——基于企業(yè)生命周期理論的一種解說(shuō)
本文為江蘇省高校哲學(xué)社會(huì)科學(xué)基金項(xiàng)目06SJD630023“基于現(xiàn)金流管理的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略問(wèn)題研究”的階段性成果
［摘要］財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是財(cái)務(wù)管理在戰(zhàn)略上一個(gè)符合邏輯和極具潛力的理論擴(kuò)展。本文基于生命周期理論，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位和實(shí)施的基本策略作一論述，旨在促進(jìn)人們對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理實(shí)踐的認(rèn)識(shí)。
初創(chuàng)期
處于初創(chuàng)期的企業(yè)，經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)在于如何以獨(dú)特的產(chǎn)品拓展市場(chǎng)，不斷培育自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而較高的產(chǎn)品成本和產(chǎn)品價(jià)格與較小的市場(chǎng)需求，又使得企業(yè)面臨很大的投資風(fēng)險(xiǎn)。在財(cái)務(wù)實(shí)力相對(duì)脆弱的情況下，如何優(yōu)化企業(yè)的資源配置，使企業(yè)獲得生存和發(fā)展，這就要求企業(yè)采用穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。這可從經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的互逆關(guān)系上得到驗(yàn)證，即較高的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)當(dāng)以較低的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與之相匹配，從而在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上保持穩(wěn)健。在籌資方面，企業(yè)應(yīng)根據(jù)未來(lái)的償債能力選擇可以接受的融資方式，防止在初創(chuàng)期就背上沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)，陷入財(cái)務(wù)危機(jī)而走向衰亡。在募集新的資金時(shí)，可以招募新的股東或者盡最大努力爭(zhēng)取銀行貸款。但在利潤(rùn)不足的情況下，企業(yè)很難獲得資金支持。這時(shí)企業(yè)也可以選擇引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資。由于初創(chuàng)期企業(yè)面臨的最嚴(yán)峻的問(wèn)題就是資金不足。因此，如何籌資、何時(shí)籌資和籌資多少則是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理者考慮的首要問(wèn)題。由美國(guó)財(cái)務(wù)學(xué)者格林（Green）著作并于1897年出版的《公司財(cái)務(wù)》一書(shū)，是現(xiàn)代籌資財(cái)務(wù)理論的雛形。20世紀(jì)初，股份公司的迅速發(fā)展，使籌資財(cái)務(wù)理論逐漸成為現(xiàn)代財(cái)務(wù)理論研究的重心之一�；I資財(cái)務(wù)理論的核心問(wèn)題是研究如何為企業(yè)發(fā)展籌措必要的資金。這里涉及兩個(gè)相關(guān)的問(wèn)題：一是如何降低籌資成本；二是如何實(shí)現(xiàn)資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化。資本結(jié)構(gòu)理論將這兩個(gè)相關(guān)的問(wèn)題融為一體。企業(yè)應(yīng)從融資成本最小化和股東財(cái)富最大化角度，選擇合理的融資方式、形成合理的資本結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿的效應(yīng)。具體地講，當(dāng)投資項(xiàng)目確定后，通常要對(duì)項(xiàng)目前幾年的現(xiàn)金流量情況做出較詳細(xì)的核算。現(xiàn)金流出量大于流入量的數(shù)額即籌資額�；I資規(guī)模的確定必須根據(jù)企業(yè)的具體情況，量力而行。這里主要考慮企業(yè)資金需求量、投資規(guī)模、投資效益、籌資難度大小以及融資成本等�；I資的時(shí)間應(yīng)與所需資金的時(shí)間相配比�；I資方式的選擇要結(jié)合初創(chuàng)期的特點(diǎn)，以股權(quán)資本投入為主，輔以項(xiàng)目融資和其他負(fù)債融資方式，但負(fù)債融資不應(yīng)成為主流方式，以降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。籌資方式可以是內(nèi)部積累，也可以是借入資金或接受投資。