伴隨著中國加入WTO以及世界經(jīng)濟一體化時代的來臨，中國的很多行業(yè)將在國內(nèi)市場逐漸全面對外放開的局勢下，面臨全球化的挑戰(zhàn)。建筑施工行業(yè)也將由單一化的競爭格局走向既有國內(nèi)建筑行業(yè)之間、也有國內(nèi)建筑行業(yè)與國外建筑行業(yè)之間的多元化的競爭格局。目前，國內(nèi)許多建筑施工企業(yè)開始制定全球化戰(zhàn)略，這些企業(yè)的國際化道路應(yīng)該怎樣走，則投標價格競爭優(yōu)勢上的選擇是一個很重要的內(nèi)容。但價格要以成本為基礎(chǔ)，如何降低成本，發(fā)揮成本優(yōu)勢，在激烈競爭的市場上立于不敗之地，這就要求我們在成本控制上狠下功夫。本文即以施工企業(yè)工程建設(shè)項目為例就加強成本控制方面做如下探討。
一、我國目前工程項目成本控制的現(xiàn)狀
目前，我國建筑企業(yè)的項目成本管理正處于從計劃經(jīng)濟模式向市場經(jīng)濟模式過渡之中，大多數(shù)建筑施工企業(yè)的成本管理體系還遠遠沒有完善，筆者認為存在的問題歸納起來有如下幾個方面：
（一）項目制造成本預(yù)測的滯后和錯位
作為完成某個項目所需要的成本，理應(yīng)在該項目投標報出之前測算清楚，在投標報價階段完成投標項目的成本預(yù)測，這是國際工程承包通行的做法。但目前在投標報價階段仍是按照政府規(guī)定的預(yù)算定額跳過項目成本預(yù)測值直接計算項目投標價格，因此在自己報價過程中到底要花多少錢才能完成這個項目缺乏總體的把握。所以某個項目根據(jù)預(yù)算編制完成報價以后到底能作多大幅度的讓利，只能考慮一種平均的、大概和粗略的項目成本，如果能夠中標，再重新對這個工程項目的成本進行詳細測算，這就是所謂的制造成本測算的滯后和錯位。
�。ǘ┤狈κ袌鰞r格的分析和經(jīng)營資料的積累
使用概預(yù)算進行項目報價，根據(jù)政府提供的各種取費系數(shù)和市場價格來計算報價，報價人員均感到省時省力，但報價所需計算的各種取費系數(shù)是否需要調(diào)整并不是報價人員所關(guān)心的，最后都要在總報價的基礎(chǔ)上進行讓利，至于讓利的多少就是領(lǐng)導(dǎo)的決策，與報價人員無關(guān)。但隨著競爭加劇和項目成本管理的細化，特別是招標人使用工程量清單進行招標時，就要求投標人根據(jù)本企業(yè)所掌握的資源、歷史經(jīng)營資料以及市場信息進行報價，也只有這樣的報價才具有市場競爭力。
�。ㄈ┏杀竟芾砉ぷ髦薪�(jīng)濟與技術(shù)分析嚴重脫節(jié)
長期以來，投標報價并沒有將組織設(shè)計作為估價的依據(jù)。不管投標項目上是3臺壓路機還是用5臺壓路機，都是按照政府規(guī)定的統(tǒng)一定額和取費系數(shù)進行計算，這樣的報價根本不需要考慮施工方案。施工中是使用強制式拌和機還是小型拌合機甚至是人工拌合，都不會對報價產(chǎn)生任何影響。由于在獲得項目的過程中，并不考慮施工方案，所以在項目成本核算中，往往不重視對不同的技術(shù)方案、不同的施工方案進行充分的技術(shù)經(jīng)濟評估，這樣使得項目成本管理失去了技術(shù)的支撐，致使成本管理工作中經(jīng)濟與技術(shù)分析嚴重脫節(jié)。
�。ㄋ模┤狈σ惶淄晟频呢�(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制
成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)總經(jīng)理負責(zé)，各業(yè)務(wù)部門主管及管理人員都需有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)利及利益分配等相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，很多不能很好地將責(zé)、權(quán)、利三者結(jié)合起來。有些項目部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系；這會在一定程度上挫傷工作人員的積極性，不利于工程項目的成本管理與控制。
