背景
跨出國門，把企業(yè)辦到國外，把產(chǎn)品銷售到國外，是眾多中國企業(yè)夢寐以求的目標(biāo)。有些企業(yè)取得了階段性的成功，另外一些遭受了挫折。
TCL連續(xù)并購湯姆遜和阿爾卡特，卻整合不力、嚴(yán)重虧損；聯(lián)想在質(zhì)疑聲中并購了藍(lán)色巨人IBM的個(gè)人電腦事業(yè)部，小心翼翼地學(xué)習(xí)如何駕馭這艘國際郵輪。中國企業(yè)跨國之“行”跌跌撞撞，充滿了變數(shù)。
無論企業(yè)處于何種行業(yè)、屬于何種產(chǎn)權(quán)性質(zhì)，從一開始，勝算概率就與一個(gè)因素緊密相關(guān)——企業(yè)國際化戰(zhàn)略和執(zhí)行。千里之行，始于“知”而起于足下。本文選取有代表性的企業(yè)樣本，解析中國企業(yè)國際化的戰(zhàn)略意識(shí)和行動(dòng)。
在打造國際知名跨國企業(yè)的愿景下，一些中國企業(yè)開始了令人眼花繚亂的國際化經(jīng)營。海爾、華為不動(dòng)聲色地選擇了內(nèi)部成長方式，在海外建立生產(chǎn)基地和市場與研發(fā)網(wǎng)絡(luò)；格蘭仕將自己變成全球微波爐貼牌生產(chǎn)車間，非自有品牌市場占有率達(dá)到全球第一；美的、長虹通過戰(zhàn)略合作，借助聯(lián)盟的力量拓展市場；福耀玻璃堅(jiān)定地把工廠設(shè)在了國內(nèi)，原材料和產(chǎn)品基本都在國外。而不同于他們，TCL和聯(lián)想所走的并購之路，正日益成為中國企業(yè)走出去的優(yōu)先選擇。然而這條路徑充滿了荊棘和坎坷。
聯(lián)想——?dú)w本溯源的國際化路徑
二十多年前，聯(lián)想從“為了生存”起步，做到中國電腦市場第一，正如其名“LEGEND”所昭示，她從來沒有放棄去創(chuàng)造“傳奇”。從其高層不斷修正、補(bǔ)充的表述里，我們看到的是對國際化戰(zhàn)略逐步摸索的路徑。
在成為國內(nèi)電腦龍頭企業(yè)后，聯(lián)想在多元化還是國際化的躊躇中，選擇的是打上國際化印記的多元化戰(zhàn)略——“服務(wù)的、技術(shù)的、國際化的聯(lián)想”。換個(gè)說法，聯(lián)想彼時(shí)已處于一種國際化突圍和探索的躁動(dòng)之中。
在納斯達(dá)克互聯(lián)網(wǎng)熱潮誘惑下，聯(lián)想以AOL公司為坐標(biāo)，建立了合資網(wǎng)站，以IBM的成功轉(zhuǎn)型為模板，試圖成為國內(nèi)IT服務(wù)業(yè)的重量級企業(yè)。事后證明，簡單的戰(zhàn)略模仿和跟隨并沒有讓聯(lián)想走得更遠(yuǎn)，其最終沒有擺脫“只是做PC”的宿命。
聯(lián)想是因?yàn)椴恍加谥蛔鲭娔X還是對電腦市場沒有信心而轉(zhuǎn)向？也許兩個(gè)因素都有。而其競爭對手戴爾并不介意自己“只做電腦”的形象，依靠直銷和成本管理優(yōu)勢繼續(xù)蠶食國內(nèi)市場。聯(lián)想轉(zhuǎn)向多元化時(shí)，市場份額正逐漸縮小，對手卻在以遠(yuǎn)高于聯(lián)想的毛利率和驚人的增長速度搶奪市場空間。當(dāng)對市場和自身判斷失誤的聯(lián)想又回到原點(diǎn)時(shí)，對手已經(jīng)跑得更遠(yuǎn)。