前者一般不主張實(shí)施較高比率的現(xiàn)金股利政策，惟有積累才能使企業(yè)未來(lái)增長(zhǎng)保持后勁與實(shí)力；后者不僅要考慮資本成本問(wèn)題，還要注意籌集的資金是否有用途限制，是否會(huì)影響項(xiàng)目的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，尤其要避免部分投資者為了盡快收到投資報(bào)酬，不關(guān)心項(xiàng)目本身，在取得企業(yè)的股份后，迫使企業(yè)采取“殺雞取卵”的自殺性發(fā)展方式。因此，初創(chuàng)期企業(yè)在籌措資金選擇對(duì)象時(shí)，應(yīng)接受關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的公司或股東的投資。此外，由于企業(yè)處于初創(chuàng)階段，管理者缺乏戰(zhàn)略的觀念，是一種普遍的現(xiàn)象。企業(yè)沒(méi)有完整的發(fā)展規(guī)劃，在市場(chǎng)混沌、到處充滿發(fā)財(cái)機(jī)會(huì)和諸多“陷阱”這一特定的時(shí)期，絕大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有進(jìn)入系統(tǒng)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)階段，仍沿襲過(guò)去別人嘗過(guò)甜頭的那種幼稚的財(cái)富積累方法。期待著東咬一口是肉、西咬一口也是肉的好事情。殊不知，“突然之間，生意不再那么好做了”（邁克爾。哈默，2002），20世紀(jì)90年代那些“繁花似錦的日子”如今已成了記憶中的風(fēng)景線。今后的結(jié)果可能會(huì)是東咬一口沒(méi)吃到肉，西咬一口磕著牙齒。巨人集團(tuán)的興衰史就足以證明這一點(diǎn)。在投資方面，企業(yè)應(yīng)將在有限的資金范圍內(nèi)，選擇所能達(dá)到的投資規(guī)模，而不能盲目地進(jìn)行資本擴(kuò)張。要在不斷降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的前提下，支持和配合企業(yè)技術(shù)領(lǐng)先和市場(chǎng)滲透的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施。在分配方面，企業(yè)實(shí)現(xiàn)的稅后利潤(rùn)，應(yīng)盡可能多地留存，充實(shí)資本，作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來(lái)源。20世紀(jì)80年代初，青島雙星集團(tuán)的崛起，便是一個(gè)有力的佐證�？梢�(jiàn)，初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重點(diǎn)就是籌資，難點(diǎn)則是如何確立戰(zhàn)略觀念，從資金上支持并保證企業(yè)生產(chǎn)導(dǎo)向和市場(chǎng)導(dǎo)向等戰(zhàn)略重點(diǎn)的落實(shí)。
發(fā)展期
處于發(fā)展期的企業(yè)，已擁有一定的財(cái)務(wù)實(shí)力且逐漸主導(dǎo)市場(chǎng)，其資本結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定。為了把企業(yè)“做大、做強(qiáng)、做優(yōu)”，宜采用擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張。為了實(shí)現(xiàn)這種擴(kuò)張，企業(yè)往往采取“多留利，少分配”，將大量留存盈余用于再投資，同時(shí)還大量籌措外部資金。在這個(gè)時(shí)期，企業(yè)舉債已具備資信條件，銀行和其他金融機(jī)構(gòu)都愿意提供資金，通常能貸到數(shù)額大、成本低、附有優(yōu)惠條件的貸款。在融資方式上，更多地利用負(fù)債而不是股權(quán)籌資。因?yàn)樨?fù)債籌資既能為企業(yè)帶來(lái)財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)，又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋，從而帶來(lái)企業(yè)的快速發(fā)展。在投資方面仍然要防止盲目擴(kuò)張，多方位出擊新的領(lǐng)域，避免企業(yè)由資源豐富型變成資源不足型。其戰(zhàn)略實(shí)施應(yīng)主要通過(guò)一體化經(jīng)營(yíng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。一體化經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上或是進(jìn)行橫向擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)規(guī)模的擴(kuò)張；或是進(jìn)行縱向的擴(kuò)張，進(jìn)入目前經(jīng)營(yíng)的供應(yīng)階段或使用階段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值鏈的延長(zhǎng)。企業(yè)可以適度增大營(yíng)銷投入力度，以保持現(xiàn)有的市場(chǎng)地位。在企業(yè)快速發(fā)展期，企業(yè)需要大量人才，因此應(yīng)該將企業(yè)人力資本投資納入企業(yè)投資戰(zhàn)略之中。加強(qiáng)對(duì)中高層人員的培訓(xùn)，同時(shí)制定相應(yīng)的穩(wěn)定人才和吸引人才戰(zhàn)略。