堅持責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，獎罰分明，是促使施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力，是實施低成本戰(zhàn)略的重要武器。目前企業(yè)因為各部門、每個崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，以至于無法考核其優(yōu)劣，以至于出現(xiàn)了干多干少一個樣、干好干壞一個樣的局面；即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公，受罰的不服。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰，獎罰不到位的做法，不利于今后的成本管理工作，會給成本管理工作帶來不可估量的損失。
�。ㄎ澹┏杀究刂频木窒扌�
目前我國建筑施工企業(yè)在成本控制方面的局限性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1.控制對象與決策對象不配比
在承接工程項目之前，施工企業(yè)往往根據(jù)工程項目的施工圖紙、工程所在地的預(yù)算定額和收費標準計算工程造價，決定工程項目的報價、預(yù)計工程項目未來成本。而在項目成本控制中卻只把工程項目所消耗的直接費用作為成本考核對象，將與項目直接相關(guān)的經(jīng)營費用、管理費用等作為期間費用，計入當(dāng)期損益。使項目核算的成本與預(yù)算費用不能相互對比，不利于企業(yè)管理者準確了解企業(yè)在成本控制方面的真實情況。
2.控制范圍狹窄
成本控制的范圍主要集中在財務(wù)成本（即直接材料、直接人工、制造費用）等項目上，未能將與工程項目有直接關(guān)系且能夠按受益對象進行劃分的期間費用、風(fēng)險成本、安全成本和質(zhì)量成本納入項目成本控制的范圍。使一些企業(yè)將管理費在工程項目上隨意列支，歪曲了工程項目的實際盈虧狀況，不利于企業(yè)在宏觀上對工程項目的成本管理水平進行考核與控制。
3.控制手段落后
由于目前的成本控制對象僅限于產(chǎn)品的直接成本進行控制，因此其相應(yīng)的手段，也僅限于采用制定標準成本和財務(wù)預(yù)算、成本預(yù)測、差異分析等方法。
隨著市場經(jīng)濟的不斷完善，企業(yè)在復(fù)雜的市場環(huán)境中，要想控制工程項目的成本，只依靠上述幾種方法是遠遠不夠的。例如：企業(yè)必須在承接工程項目之前，采取風(fēng)險預(yù)測技術(shù)，對承接工程項目的可行性進行風(fēng)險評估，力爭將工程項目的風(fēng)險降低到最低限度。在制定工程施工部署方案和技術(shù)方案時，企業(yè)可以預(yù)計在施工生產(chǎn)中遇到的各種問題，利用價值工程的原理，綜合考慮采取何種技術(shù)方案，消除可能遇到的不利地質(zhì)環(huán)境和氣候條件的影響，從而達到降低工程成本的目的。
4.責(zé)任部門范圍太窄
工程項目在生產(chǎn)過程中，會遇到各種各樣的問題，這些問題可能是技術(shù)上的，也可能是安全方面的或現(xiàn)場人事變動等，所有這些因素發(fā)生變化，都有可能影響到企業(yè)生產(chǎn)成本。目前，成本控制的職責(zé)主要集中在財務(wù)部門和項目部，未能充分發(fā)揮技術(shù)部門、安全部門、經(jīng)營部門、人事部門等在成本控制中的作用，因此，在成本控制中應(yīng)當(dāng)將技術(shù)部門、安全部門、經(jīng)營部門、人事部門都吸納進來，充分發(fā)揮各個部門在成本控制中的作用，以達到控制成本的目的。
5.時間跨度的局限性
目前，施工企業(yè)成本控制只涉及到從項目開工到項目竣工這一段時間和范圍。然而，工程項目成本的內(nèi)涵不僅僅是項目的直接成本，它還包括企業(yè)在承接工程項目之前所投入的經(jīng)營開拓費用、對項目進行評估咨詢所開支的評估咨詢費用、在工程開工前投入的開辦費用、以及項目竣工后一段時間內(nèi)對工程進行維護和質(zhì)量保修所需的服務(wù)費用。因此，施工企業(yè)成本控制的時間跨度范圍不應(yīng)當(dāng)僅僅局限于工程項目的施工生產(chǎn)階段的成本控制，而應(yīng)當(dāng)包括“投標報價——材料采購——施工生產(chǎn)——竣工驗收——質(zhì)量保證——道路維護”等整個工程項目生命周期。
6.未建立靈活的成本控制體系