重新專注于電腦的聯(lián)想決定將創(chuàng)新元素注入新品牌，以一個(gè)技術(shù)領(lǐng)先型的企業(yè)形象去拓展國際市場，重點(diǎn)突破的目標(biāo)市場定位在北美、歐洲和日本這三個(gè)全球最大的電腦消費(fèi)區(qū)域，其次才是亞洲和北非市場，同時(shí)向世人公布了一個(gè)可以量化考核的目標(biāo)——三五年內(nèi)，聯(lián)想要將海外銷售額從現(xiàn)在的5%提高到25%～30%.聯(lián)想換標(biāo)后曾嘗試使用自己的品牌自建銷售渠道來打開歐美市場，但發(fā)現(xiàn)成本極高，跨國渠道組建幾乎無法完成。令人奇怪的是，這沒有讓聯(lián)想管理層意識(shí)到需要重新定位主攻方向，而是觸發(fā)了一個(gè)更勇敢的行動(dòng)——并購負(fù)債累累的IBM個(gè)人電腦事業(yè)部。這是短期能夠達(dá)到目標(biāo)的捷徑還是飲鴆止渴的慢性毒藥目前尚難判斷，但這符合聯(lián)想國際化的急切意愿。
并購一掃多元化失敗的晦氣，聚光燈下的聯(lián)想變得沒有陰影。并購帶來的銷售規(guī)模讓聯(lián)想從國內(nèi)企業(yè)搖身變成一家國際企業(yè)，甚至被夸大為“具備了全球500強(qiáng)的實(shí)力”。
2003年4月，聯(lián)想高層曾表示，“換標(biāo)是為聯(lián)想未來擴(kuò)大海外市場、實(shí)現(xiàn)品牌國際化的準(zhǔn)備之一，不意味著明天就要大舉進(jìn)軍海外市場。‘國際化’是聯(lián)想的遠(yuǎn)景之一，但目前業(yè)務(wù)還是主要專注在國內(nèi)”。而一年半后聯(lián)想就宣布并購IBM個(gè)人電腦事業(yè)部，這說明聯(lián)想并沒有做好準(zhǔn)備就倉促?zèng)Q定了加速國際化進(jìn)程。
并購作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展的戰(zhàn)略手段本身無可非議。問題在于并購者能否駕馭并購所帶來的一系列結(jié)果。聯(lián)想讓我們看到了一個(gè)難以置信的奇跡，雖然她在海外市場年銷售額只是IBM的零頭，但其正在利用中國式特色管理機(jī)制控制一個(gè)有獨(dú)特文化烙印的國際性公司。
并購從“1+1”的算法上讓聯(lián)想具備了大型跨國公司的規(guī)模，引入了外籍高管，把總部設(shè)在了國外，CEO的薪酬也實(shí)現(xiàn)了國際接軌，但其十多年來建立的適合中國市場的業(yè)務(wù)模式和管理文化能否使聯(lián)想具備國際競爭力？誰都難以預(yù)料。
案例評述
有限能力和資源不匹配為聯(lián)想多元化狂想畫上了句號。也許是因?yàn)楹ε乱蕾噯我划a(chǎn)品打向國際市場的風(fēng)險(xiǎn)太大，聯(lián)想選擇了先多元化并試水國際化的路徑。而選擇轉(zhuǎn)向IT服務(wù)，從一家產(chǎn)品性公司蛻變?yōu)橐患乙苑⻊?wù)帶動(dòng)產(chǎn)品銷售的公司，這是從產(chǎn)業(yè)鏈的低端向高端轉(zhuǎn)移的涅式嬗變。聯(lián)想選擇的是一條風(fēng)險(xiǎn)雖然可控，但成功機(jī)會(huì)渺茫的路。
TCL——整合失利的典型
有人猜測，TCL這個(gè)由英文字母組成的名稱從一開始就顯示出掌門人李東生的愿望：造就一個(gè)真正的國際化企業(yè)。對TCL而言，通過多元化，企業(yè)已經(jīng)獲得了快速健康的發(fā)展。如果沒有創(chuàng)建中國跨國公司的強(qiáng)烈愿望，TCL的國際化并非是必須馬上進(jìn)行的。但李東生認(rèn)定“國際化是TCL發(fā)展的必由之路”。
李東生認(rèn)為，國際化是中國消費(fèi)電子企業(yè)持續(xù)成長的必由之路，TCL的目標(biāo)一直是建立中國自己的跨國公司。