在分配反面，企業(yè)可以在定期支付少量現(xiàn)金股利的基礎(chǔ)上，以送紅股和轉(zhuǎn)贈(zèng)股為主，從而在保證企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)所需資金的前提下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)所有者現(xiàn)實(shí)利益的增長(zhǎng)。擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能使企業(yè)價(jià)值和股東利益得到極大的增長(zhǎng)。20世紀(jì)80年代中后期至90年代，海爾公司為了實(shí)現(xiàn)“要么不干，要干就爭(zhēng)第一”的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用海爾文化進(jìn)行低成本擴(kuò)張，使海爾先后兼并18個(gè)企業(yè)，共盤活包括5億元虧損在內(nèi)的18億元資產(chǎn)，海爾品牌價(jià)值評(píng)估高達(dá)330億元。當(dāng)然，企業(yè)的擴(kuò)張并不總是一帆風(fēng)順的，企業(yè)迅速擴(kuò)張會(huì)引起資源的緊張，擴(kuò)張速度太快就像太慢一樣，都會(huì)使企業(yè)陷入不利的境地。1995年，國(guó)內(nèi)名聲大噪的“紅高粱”燴面，在“復(fù)制、復(fù)制、盡快復(fù)制”的口號(hào)聲中相繼倒閉，終于在1998年破產(chǎn)，負(fù)債總額高達(dá)3600萬(wàn)元。國(guó)外麥當(dāng)勞的快速擴(kuò)張，同樣面臨著有史以來(lái)最大的財(cái)政危機(jī)。
成熟期
處于成熟期的企業(yè)，市場(chǎng)需求增長(zhǎng)速度減緩，買方市場(chǎng)形成，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)難度加大，盈利能力下降，而財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)抗御能力雄厚，有足夠的實(shí)力進(jìn)行負(fù)債融資，宜采用多元化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。多元化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，包括相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)和非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)。相關(guān)多元化可以使企業(yè)在保持主要核心業(yè)務(wù)的同時(shí)，將其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)運(yùn)用于多個(gè)相關(guān)的業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮企業(yè)的資源與經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)創(chuàng)造基本利益和價(jià)值，是企業(yè)搶占未來(lái)商機(jī)，謀求更大發(fā)展的重要和決定性力量。當(dāng)企業(yè)正在經(jīng)營(yíng)的行業(yè)，由于市場(chǎng)、技術(shù)等變化導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大時(shí)，企業(yè)可采取多元化經(jīng)營(yíng)來(lái)實(shí)現(xiàn)分散風(fēng)險(xiǎn)。相關(guān)多元化的企業(yè)，雖然經(jīng)營(yíng)種類眾多，但各種經(jīng)營(yíng)在某些方面是相互配合的。他們可能以某些相同的要素為基礎(chǔ)，如相關(guān)的技術(shù)、共同的勞動(dòng)技能、共同的分銷渠道、共同的供應(yīng)商和原材料、類似的經(jīng)營(yíng)方法等等，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)。這是對(duì)企業(yè)很有吸引力的一種擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的戰(zhàn)略。它不僅使企業(yè)挖掘現(xiàn)有資源潛力，節(jié)約成本，增加利潤(rùn)，分散風(fēng)險(xiǎn)，而且能把企業(yè)原有的經(jīng)驗(yàn)基本不動(dòng)地運(yùn)用到新的領(lǐng)域。通過(guò)資源共享和經(jīng)營(yíng)匹配，迅速建立起比單一經(jīng)營(yíng)企業(yè)更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得更高的利潤(rùn)。考慮到企業(yè)具有一定的財(cái)務(wù)實(shí)力，抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力有所增強(qiáng)，特別是通過(guò)資本經(jīng)營(yíng)，如實(shí)施兼并、收購(gòu)、上市等戰(zhàn)略促成企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化，開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)，進(jìn)行組織、制度和管理的創(chuàng)新，最終形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，多元化經(jīng)營(yíng)既可以獲得協(xié)同效應(yīng)，也可以分散投資風(fēng)險(xiǎn)，更為關(guān)鍵的是可以尋求新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。