目前許多施工企業(yè)一旦采用某種控制方法和控制標準，就長期保持不變，沒有考慮到市場環(huán)境的改變對成本控制的影響。事實上，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和外部環(huán)境的不斷變化，企業(yè)原先所采取的控制方法和控制標準有可能不太適應(yīng)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷地對目前所采用的各種標準進行可行性和符合性評審，以確保這些標準一直保持合理有效。
二、成本管理觀念的更新與成本控制的新思路
�。ㄒ唬⿲⒊杀究刂评砟钭鳛槠髽I(yè)文化的一部分來加強建設(shè)
產(chǎn)生于20世紀80年代的企業(yè)文化，是現(xiàn)代化大生產(chǎn)和現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展的必然結(jié)果，在科學(xué)技術(shù)進步、企業(yè)經(jīng)營多元化、國際化的大環(huán)境下出現(xiàn)的企業(yè)管理中新的元素。廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)在生產(chǎn)和經(jīng)營活動中創(chuàng)造的物質(zhì)文化和精神文化的總和。而精神文化即狹義的企業(yè)文化，是指支配企業(yè)及其職工在從事商品生產(chǎn)經(jīng)營活動時，向自然索取、與社會交往中，共同持有的理想、信念、價值觀念，行為準則和道德規(guī)范的總和。在這里要倡導(dǎo)的是：將產(chǎn)品成本控制的價值觀念作為企業(yè)文化的一部分去宣傳、教育、灌輸、形成共識，從而也便于職工自覺地按照企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標來調(diào)整和規(guī)范自己的行為，使個體的每一個細節(jié)都服從企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標——時時刻刻注重成本控制；使企業(yè)管理層和員工群眾有意識地去研究、設(shè)計、培育；這樣以來，開發(fā)一切積極因素，從感性的認識上升到理性的認識，從實踐中提煉出控制成本的理論、再把理論運用到實踐，在企業(yè)中形成成本控制的良好氛圍。
成本控制的這種企業(yè)文化一旦形成體系，要達到比較充實和完善，就需要在企業(yè)廣大員工中大力宣傳教育，積極灌輸、大造輿論，強化每一個員工對成本控制這種觀念的認識，在心靈深處牢牢扎根。在糾正施工企業(yè)對成本控制認識上的誤區(qū)，必須加大宣傳力度，統(tǒng)一思想認識，對從項目管理人員到普通施工人員都要進行教育，讓大家意識到，工程項目成本管理既不是某個領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，也不僅僅是某個員工的責(zé)任，而是全體人員的責(zé)任和義務(wù)。所以在工作中既要注重分工，同時又要注意各部門的配合和協(xié)調(diào)，這樣才可能降低成本，讓大家意識到“降低成本，人人有責(zé)”。
將成本控制意識作為企業(yè)文化的一部分。消除認為成本無法再降低的錯誤思想，對企業(yè)全體員工進行培訓(xùn)教育，要求企業(yè)各級管理人員及全體員工充分認識到企業(yè)成本降低的潛力是無究無盡的，人人應(yīng)對成本管理和控制有足夠的重視。
�。ǘ┪锪骼碚撛陧椖砍杀究刂浦械膽�(yīng)用
物流理論，是一門研究物料流、人員流、信息流和能量流的計劃、調(diào)整和控制的系統(tǒng)性學(xué)科。最早是研究“貨物配送”的學(xué)科，隨時代的發(fā)展，其內(nèi)涵及研究對象也不斷拓展。從單純的“貨物配送”延伸到集“物資流、資金流、信息流”為一體的全方位管理。項目在施工過程中，需要消耗大量的水泥、砂、石、鋼筋等材料，這些材料價格如何波動、是分批購進還是一次性購進使項目資金處于最優(yōu)動作，以及在使用過程中除去正常損耗能否保證全部用于工程并做到庫存為零，使項目成本降低等都需要進行決策，而物流理論可為決策者們在項目資金運作、材料采購等方面提供了理論支持，為項目在成本控制方面起到積極的指導(dǎo)作用。
比如：運用庫存理論確定現(xiàn)場大宗材料的經(jīng)濟庫存量。
