沈南鵬，而這恰恰來源于沈南鵬頗富傳奇色彩的人生歷練所帶來的深厚積淀。
“我這個人可能算是一種幸運吧，盡可能多地經(jīng)歷了我們那一代人所能經(jīng)歷的事情。”從某種意義上說，38歲的沈南鵬的求學職業(yè)歷程更帶有整個中國社會和經(jīng)濟深刻變革的一種縮影的味道，只不過很多時候沈南鵬走在了某個大潮的前面一點點。
得益于超常的數(shù)學天賦，沈南鵬中學時代做得最多的一件事情就是不停地在國內(nèi)外形形色色的數(shù)學和計算機比賽中獲獎，其中包括全國數(shù)學競賽一等獎、美國中學生數(shù)學競賽海外賽區(qū)冠軍。這也讓沈南鵬在1985年免試直升進入上海交通大學教育改革試點班，1989年畢業(yè)于交大應用數(shù)學系，并轉(zhuǎn)赴美國哥倫比亞大學攻讀數(shù)學博士。
在渡過了一年平淡的數(shù)學研究生活后，沈南鵬很懊惱地發(fā)現(xiàn)自己似乎并不適合純粹的科學研究工作，于是在1990年他從數(shù)學改行入讀耶魯大學商學院MBA.16年前的MBA顯然在概念上和眼下國內(nèi)的日益火爆遠遠扯不上關(guān)系，沈南鵬承認，“因為學MBA，還可以把以前的數(shù)學邏輯知識用起來，如果是去當醫(yī)生或律師，那就一點關(guān)系都沒有了�！�
當然，這次看起來誤打誤撞的改行結(jié)果就是沈南鵬在24歲的時候闖過五輪面試之后，成功地踏進了花旗銀行投資銀行部，并立志成為華爾街一流的投資銀行家。在接下來兩年多的時間里，沈南鵬在花旗銀行負責新興市場產(chǎn)品，為美國本土基金客戶根據(jù)市場推薦新的投資方案。此前甚至從來沒看過《華爾街日報》的沈南鵬花費了大量時間從經(jīng)濟到文化的各個層面來研究和了解美國社會，一方面能夠和客戶保持深度的交流，另一方面也大大提高了自身的溝通能力。
隨著中國經(jīng)濟的持續(xù)增長，眾多國際性投資銀行紛紛把目光投向了中國市場。此時的沈南鵬身具中國人和專業(yè)投資銀行人才的復合型競爭優(yōu)勢，成為各大投資銀行爭相延攬的對象，于是沈南鵬在1994年作為美國第三大證券公司雷曼兄弟公司駐港負責中國區(qū)項目的負責人回到國內(nèi)。兩年后，未滿30歲的沈南鵬再度轉(zhuǎn)投德意志銀行摩根建富（德意志銀行投資銀行部），擔任全球資本市場中國部主管，并成為德意志銀行亞洲最年輕的董事。
掌控德意志銀行在中國資本市場的業(yè)務(wù)，頗讓沈南鵬找到了一些“鯤鵬展翅九萬里”的感覺，視野一下子放大到整個中國經(jīng)濟上來。在三年多的時間里，沈南鵬先后參與了八九家中國企業(yè)的融資，成功了一多半，而不成功的幾個案例更是讓沈南鵬積累了難得的經(jīng)驗。尤其讓沈南鵬記憶猶新的是德意志銀行作為牽頭銀行為中國財政部在歐洲成功發(fā)行5億馬克的債券。當時發(fā)行結(jié)束后，照例在法蘭克福要舉辦一個酒會，由沈南鵬在酒會上宣布中華人民共和國5億馬克債券發(fā)行完成，然后奏國歌。從小得獎無數(shù)的沈南鵬后來回憶說，當時的自豪感在胸膛澎湃，真有點像奧運會上拿了金牌的運動員站在領(lǐng)獎臺上的心情。
CFO要學會利用寂寞
“老實說，我在攜程的六年時間里得益匪淺。從最初的一個商業(yè)計劃、三四個合伙伙伴，到現(xiàn)在這樣一家市值15億美元的公司，我作為一個投資人、總裁和CFO等多個角色，在整個創(chuàng)業(yè)過程中得到的經(jīng)驗積淀遠遠超過了個人財富上的增長�！北环Q為“攜程之父”的沈南鵬如此慨嘆道。
根據(jù)攜程公布的2005年財務(wù)年報顯示，總營收為5.212億元人民幣（6460萬美元），相較2004財年增長了56%；凈利潤為2.242億元人民幣（2780萬美元），相較2004財年增長了68.4%.攜程2005財年的凈利率為43%，2004財年的凈利率為40%.為此，納斯達克的投資者給予業(yè)績連續(xù)強勁增長的攜程高達50倍的市盈率，比號稱“中國互聯(lián)網(wǎng)第一”的網(wǎng)易的30倍市盈率高出近70%.2006年4月，攜程的市值更是沖到了15億美元，不僅是同在納斯達克上市的競爭對手e龍的5倍，更高過了經(jīng)營規(guī)模遠大于自己的新浪、搜狐和盛大等老牌的中國互聯(lián)網(wǎng)龍頭企業(yè)。