企業(yè)實(shí)施多元化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目的，就是期望抓住產(chǎn)品和市場(chǎng)上的多種機(jī)遇，從而長(zhǎng)期地保持增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，并追求企業(yè)可持續(xù)盈利能力最大化。當(dāng)然，企業(yè)在決定實(shí)施多元化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略之前，必須認(rèn)真考慮自身的條件能否保證這一戰(zhàn)略的成功實(shí)施。因?yàn)槎嘣瘧?zhàn)略的實(shí)施也存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)，尤其是當(dāng)企業(yè)貿(mào)然采取不相關(guān)多元化戰(zhàn)略時(shí)，這種風(fēng)險(xiǎn)很可能會(huì)增大到危及企業(yè)生存的境地。正如彼得。德魯克所說(shuō)：“沒(méi)有一家企業(yè)可以做所有的事。即便有足夠的錢，它也永遠(yuǎn)不會(huì)有足夠的人才。它必須分清輕重緩急。最糟糕的是什么事都做，但都只做一點(diǎn)點(diǎn)。這必將一事無(wú)成�！庇需b于此，企業(yè)實(shí)施多元化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，通常不應(yīng)脫離其核心能力而“另辟蹊徑”，因?yàn)槿狈诵哪芰Φ闹С�，任何多元化都不可能形成真正的�?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更談不上企業(yè)可持續(xù)發(fā)展�？紤]到市場(chǎng)增長(zhǎng)潛力不大，產(chǎn)品的均衡價(jià)格已經(jīng)形成，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不再是企業(yè)間的價(jià)格戰(zhàn)，而是內(nèi)部成本管理效率戰(zhàn)。因此，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的重點(diǎn)應(yīng)是如何制定成本費(fèi)用預(yù)算并加以有效地控制，使成本耗費(fèi)降到最低。通過(guò)戰(zhàn)略性成本信息的提供與分析利用，以促進(jìn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成和成本持續(xù)降低環(huán)境的建立。步入成熟期后，企業(yè)的未來(lái)走向具有很大的不確定性，這種不確定性風(fēng)險(xiǎn)，增加了管理者對(duì)未來(lái)戰(zhàn)略決策的難度，同時(shí)也增加了其職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)應(yīng)從機(jī)制上提供風(fēng)險(xiǎn)與收益相對(duì)等、激勵(lì)與約束相兼容的制度，以此強(qiáng)化管理者對(duì)企業(yè)的管理。事實(shí)說(shuō)明，建立起戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略實(shí)施的良好機(jī)制，能夠在很大程度上解決管理者的行為問(wèn)題，從而保持管理者目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相一致，保持企業(yè)未來(lái)的可持續(xù)發(fā)展。
衰退期
處于衰退期的企業(yè)，不可避免地會(huì)面臨對(duì)緊縮或退出經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇。因?yàn)橛捎谛庐a(chǎn)品和大量替代品的出現(xiàn)，導(dǎo)致市場(chǎng)逐漸萎縮，銷售增長(zhǎng)率出現(xiàn)負(fù)數(shù)，利潤(rùn)率停滯或不斷下降。對(duì)產(chǎn)品作進(jìn)一步技術(shù)改進(jìn)的動(dòng)力不足，產(chǎn)業(yè)重構(gòu)、組織再造與管理更新已顯得尤為迫切。此時(shí)宜采用防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。防御不是消極防守，全面退縮，而是減少現(xiàn)金流出并增加現(xiàn)金的流入，積累內(nèi)部力量來(lái)尋找新的機(jī)會(huì)。在環(huán)境有利的條件下，謀求新的更大規(guī)模的發(fā)展。在投資戰(zhàn)略方面，衰退期的企業(yè)往往通過(guò)業(yè)務(wù)收縮、資產(chǎn)重組或蛻變或被接管、兼并等形式延緩衰退，或蛻變?yōu)榱硗庖粋�(gè)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)。這時(shí)，企業(yè)應(yīng)合理進(jìn)行投資，謹(jǐn)慎地進(jìn)行資本運(yùn)作，以有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，特別要注意財(cái)務(wù)指標(biāo)的預(yù)警提示。