施工中經(jīng)常會碰到大宗材料的采購，這些材料是分批購進還是一次購進以及分批購進時，每次購進多少量均涉及到項目資金動作、成本控制、庫存能力、生產(chǎn)的連續(xù)性。因為一次購進雖訂貨成本和運輸成本花費少，但庫存成本高，資金壓力大。分批購進雖庫存成本少，資金壓力小，但訂貨成本和運輸成本花費多，同時不合理的購進批量還難以保證生產(chǎn)的連續(xù)性。如何使以上紛擾復(fù)雜的矛盾能趨于平衡，保證項目資金合理運用、生產(chǎn)得以順利進行、成本減至最低，運用庫存理論便可化難為易、化繁為簡。
總之，物流理論在項目成本控制中起著很重要的作用，學(xué)習(xí)和運用物流理論的內(nèi)涵，并充分運用到施工企業(yè)的項目中，用“知本”控制成本，為項目的成本控制決策提供科學(xué)的依據(jù)，必然產(chǎn)生顯著的經(jīng)濟效益。
（三）成本的系統(tǒng)管理觀念
受長期計劃經(jīng)濟觀念的影響，企業(yè)在成本管理中往往只注重生產(chǎn)成本的管理，忽視了成本分析與研究，這種成本管理觀念遠遠不能適應(yīng)市場經(jīng)濟環(huán)境的要求。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)樹立成本的系統(tǒng)管理觀念，將企業(yè)的成本管理工作視為一項系統(tǒng)工程，強調(diào)整體與全局，對企業(yè)成本管理的對象、內(nèi)容、方法進行全方位的分析研究。
一方面，為使企業(yè)產(chǎn)品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)（制造）過程，而是應(yīng)該將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分析，以及產(chǎn)品的設(shè)計；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，就會涉及到產(chǎn)品的信息來源成本、技術(shù)成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。對所有這些成本內(nèi)容都應(yīng)以嚴格、細致的科學(xué)手段進行管理，以增強產(chǎn)品在市場中的競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。如在產(chǎn)品設(shè)計階段推行價值分析，就是一種技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的成本管理手段。
另一方面，在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)管理的重心應(yīng)當(dāng)由企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，由重生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向重經(jīng)營決策管理，研究分析各種決策成本也就成為企業(yè)成本管理的一項至關(guān)重要的內(nèi)容，如相關(guān)成本、差量成本、機會成本、邊際成本、付現(xiàn)成本、重置成本、可避免成本、可遞延成本、未來成本，等等。在企業(yè)成本管理中，重視和加強對這些管理決策成本范疇的研究分析，可以避免決策失誤給企業(yè)帶來的巨大損失，為保證企業(yè)作出最優(yōu)決策、獲取最佳經(jīng)濟效益提供基礎(chǔ)。
三、施工項目成本控制的原則
�。ㄒ唬╅_源與節(jié)流相結(jié)合的原則
降低項目成本，需要一面增加收入，一面節(jié)約支出。因此，在成本控制中，也應(yīng)該堅持開源與節(jié)流相結(jié)合的原則。力爭做到每發(fā)生一筆金額較大的成本費用，都要查一查有無與其相對應(yīng)的預(yù)算收入，是否支大于收，在經(jīng)常性的分部分項工程成本核算和月度成本核算中，也要進行實際成本與預(yù)算收入的對比分析，以提高項目成本的降低水平。
開源節(jié)流應(yīng)與成本的節(jié)約原則緊密地結(jié)合在一起，提倡節(jié)約型生產(chǎn)，嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關(guān)財務(wù)制度，對各項成本費用的支出進行限制和監(jiān)督；優(yōu)化施工方案，節(jié)約人、財、物的消耗；是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最基本方法和渠道。