盡管沈南鵬在整個采訪過程中一再強調(diào)團隊創(chuàng)業(yè)、機遇等因素，但熟悉整個攜程發(fā)展歷程的人都知道，沈南鵬在這家成立七年來給中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)和中國旅游服務(wù)行業(yè)帶來雙重巨大影響的公司做出了奠基性的貢獻。
“如果說我在攜程的哪一年比較重要，那我會認為是2001年。這一年對我來說是非常安靜的一年，非常寂寞的一年，既沒有大規(guī)模的融資，也沒有并購、IPO等重大的事件發(fā)生�！鄙蚰嚣i的回答令人出乎意料。
如果要知道這個答案的份量有多重，就必須把攜程的發(fā)展歷程進行全面的梳理：
1999年初，沈南鵬與同是海歸的梁建章、季崎在一次上海餐廳的午餐中動議出攜程的創(chuàng)業(yè)雛形；1999年5月，沈南鵬、梁建章、季崎等共同出資200萬元人民幣創(chuàng)建攜程網(wǎng)，1999年10月，攜程網(wǎng)吸引IDG第一筆50萬美元的風險投資；2000年3月，吸引軟銀集團為首的450萬美元第二輪融資；2000年11月引來美國凱雷集團1100萬美元的第三筆投資；2000年11月，收購傳統(tǒng)訂房中心現(xiàn)代運通后成為中國最大的賓館分銷商； 2001年10月，攜程網(wǎng)宣布首次實現(xiàn)盈利；2002年4月，攜程收購了北京最大的散客票務(wù)公司——北京海岸機票預訂中心，建立全國統(tǒng)一的機票預訂服務(wù)中心；2002年10月，攜程月交易額突破1億元大關(guān)；2003年12月，攜程網(wǎng)成功登陸納斯達克，成為互聯(lián)網(wǎng)寒冬后“中國概念破冰第一股”；2004年2月，攜程收購上海翠明國際旅行社；2004年6月，日本樂天公司收購攜程21.61%的股份……
從攜程的發(fā)展歷程當中，我們可以清晰地知道，在2001年一年間攜程發(fā)生的最大變化就是形成了盈利能力。聯(lián)想到與攜程前后腳差不多同時拿到風險投資的10多個旅行類網(wǎng)站很快就銷聲匿跡的情形，沈南鵬的上述回答就更加值得回味了。
“作為一個做過八年投資銀行的人來說，理所應當大家都會認為你的長處在于資本運作。恰恰是在最寂寞的這一年我真正學會了一個好的CFO除了在收購、融資等資本運作之外應該做哪些事情。大家都能看到，現(xiàn)在有很多CFO相對浮在表面，主要的就是去做資本運作，就是去和投資人溝通。我的理解是，真正好的CFO應該既是Capital Market Officer，也應該是Financial Controller.攜程的定位是一個旅游服務(wù)公司，對我們來說，流程管理是非常重要的，相應的業(yè)務(wù)流程和體系建設(shè)一定要能跟上業(yè)務(wù)的發(fā)展，服務(wù)流程也要從一開始的設(shè)計就要充分考慮與財務(wù)流程的配合和銜接。比如大家在網(wǎng)上或者打個電話來訂張機票，這個動作很簡單，但是它后面涉及到一系列非常復雜的服務(wù)和財務(wù)體系來支撐。如果這個體系不能從最開始就打下牢固的基礎(chǔ)，那么隨著業(yè)務(wù)的快速擴張，會帶來很大的隱患。”沈南鵬一再強調(diào)財務(wù)流程和業(yè)務(wù)流程的確是攜程內(nèi)部管理的關(guān)鍵點所在。
攜程CEO梁建章曾經(jīng)在兩年前說過：“攜程的核心競爭力是用技術(shù)去大規(guī)模制造優(yōu)質(zhì)服務(wù)。服務(wù)是感性的東西，而我們把感性的服務(wù)分解成了理性的指標，這就是攜程的特點。制造業(yè)大規(guī)模集中的管理模式使其能把握好任何一個細微的環(huán)節(jié)，攜程希望能像制造業(yè)那樣把服務(wù)流程分割為若干環(huán)節(jié)，從服務(wù)態(tài)度、回復速度等諸多因素著手，全面提高服務(wù)水平�！�
而這些正是沈南鵬在這寂寞的一年里全力以赴推動的事情，攜程內(nèi)部有一句口號叫做“像制造業(yè)一樣生產(chǎn)服務(wù)”，要求員工把服務(wù)當作產(chǎn)品去看待，并且統(tǒng)計次品率。于是攜程的盈虧平衡點在創(chuàng)建僅僅兩年多的時間就到來了，而且此時的月營業(yè)額已經(jīng)穩(wěn)定在千萬元以上了。當沈南鵬渡過了寂寞的2001年之后，攜程網(wǎng)在2002年實現(xiàn)的利潤已經(jīng)高達幾千萬元。
CFO最好從一開始就介入業(yè)務(wù)
“坦率說，我在攜程所做的CFO不是一個特別典型的中國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)下的CFO.我既是攜程最大的個人股東，也是創(chuàng)始人，還是總裁，又是CFO.這些身份的融合使得我往往能夠在第一時間切入到業(yè)務(wù)的細節(jié)中進行管理，而且越是業(yè)務(wù)細節(jié)的東西，往往越需要了解，因為這里面往往存在著從財務(wù)角度很大的改進機會。”看上去沈南鵬非常了解國內(nèi)CFO在公司內(nèi)的普遍生存狀況，“當然有一點是可以做到的，CFO應該盡可能從一開始就介入業(yè)務(wù)發(fā)展。因為財務(wù)流程上體現(xiàn)出的問題，往往是長時間的積累，或者是其業(yè)務(wù)最開始因為某個原因不得不進行這樣的設(shè)計，如果是一個對此毫不知情的CFO可能就難以理解或不知道從何下手解決了。”
在攜程創(chuàng)業(yè)之初的產(chǎn)業(yè)方向選擇上，看好電子商務(wù)的沈南鵬和梁建章等幾個創(chuàng)業(yè)伙伴就反復論證各種可能性，由于當時的物流和銀行網(wǎng)上支付體系的薄弱，使得大家逐漸把目光聚焦在能夠繞開物流與支付瓶頸的教育、證券和旅游三個領(lǐng)域。不過，網(wǎng)絡(luò)教育的細分市場很復雜，中國的網(wǎng)上證券交易又尚未正式放開，相比之下，旅游市場由于具有廣闊的發(fā)展空間，并且在旅游網(wǎng)絡(luò)服務(wù)中除機票外并無過多商品流通的環(huán)節(jié)，最終旅游成了沈南鵬和梁建章等攜程創(chuàng)業(yè)者的一致選擇。
而沈南鵬從第一時間進入攜程的最大好處還在于，攜程從一開始設(shè)立的時候就是一個精心設(shè)計的故事，沈南鵬曾在著名的中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)論壇上表示，“我們的故事和新浪、搜狐有點相似，惟一不一樣的，這個公司在最早創(chuàng)立的時候可以說是有預謀的，我們按照這個計劃做，就知道想讓風險基金來支持我們，通過三四年的路，最終走到納斯達克。我們的商業(yè)模式和美國一些著名的公司相似，設(shè)計的路子比較清晰，一步步走過來，沒有什么特別大的驚喜�！�
由于身兼總裁和CFO兩個角色，沈南鵬很清楚地看到攜程創(chuàng)建之初在業(yè)務(wù)資源的獲取上存在著巨大的劣勢，無論是酒店還是機票，從零起步的攜程都不具備優(yōu)勢。為此，沈南鵬曾經(jīng)主導過三次規(guī)模較大的收購，在迅速彌補業(yè)務(wù)短板的同時，又以換股并購的方式節(jié)省了創(chuàng)業(yè)期寶貴的現(xiàn)金。對現(xiàn)代運通商務(wù)旅游服務(wù)有限公司的并購，使攜程一舉成為國內(nèi)最大的商旅服務(wù)企業(yè)和最大的賓館分銷商；對北京海岸機票預訂中心的并購，一下子使攜程具有了起飛的兩翼；而對華程西南旅行社的并購，則使攜程旅行網(wǎng)得以進軍自助游市場的處女地，這一塊的增長潛力正迅速顯現(xiàn)，將是攜程下一個發(fā)展的助推器。