對(duì)于那些不盈利而又占用大量資金的業(yè)務(wù)，企業(yè)可以采取剝離或清算等退出戰(zhàn)略，以增強(qiáng)新投資領(lǐng)域或項(xiàng)目的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；可以通過(guò)采取削減分部和精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)等措施，盤活現(xiàn)有存量資產(chǎn)，節(jié)約支出等手段，集中一切資源，用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，以延長(zhǎng)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)退出市場(chǎng)的時(shí)間。要在技術(shù)上實(shí)行拿來(lái)主義，以購(gòu)買專利為主，不搞風(fēng)險(xiǎn)型財(cái)務(wù)投資；在生產(chǎn)方面不盲目追求規(guī)模擴(kuò)張，而著眼于提高資金流動(dòng)效率，不斷降低成本的集約方式。衰退期企業(yè)初期，具有一定的財(cái)務(wù)實(shí)力，以現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)作后盾，仍可繼續(xù)保持較高的負(fù)債率，而不必調(diào)整其激進(jìn)的資本結(jié)構(gòu)。衰退期企業(yè)的獲利能力開(kāi)始下降，但現(xiàn)金流量依然較多，可以采用較高的現(xiàn)金股利分配政策。當(dāng)然，高現(xiàn)金股利分配應(yīng)以不損害企業(yè)未來(lái)發(fā)展所需資金為限。收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)，往往表現(xiàn)為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，如處于“夕陽(yáng)”產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，應(yīng)以盡可能快的速度尋找新的財(cái)務(wù)資源增長(zhǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，或企業(yè)應(yīng)從衰退行業(yè)中盡可能多地收回投資，同時(shí)停止一切新的投資，削減成本，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，盤活現(xiàn)有的存量資產(chǎn)，集中一切資源，準(zhǔn)確地選擇新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，企業(yè)就可能重獲新生，再次顯示出企業(yè)發(fā)展期甚至成熟期的特征。意大利菲亞特公司就是一個(gè)典型的例子。
生命周期的衰退階段不能被認(rèn)為是持續(xù)經(jīng)營(yíng)和以前所實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的結(jié)束。當(dāng)企業(yè)發(fā)展從成熟期經(jīng)過(guò)穩(wěn)定狀態(tài)階段過(guò)渡到衰退期后，公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重新審視和相應(yīng)調(diào)整是非常重要的。此階段企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較低。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的減少會(huì)導(dǎo)致提高負(fù)債融資的比重。從理論上講，負(fù)債權(quán)益比對(duì)企業(yè)的市值并無(wú)影響，但負(fù)債融資會(huì)產(chǎn)生避稅的正面影響，同時(shí)也會(huì)產(chǎn)生財(cái)務(wù)危機(jī)的可能性和相關(guān)成本的負(fù)面影響。低的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)可以同相對(duì)高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)互補(bǔ)，即通過(guò)高的股利支付率和利用負(fù)債融資來(lái)提高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。衰退期企業(yè)一般都要收縮規(guī)模，逐步退出所在行業(yè)，具體表現(xiàn)為減少直至取消科研投入，減少?gòu)V告支出，壓縮促銷費(fèi)用，減少產(chǎn)品種類，提高產(chǎn)品價(jià)格等。此時(shí)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重點(diǎn)就是對(duì)未來(lái)市場(chǎng)的產(chǎn)業(yè)狀況進(jìn)行預(yù)期，制定資本預(yù)算，尋找新的財(cái)務(wù)資源增長(zhǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)移，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良性“蛻變”。這就是說(shuō)，處于衰退階段的企業(yè)不會(huì)坐視其走向消亡而無(wú)動(dòng)于衷，而是努力改革組織模式，使其適應(yīng)規(guī)模發(fā)展和創(chuàng)新的要求；增強(qiáng)和重建新的管理制度；通過(guò)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、對(duì)現(xiàn)存業(yè)務(wù)的流程再造以期建立新的新陳代謝機(jī)制走向新生的再循環(huán)。