�。ǘ┤婵刂圃瓌t
1.項目成本的全員控制
項目成本是一項綜合性很強的指標，它涉及到項目組織中各個部門、單位和班組的工作業(yè)績。也與每個職工的切身利益有關(guān)。因此，工程施工項目成本控制的高低需要大家關(guān)心、需要項目所有建設(shè)者群策群力，項目成本的全員控制，并不是抽象的概念，應(yīng)有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟核算等等，防止成本控制人人有責(zé)又都人人不管。
2.項目成本的全過程控制
施工項目成本的全過程控制，是指在工程項目確定以后，自施工準備開始，到竣工交付使用、直至質(zhì)量保證期的結(jié)束，每一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)，都要納入成本控制的軌道。也就是：成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
�。ㄈ﹦討B(tài)控制原則
動態(tài)控制原則對于具有一次性特點的施工項目成本來說，應(yīng)該特別強調(diào)項目成本的實時控制。由于施工準備階段的成本控制，是根據(jù)上級要求和施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制方案，為今后的成本控制作好準備。而竣工階段的成本控制，成本盈虧已經(jīng)基本定局，即使發(fā)生了偏差，也來不及糾正。因此，把成本控制的重心放在土建、結(jié)構(gòu)物、橋梁、預(yù)制件的生產(chǎn)等主要施工階段上，是十分重要的。
�。ㄋ模┴�(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則
在工程項目施工過程中，項目經(jīng)理、工程技術(shù)人員、業(yè)務(wù)管理人員以及各單位和生產(chǎn)班組都負有一定的成本控制責(zé)任，形成整個項目的成本控制責(zé)任網(wǎng)絡(luò)；各部門、各單位、各班組在肩負成本控制責(zé)任的同時，應(yīng)享有成本控制的權(quán)力，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，以行使對項目成本的實質(zhì)性控制。最后，項目經(jīng)理還要對各部門、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，并與工資分配緊密掛鉤，實行有獎有罰。
嚴格按照經(jīng)濟責(zé)任制的要求，貫徹責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，這樣，成本控制才能真正發(fā)揮及時有效的作用。實踐證明，只有責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才是名實相符的項目成本控制，才能收到預(yù)期的效果。
四、施工項目成本控制的實施策略
工程項目的建設(shè)以及成本控制作為一個系統(tǒng)工程，牽扯到工程施工的方方面面，我們可以將工程項目劃分為以下幾個階段進行成本控制：
�。ㄒ唬┩稑穗A段的費用控制
企業(yè)在進行投標時，應(yīng)針對投標的目的及期望值，投標費用的開支應(yīng)有計劃，不能因投標很重要就對投標費用無計劃的開銷，造成人力，財力的無形浪費。因此，對投標費用的控制應(yīng)做好如下幾項工作：
1.適當(dāng)控制投標辦公費用
投標辦公費用主要包括投標資料的編制、打印、復(fù)印等日常辦公費用。這方面，主要應(yīng)注意投標資料要盡量在經(jīng)營部門自有計算機上編制，而且盡量減少在編制過程中的打印、復(fù)印，要盡可能少的到公開的打印復(fù)印門市辦理，因為這樣不僅會加大投標費用開支標準，而且很可能造成投標機密的泄漏，給本企業(yè)投標造成不應(yīng)有的損失。
2.制定投標活動費用的開支標準
主要是制定投標人員出差食、宿、行、招待等開支標準。制定開支標準的原則，即要滿足投標活動正常展開，又要厲行節(jié)約，使每一分開支發(fā)揮作用，取得效用，根據(jù)近年來投標活動情況，進一步參照差旅費報銷標準，由企業(yè)制定具體的人員住宿，車船飛機乘坐、出差伙食補助以及投標過程中招待等項開支標準，而且可以對部分費用實行人員包干。