TCL的國際化選在其在國內(nèi)消費(fèi)電子市場占有率很高的時(shí)候啟動(dòng)。從2002年起，TCL連續(xù)三年收購了四家國外企業(yè)，其速度和胃口令世人驚訝。當(dāng)五星紅旗在湯姆遜歐洲總部升起的時(shí)候，TCL成為全球規(guī)模最大的彩電跨國企業(yè)，這也令李東生難以抑制內(nèi)心的激動(dòng)和自豪。
李東生說過，國際化戰(zhàn)略的實(shí)施效果要在三五年后回頭看，那么，其幾次并購的效果又如何呢？
德國SCHNEIDER公司是一家?guī)锥缺毁u、被認(rèn)為沒有技術(shù)含量的老牌企業(yè)。TCL想借該品牌在歐洲推廣自己的高端電視機(jī)，產(chǎn)品和載體在定位上就產(chǎn)生了不一致。
在TCL與湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的整合中，TCL只能在兩年內(nèi)無償使用湯姆遜的專利和品牌，并未獲得高端彩電的生產(chǎn)技術(shù)，而完整的銷售渠道也是在重新談判后才獲得。
TCL整體收購的阿爾卡特手機(jī)，也只是讓TCL擁有了2G、2.5G專利，最具爆炸性成長機(jī)會(huì)的3G專利卻沒有獲得。TCL一系列跨國并購“球”都沒有真正“傳”到位。
盡管如此，TCL的高層仍然是具有雄才大略的企業(yè)家，至少向世界勇敢地喊出了“我能”。他們堅(jiān)信憑借其在制造規(guī)模上的優(yōu)勢反向整合國外優(yōu)秀企業(yè)的品牌和技術(shù)資源，能夠賺取產(chǎn)業(yè)鏈的高端利潤。
是否擁有“好的資源”就能夠“成功整合”？
TCL合并湯姆遜彩電業(yè)務(wù)后，合資公司TTE一直虧損。原來提出一年半扭虧的目標(biāo)無法兌現(xiàn)。曾將這塊業(yè)務(wù)脫手給湯姆遜的韋爾奇絕望地聲稱，“無法用任何辦法讓這個(gè)業(yè)務(wù)再賺錢”。與湯姆遜的合資成了TCL國際化戰(zhàn)略進(jìn)程的負(fù)面教科書，也是一次代價(jià)高昂的“學(xué)習(xí)”機(jī)會(huì)。
TCL是開拓國際市場的勇者，1998年進(jìn)軍越南，堅(jiān)持用自己的品牌，覆蓋了從東南亞到非洲、中東、大洋洲、拉美等新興市場�！霸皆缱叱鋈�，成功機(jī)會(huì)越大”的認(rèn)識(shí)和在國內(nèi)的成功，激發(fā)了TCL在歐美市場上跑馬圈地的雄心。但是，跨國并購消耗了TCL過多的寶貴資源，同時(shí)導(dǎo)致其在國內(nèi)業(yè)績滑坡，市場份額迅速被對手蠶食。
TCL在并購戰(zhàn)略上出現(xiàn)了諸多紕漏，更難的是并購后的整合。連續(xù)并購跨國企業(yè)的整合任務(wù)，對于國際并購的老手都相當(dāng)困難，何況是初出茅廬的新手。李東生對此解釋為“正好遇上了機(jī)會(huì)”，但實(shí)際上更像是被偶然機(jī)會(huì)牽著鼻子走。
戰(zhàn)略上的機(jī)會(huì)主義只適用于小公司生存。并購不能代替戰(zhàn)略思考，目標(biāo)應(yīng)該是通過并購以加強(qiáng)競爭力。一個(gè)大公司缺乏整體戰(zhàn)略而發(fā)起對歐美市場的攻堅(jiān)戰(zhàn)，即使成功了，也不會(huì)帶來整體收益提升，失敗的風(fēng)險(xiǎn)卻異常高。TCL大可不必倉促上陣。在成熟市場中，機(jī)會(huì)是每天每時(shí)都在產(chǎn)生的，對市場需要積極進(jìn)取也需要從容不迫。