結(jié)語(yǔ)
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的權(quán)變與動(dòng)態(tài)性質(zhì)
分析是戰(zhàn)略性思考的起點(diǎn)，戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略決策的前提和基礎(chǔ)。而企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)和制定，總是基于一定的環(huán)境條件假設(shè)（預(yù)測(cè)）。在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，原先的假設(shè)條件不成立或有所偏離，遇到一些原先未估計(jì)到或不可能完全估計(jì)到的問(wèn)題總是難免。戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程本身，就應(yīng)該是一個(gè)解決問(wèn)題的過(guò)程。當(dāng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生重大變化，對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展帶來(lái)了新的機(jī)遇，或者新的威脅等，以致原定的戰(zhàn)略成為不可行（或部分地不可行），需要進(jìn)行較大的調(diào)整，這就成為一個(gè)實(shí)施中的權(quán)變問(wèn)題。權(quán)變的觀念應(yīng)貫穿于戰(zhàn)略管理的全過(guò)程�；谄髽I(yè)內(nèi)、外部環(huán)境分析基礎(chǔ)上制定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，常常依賴于過(guò)去類似發(fā)生的情景。權(quán)變觀念要求識(shí)別哪些是與戰(zhàn)略制定密切相關(guān)的關(guān)鍵變量，并對(duì)之做出相應(yīng)的靈敏度分析，提出當(dāng)這些關(guān)鍵變量的變化超過(guò)一定范圍時(shí)，原定的戰(zhàn)略就需要調(diào)整，并不斷地進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)新。一般情況下，這種權(quán)變主要取決于企業(yè)戰(zhàn)略管理者的超前決策意識(shí)，保持清醒的戰(zhàn)略頭腦，冷靜分析財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境的變化狀態(tài)及趨勢(shì)，科學(xué)判斷與評(píng)價(jià)。在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上重新定位，為企業(yè)的生存和發(fā)展作出新的選擇。當(dāng)然，權(quán)變觀念不只是籠統(tǒng)地提出財(cái)務(wù)戰(zhàn)略需要隨著環(huán)境條件的變化而變化，還應(yīng)對(duì)可能發(fā)生的特定變化及其對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的影響，以及應(yīng)采取的應(yīng)變方案都要有足夠的了解和準(zhǔn)備，從而具備足夠的應(yīng)變能力。這對(duì)處于動(dòng)態(tài)環(huán)境條件下的企業(yè)的周期發(fā)展尤為重要。
需要著重指出的是，權(quán)變觀念通常都伴隨著戰(zhàn)略管理者不斷地進(jìn)行新的戰(zhàn)略思考。企業(yè)必須持續(xù)地研究自己在價(jià)值鏈上的定位。外包的發(fā)展導(dǎo)致了企業(yè)價(jià)值鏈中相當(dāng)部分的環(huán)節(jié)具備了更大的選擇性。在競(jìng)爭(zhēng)性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的歸因上，主要的驅(qū)動(dòng)力則是成本壓縮。簡(jiǎn)言之，每個(gè)企業(yè)都必須在“沒(méi)有邊緣的”、“可滲透的”、“不停變化”的“虛擬公司”中重新確定自己的戰(zhàn)略定位，而不能把既定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略看成是一成不變的東西。因此，企業(yè)根據(jù)生命周期規(guī)律所制定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略只是一種意向戰(zhàn)略，而真正實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略則是在實(shí)施過(guò)程中適應(yīng)環(huán)境條件的不斷演變的一個(gè)動(dòng)態(tài)決策過(guò)程，是一個(gè)對(duì)未預(yù)料到的事件及時(shí)做出反應(yīng)，不斷尋求成功機(jī)會(huì)或減少失敗損失的“摸索前進(jìn)”的“邏輯漸進(jìn)”過(guò)程。這是一個(gè)沒(méi)有真正的起點(diǎn)和終點(diǎn)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。