3.盡可能利用網(wǎng)絡(luò)、電信等高科技信息手段。
企業(yè)要不斷進步，就必須不斷運用現(xiàn)代高科技手段，投標也是如此。如對有些投標項目的了解跟蹤等，要盡可能利用網(wǎng)上信息，進行網(wǎng)絡(luò)查詢，或電話聯(lián)絡(luò)等。這樣可節(jié)約不少的差旅、住宿等費用。
4.對投標過程中的金融、公正等各項費用的管理。
投標過程中，業(yè)主經(jīng)常要求企業(yè)辦理各類銀行保函，要求公正部門對投標人、委托人、授權(quán)人或投標人資料等進行公正。這方面，企業(yè)可根據(jù)所在地開戶銀行和公正部門客觀條件，盡量與銀行簽署銀企合作協(xié)議。在國家及銀行規(guī)定范圍內(nèi)盡可能降低銀行手續(xù)費用，與公正部門簽訂合作協(xié)議，降低公證費用開支。
�。ǘ┕こ淌┕るA段的成本控制
工程施工階段是產(chǎn)生成本的關(guān)鍵階段，特別是低價中標原則的實行，施工企業(yè)中標項目的利潤已經(jīng)很小，個別情況下甚至沒有利潤，由此可見，工程項目在實施過程中，巧妙運用合同中的有利條款進行有效的變更和索賠顯得尤為必要，同時也是開源節(jié)流原則的重要體現(xiàn)。
合理利用優(yōu)勢單價就是一種開源節(jié)流的措施。優(yōu)勢單價是指中標項目中利潤空間比較大的合同單價。合理的利用優(yōu)勢單價，就是在施工的過程中，盡量利用設(shè)計變更，增加優(yōu)勢單價的工程數(shù)量，從而獲取更大的利潤。在中標單價中，基礎(chǔ)砌筑主要有兩個單價，一個漿砌塊石，一個是片石混凝土。漿砌塊石材料單價低（以山區(qū)為例，塊石來源豐富），屬于勞動密集型項目，消耗人工數(shù)量很大，施工進度比較慢。業(yè)主和設(shè)計單位基于造價的考慮，采用漿砌塊石基礎(chǔ)的工程量很大。施工企業(yè)基于有利于中標的考慮，漿砌塊石的投標單價比較低，基本是保本單價。片石混凝土造價高，業(yè)主和設(shè)計單位僅在重點部位采用，工程量比較少，投標單價比較高，利潤空間也很大。
合理利用優(yōu)勢單價，特別要注意抓住設(shè)計變更的有利機會，利用不同的施工工藝的特點，盡力說服業(yè)主，盡可能增加優(yōu)勢單價項目工程數(shù)量，以利于增加贏利。
工程施工中實現(xiàn)設(shè)計意圖可以有多種方式，常常是多選一的問題。比如基礎(chǔ)工程，既可以采用漿砌塊石工藝，也可以采取漿砌片石，甚至可以采取干砌塊石，當(dāng)然還可以采取片石混凝土澆筑、混凝土澆筑、鋼筋混凝土澆筑等，這些方案各有優(yōu)缺點，有的造價高，有的造價低，有的施工速度快，有的施工速度慢。但無論采取哪種方案，同樣都可以達到設(shè)計要求的基礎(chǔ)強度。
施工過程中，由于某些因素要進行趕工期，并要求當(dāng)成政治任務(wù)來完成。按照原來的設(shè)計以及施工進度，在要求的工期內(nèi)完成路基成型可能性不大，這就要求必須進行設(shè)計修改，特別是基礎(chǔ)施工。項目充分利用這個有利的時機，通過詳細的方案論證提出：因工作面狹小，漿砌塊石施工機械化程度低，消耗人工巨大，塊石運輸存在很大的困難（需通過這條唯一的公路進行運輸），施工進度緩慢，無法在工期內(nèi)完成路基成型。片石混凝土采用混凝土集中攪拌，混凝土運輸車運輸，機械化程度較高，澆筑同樣數(shù)量的基礎(chǔ)施工速度比漿砌塊石快一倍，基本可保證在工期內(nèi)完成任務(wù)。建議業(yè)主單位和設(shè)計單位采用片石混凝土澆筑方案。業(yè)主經(jīng)過慎重考慮，最終同意了將大部分漿砌基礎(chǔ)修改為片石混凝土基礎(chǔ)的變更方案。這個基礎(chǔ)施工方案的修改，增加了五千多立方毛石混凝土，相應(yīng)減少了同數(shù)量的漿砌塊石，施工單位卻增加了七十多萬的利潤。
�。ㄈ┕こ炭⒐を炇针A段的成本控制
1.精心安排，干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。
從現(xiàn)實情況看，很多工程一到竣工掃尾階段，就把主要施工力量抽調(diào)到其他在建工程，以致掃尾工作拖拖拉拉，戰(zhàn)線拉得很長；機械、設(shè)備無法轉(zhuǎn)移，成本費用照常發(fā)生，使在建階段取得的經(jīng)濟效益逐步流失。因此，一定要精心安排（因為掃尾階段工作面較小，人多了反而會造成浪費），采取“快刀亂麻”的方法，把竣工掃尾時間縮短到最低限度。