而攜程創(chuàng)建不久即遭遇互聯(lián)網(wǎng)寒潮，這反而讓沈南鵬認清了攜程屬于旅游公司的性質(zhì)，這樣一來攜程在營銷和服務(wù)上的人海戰(zhàn)術(shù)就得以貫徹下來了。一方面，攜程最大限度地利用在機場等商旅人群集中的區(qū)域進行客戶推銷，形成了攜程營銷的前端戰(zhàn)線；另一方面，在上海攜程公司總部，一個1600余人規(guī)模的電話呼叫中心，在服務(wù)的后端最大限度地補足了較少或不方便使用互聯(lián)網(wǎng)的人群需要。當初攜程IPO路演的時候，沈南鵬被問及最多的問題就是，為什么只有1200人的攜程，需要800人的電話呼叫中心？
答案很簡單，這是中國市場的現(xiàn)實需要。
創(chuàng)業(yè)者背后的創(chuàng)業(yè)者
如今沈南鵬與張帆（原德豐杰全球基金董事，中國主管）共同創(chuàng)建的紅杉中國基金已經(jīng)投了七八個項目，二人為紅杉中國基金定的調(diào)子是——創(chuàng)業(yè)者背后的創(chuàng)業(yè)者。
紅杉投資是世界最大的風險投資基金，創(chuàng)始于1972年，旗下共有18只基金，超過40億美元總資本，總共投資超過500家公司，200多家成功上市，100多個通過兼并收購成功退出的案例。紅杉資本作為全球最大也是最成功的風險投資公司，曾先后投資了蘋果電腦、思科、甲骨文、雅虎、Google和Paypal，紅杉投資的公司總市值超過納斯達克市場總價值的10％。因為美國高科技企業(yè)多集中在加州，行事風格極為保守的紅杉基金一度宣稱投資從不超過硅谷40英里半徑。
沈南鵬選擇紅杉基金的理由很簡單——“選擇與紅杉合作是我看重紅杉的輝煌投資歷史所反映的特殊投資基因。如果你最早投了蘋果，可以說你幸運，可當你還投了雅虎、Google、思科、Oracle等這樣的公司時，你就會問，為什么這些人總是能找到最好的公司，其中一定會有一些特殊的投資基因�！笨雌饋砩蚰嚣i在12年前第一次踏進華爾街時立志成為華爾街最好的投資銀行家的志愿仍然在心底回蕩，“投資者的榮耀是希望雪中送炭，而不是錦上添花。紅杉投Google時，它只有幾個人；投yahoo時，它只有兩個創(chuàng)始人。能把這樣的公司扶植起來，這是對整個經(jīng)濟很大的貢獻。紅杉有理由自豪，它創(chuàng)造了很多帝國�！�
在被問及從CFO再度輪回到投資銀行家的心理感受時，沈南鵬表示，“這段經(jīng)歷是極其寶貴的，它讓我更加深刻地懂得一家公司在面對投資人的時候必須要保持高度的透明度，這樣才可能帶來長久的可信度。事實上，我在攜程發(fā)布財務(wù)報告的時候，還會盡可能地加上一些我認為有助于投資者了解和分析攜程業(yè)務(wù)狀況的非財務(wù)數(shù)據(jù)，雖然這并不是財報披露所強制要求的。這樣投資人一方面更了解攜程的真實情況，另一方面也會加強投資人對攜程的信任�！�
當然，作為投資銀行家的沈南鵬更愿意遇上一個沈南鵬式的CFO來找他融資，不過這種情況出現(xiàn)的幾率可能會很低，畢竟像攜程這樣一個卓越的創(chuàng)業(yè)團隊幾乎難以重現(xiàn)，“前幾天看了一個準備很快到納斯達克上市的公司，可是財務(wù)報表要年度結(jié)束六個月之后才能做出來，說明此前這個公司沒有建立良好的內(nèi)控體系。而我們在攜程的DAY ONE就建立了一定的內(nèi)控體系，所以我們才會在2003年9月尋求納斯達克上市，12月就掛牌成功了。”
雖然沈南鵬習慣自稱“做事跟著感覺走”，但先后創(chuàng)建攜程和如家經(jīng)濟型連鎖酒店、投資分眾傳媒等獨到眼光，已經(jīng)顯示出他對資本和中國市場的清晰把握能力，難怪攜程的員工都追著購買沈南鵬擔任董事的公司股票。作為一個上市公司CFO的沈南鵬無疑已經(jīng)做到了真正意義上的功成身退，而回到資本甲方的沈南鵬也注定將帶給中國投融資領(lǐng)域更多的精彩傳奇。