TCL輕視了國際化進(jìn)程中的艱難，這一步不是邁得太早，而是太大，并且沒有找到最合適的切入點(diǎn)。缺乏對企業(yè)文化和市場差距的充分理解，試圖通過簡單的成本控制產(chǎn)生“協(xié)同效應(yīng)”�？鐕①徶械倪B續(xù)幾役使TCL戰(zhàn)略決策與管理上的失誤通過國際化這面鏡子被放大和凸顯出來。
評述
TCL親身體驗(yàn)了與國際玩家的差距，其管理團(tuán)隊(duì)積累的教訓(xùn)，如被非商業(yè)的激情所影響、資金人才準(zhǔn)備不足，因低估并購的難度而導(dǎo)致整合推進(jìn)速度過慢等教訓(xùn)，都值得國內(nèi)企業(yè)汲取。
在完成跨國并購之后，TCL和聯(lián)想一下子實(shí)現(xiàn)了從丑小鴨到白天鵝的身份轉(zhuǎn)變，卻始終無法找到讓企業(yè)迅速盈利的方法。聯(lián)想連續(xù)兩個(gè)財(cái)年的凈利潤都出現(xiàn)大幅度下滑。楊元慶終于認(rèn)識(shí)到：聯(lián)想要實(shí)現(xiàn)盈利和健康增長還需要3～5年。而李東生也意識(shí)到國際化并購并不像先前想得那么簡單。
通過收購進(jìn)入美國市場的宏基曾為國際化嘗試付出不下百億的學(xué)費(fèi)。對于國內(nèi)企業(yè)的國際化，很多觀念需要改變，很多教訓(xùn)需要經(jīng)歷。TCL和聯(lián)想等企業(yè)目前的窘迫不會(huì)挫傷中國企業(yè)的國際化信心，但如何走出一條獨(dú)特的跨國企業(yè)發(fā)展之路，需要慎重思考和認(rèn)真反思。
聯(lián)想掌門人語
中國要成為世界性的強(qiáng)國，必須有一大批知名的跨國企業(yè)，聯(lián)想一定要成為國際上的金字招牌，成為民族企業(yè)的杰出代表，實(shí)現(xiàn)科技報(bào)國的理想�！鴤髦疚覀儗⒁詧�(jiān)定不移的決心，打造一個(gè)屬于中國人的國際化品牌，為中國民族企業(yè)爭光。 ——楊元慶
TCL掌門人語
公司在未來三至五年要建立起多媒體電子和移動(dòng)通訊終端產(chǎn)品的全球競爭力，家電、信息和電工產(chǎn)業(yè)建立國內(nèi)領(lǐng)先優(yōu)勢，創(chuàng)建具有國際競爭力的世界級企業(yè)，在2010年前銷售收入突破1500億元�！顤|生
在知的層面上，中國企業(yè)或多或少存在著理想主義與商業(yè)精神的錯(cuò)位，從根本上無法避免手段和目標(biāo)相混淆；而在行的層面上，如何與國際化企業(yè)站在同一起跑線上，建立起發(fā)達(dá)國家成熟市場上的生存能力，都是國際化戰(zhàn)略應(yīng)該面對的問題。
中國企業(yè)需要培育跨國經(jīng)營能力，需要有全球視野的戰(zhàn)略規(guī)劃，需要以效率為目標(biāo)不斷提高競爭力。面對競爭國際化的現(xiàn)實(shí)，迎接挑戰(zhàn)是必然的選擇。
不同的行業(yè)、不同的企業(yè)應(yīng)采取差異的國際化戰(zhàn)略，量身制定適合自己的策略，不能僅根據(jù)歷史或者別人的成功“克隆”自己的模式，克服浮躁，回歸原生的商業(yè)精神。
從文化和心理層面上看，對境外企業(yè)的并購是落后文化與先進(jìn)文化的協(xié)調(diào)融合，是要付出代價(jià)的。對此應(yīng)該有所準(zhǔn)備，在并購整合過程中，計(jì)算其風(fēng)險(xiǎn)和學(xué)習(xí)成本。國內(nèi)企業(yè)對國際商業(yè)世界越熟悉，越能控制這個(gè)因素。
中國已經(jīng)被深刻地全球化了，這里有全球一流的跨國公司。“御敵于國門之外”未必是良策，在國內(nèi)市場上能勝過競爭對手，也許在其他市場上更有成功的把握。