2.重視竣工驗收工作；順利交付使用。
在驗收以前，要準備好驗收所需要的各種資料 （包括竣工圖，送甲方備查；對驗收中甲方提出的意見，應(yīng)根據(jù)設(shè)計要求和合同內(nèi)容認真處理，如果涉及費用，應(yīng)請甲方簽證，列入工程結(jié)算。
3.及時辦理工程結(jié)算
一般來說：工程結(jié)算造價是按原施工圖預(yù)算呈增減態(tài)勢，但在施工過程中，有些按實結(jié)算的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，是由財務(wù)部門直接支付的，項目預(yù)算員不掌握資料，往往在工程結(jié)算時遺漏。因此，在辦理工程結(jié)算以前，要求項目預(yù)算員和成本員進行一次認真全面的核對。
4.質(zhì)保期內(nèi)的成本費用控制
在工程保修期間，應(yīng)由項目經(jīng)理指定保修工作的責(zé)任者，并責(zé)成保修責(zé)任者根據(jù)實際情況提出保修計劃 （包括費用計劃），以此作為控制保修費用的依據(jù)。
（四）其他方面的成本控制
1.重視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制
“質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。質(zhì)量成本分為內(nèi)部故障成本（例如：返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（例如：保修、索賠等引起的費用）、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等四類。
長期以來，施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，或者過于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，或者片面追求經(jīng)濟效益而忽視質(zhì)量。前者工程質(zhì)量雖然有較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；后者利潤指數(shù)可能很高，但因質(zhì)量上不去，會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成不良影響。
2.合理的對“工期成本”的管理和控制
“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。有些施工企業(yè)對工期成本的重視不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期、要進度，勢必造成工程成本的額外增加。
3.做好對外分包、外加工、外采購的成本管理與控制。
加強對外分包、外加工、外采購的企業(yè)相應(yīng)資質(zhì)等級、隊伍素質(zhì)、施工質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量、價格等方面進行考核，并選擇多家進行比較。在保證工期、質(zhì)量的前提下，選用價格較低的合作者。要認真進行分包合同的談判和簽訂。要根據(jù)總承包合同內(nèi)容和工程具體施工情況，進行分包合同的談判和簽訂。將總承包合同的內(nèi)容和制約條件的相關(guān)之處分解納入分包合同，尤其是總承包合同的風(fēng)險條款要分解納入分包合同，使分包與總包共同承擔(dān)工程的施工風(fēng)險。要落實審批制度，并規(guī)定分包簽訂的審批流程和審批權(quán)限，要設(shè)置對口部門和領(lǐng)導(dǎo)把關(guān)。同時對分包工程、外加工、外采購實行施工預(yù)算用量與市場比價的控制，使其實物量在施工預(yù)算用量范圍內(nèi)、價格在市場較低范圍內(nèi)。要堅持實事求是，嚴格進行對外分包、外加工和外采購的結(jié)算及審批。做到做多少結(jié)算多少，供多少結(jié)算多少，杜絕“跑冒”和“人情”結(jié)算現(xiàn)象。要把好付款關(guān)，對于外分包、外加工、外采購的付款，既要按合同辦，又要與總承包資金收取掛鉤。一般不準超前付款，更不準超額付款，并對分包的各種形式的讓利仔細清算。要對分包的合同額、結(jié)算額、支付款情況等建立臺賬，納入企業(yè)內(nèi)部定期檢查的重要內(nèi)容之一。每次檢查時，要對外分包、外加工、外采購從合同內(nèi)容到實物量、比價、結(jié)算、付款等進行全方位檢查，做到一筆不漏，從而達到對分包成本的動態(tài)管理和有效控制。
4.施工現(xiàn)場的安全成本管理及控制
百年大計，質(zhì)量第一，為了保證工程質(zhì)量，安全生產(chǎn)就應(yīng)擺在突出的位置。安全生產(chǎn)，責(zé)任重于泰山，安全管理是施工企業(yè)最難的管理，也是第一位管理。忽視和漠視安全生產(chǎn)將會給國家和人民帶來意想不到的災(zāi)難，同時也會造成社會總成本的劇增，隨之而來的是生產(chǎn)成本的飚升。2005年，全國煤礦行業(yè)屢次出現(xiàn)的安全生產(chǎn)事故無不證明了這一點。因此，對于工程項目而言，它的安全生產(chǎn)管理和安全成本的控制應(yīng)得到高度的重視。
現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理的目的，在于保護施工現(xiàn)場的人身安全和設(shè)備安全，為工程項目的順利施工起到保駕護航的作用，避免不必要的停工損失，甚至避免了項目責(zé)任事故進行的額外開支。在施工現(xiàn)場應(yīng)遵守各種機械設(shè)備、電器設(shè)備等的具體操作規(guī)程，注重從制度建立上抓安全建設(shè)，經(jīng)常檢查消防設(shè)備以及工地食堂的衛(wèi)生檢查和管理，一切要從源頭上抓起，落實到個人，責(zé)任具體到個人。除了注重從制度上建立和完善、 操作規(guī)則的遵守之外，項目對安全生產(chǎn)也必須有一定的資金投入，購進相關(guān)的安全生產(chǎn)設(shè)備設(shè)施等，這是必不可少的，是進行安全生產(chǎn)的基礎(chǔ)。
另外，工程項目的安全成本控制還應(yīng)當(dāng)具有前瞻性和預(yù)見性，應(yīng)當(dāng)靈活而有效的處理發(fā)生的責(zé)任故障。用最小的付出處理好出現(xiàn)的弊端，為工程項目的安全成本控制減少開支。比如，在工程項目的施工現(xiàn)場，出現(xiàn)由于交通事故造成的人員受傷或死亡的時候，項目負責(zé)安全文明施工的領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)當(dāng)預(yù)見到處理這種事件非常棘手，事故的成本開支會隨處理效果的好壞或大或小，積極主動的進行處理，避免由于推委責(zé)任，拖延處理時機，造成后期處理的各種連帶麻煩，甚至出現(xiàn)阻工、打官司的事件。一旦打起官司，這是對工程項目來說是一種無端的損耗，勢必造成工程成本的無限上揚，所以處理事故應(yīng)及時、積極、果斷、明確，在掌握原則的基礎(chǔ)上給以適當(dāng)?shù)难a償，會帶來更大的成本節(jié)約，這就是處理事故的靈活和有效性。
總之，對于預(yù)見或發(fā)生的事故，控制和處理得是否得當(dāng)，直接影響到工程成本的增減變化。工程項目的安全成本控制作為工程項目三大控制之一，是整個工程項目成本控制的重要組成部分，是必要的補充和完善。
五、結(jié)束語
一個完整的項目成本控制方案，還應(yīng)該包括與業(yè)主單位、勘察單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位的業(yè)務(wù)關(guān)系協(xié)調(diào)，項目管理費用的控制，不但包括成本核算對象的控制，甚至包括與地方的關(guān)系處理，施工企業(yè)項目成本控制在整個項目目標管理體系中處于十分重要的地位，實施成本控制，對降低工程成本，改善經(jīng)營管理，提高職工的主人翁意識和勞動積極性都有極其重要的作用。特別是對提高工程質(zhì)量、確保安全施工等方面也有深遠的意義。加強施工企業(yè)項目管理中的成本控制既是企業(yè)積極適應(yīng)WTO的規(guī)則要求，又是向科學(xué)管理要效益的具體舉措，在激烈的市場競爭中不斷地自我完善，增強企業(yè)的生命力，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中可持續(xù)發(fā)展。
